关于企业全面预算管理研究的论文.docx

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关于企业全面预算管理研究的论文

关于企业全面预算管理研究的论文

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　　第一篇

　　一、企业全面预算管理现存问题分析

（一）基础工作薄弱

　　国内的企业全面预算管理认识程度不够，大多数的企业将其视为普通的经济预算制度，在实际的执行过程中将其依附于企业的各类管理制度中，难以真正的落实和起到效果。

全面预算管理制度的执行既需要前期的大量资料分析，又需要配套的管理考核机制辅助运行，而这些工作需要企业领导层的高度重视才能实现。

当前企业全面预算管理工作的基础薄弱主要体现在：

全面预算管理制度不完善和企业的内部管理制度不完善两个方面，因此大多数企业全面预算管理的应用效果并不明显。

（二）预算管理考核制度不完善

　　全面预算管理要求企业的管理部门有足够的认识，要从各个方面来制定管理制度和确定考核机制，因为全面预算管理并不是单纯的考核阶段性财务结果的制度，而是针对企业产生成本的各个方面进行管理，从预算的最初编制、审核，到预算的执行和微调，都必须与全面预算管理相结合，如此才能真正的客观、真实反映企业预算管理情况，为企业的发展提供准确的参考数据。

完善的全面预算管理制度应该是既有针对执行结果的考核，也有针对预算计划的考核，并在每一个考核阶段分析各部门执行结果产生的原因，根据分析结果制定下一阶段的政策，如此才能实现企业运营的良性循环，保障预定目标的实现。

　　二、企业全面预算管理现状产生的原因分析

　　造成企业全面预算管理制度推行困难的原因是多方面的，既有客观的原因，也有主观的原因，更多的是由于国内企业对该制度不够重视造成的，主要原因如下：

（一）管理层对全面预算重视程度不够

　　企业的责任部门甚至是高管层仍然认为编制预算纯粹属于财务行为，小部分人甚至认为全面预算的编制只是财务部门的事情，公司单纯是为了编制预算而编制预算，未能充分发挥预算的管理职能。

（二）预算管理人员素质低下

　　当前企业对全面预算的认识程度不够，许多企业只是将其作为一种常规的预算手段引入，因此缺乏相应的全面预算管理人才的培养，导致企业的全面预算管理人员素质低下，管理者自身对全面预算的理解都不够深入，更何谈对企业的发展产生促进作用。

　　三、强化企业全面预算管理举措

　　根据上述分析，可以知道企业全面预算管理推行的主要困难在于管理人员的水平和配套制度的制定两个方面，因此可以从这两个方面入手，强化企业全面预算管理制度。

（一）提升预算人员素质

　　要想确保全面预算管理制度的顺利施行，首先要有专业的全面预算管理人才进行制度执行，因此企业需要通过人才引入和人才培训的方式来建设自己的全面预算管理人才队伍。

人才引入是指直接从人力市场招聘专业的全面预算管理人员，人才培训是指企业聘请专业全面预算管理人员对本单位的预算管理人员进行培训，提高其素质，企业应当根据自身的特点和实际情况来安排和分配。

（二）提升基础工作质量

　　企业全面预算管理制度的执行不是单一的财务管理工作，更是企业的全面管控工作，因此需要各部门的相互配合才能实现，这就需要企业的基础工作质量必须进行提高，才能确保全面预算管理制度的执行。

可以从内控制度、编制预算基础信息、预算体系建设三个方面入手，强化企业的监管、提高企业各类信息的准确性和使用效率、明确各部门的执行权限与责任，如此才能真正的推行企业全面预算管理制度。

　　四、结束语

　　综上可以看出，我国的全面预算管理制度应用还处于探索阶段，许多的企业对这种制度的认识不够深入，但是针对全面预算管理制度的研究正在逐渐深入，国家对全面预算管理制度的重视程度也在提高，相信我国企业在全面预算管理的实际应用上一定会迎头赶上国际企业，为我国的经济发展奠定更坚实的基础。

　　作者：

刘磊单位：

蒙牛乳业泰安有限责任公司

　　第二篇

　　一、企业实施财务预算管理的必要性

（一）企业科学管理的需要

　　目前，我国多数企业普遍存在财务问题，如财务管理混乱、信息失真、账目不清等。

究其根本原因就是财务管理人员本身素质不够高，并且受制于领导，企业在追逐利益的道路上忽略了财务人员队伍建设。

作为市场经济的主体，现代企业应当打破传统职能管理限制，为了自身生存和发展，应当在战略目标和战略计划的指引下，强化企业协调管理理念，注重管理组织和计划职能。

如此，企业各分公司、子公司及各个职能部门目标一致，从而使得投资者与企业管理者行为一致。

现代化企业管理格局拥有一条主线将各种生产经营活动贯穿起来，即财务预算管理。

因此，做好企业财务预算管理是企业管理的迫切需要，同时也是检验企业科学管理的重要标志。

（二）产权制度变革的必然选择

　　企业管理者管理中心就是投资者所关心的产品和利润，两者是协同一致的。

目前，我国企业产权结构趋于多元化，出现了分散的投资群体。

分散投资者不仅关心当前的经营成果、当前实现的利润和利润总额，同时他们还非常关心企业未来的发展前景、未来的盈利能力以及利润质量。

为了适应投资者的需要，企业经营者需要扩大规划和控制范围，从关注利润预算延伸到资金预算和业务预算，并且包括现金流量预算和资产负债预算等。

因此企业大力推进财务预算管理是产权制度变革的必然选择。

　　（三）企业资本经营机制运行的必然需要

　　随着我国市场经济体制不断深入，企业目标需满足资本利益最大化的需求，企业财务管理目标同样需要满足企业获得最大限度财富的要求。

实现这一目标需要企业具有完善的资本经营机制，需要其进行广泛有效的资本经营，依照资本经营机制内在要求进行运作。

企业财务预算管理就是围绕企业战略目标，在科学预测、决策基础上推动企业生产经营活动按照规划进行运作，这与资本经营机制内在要求是一致的。

因此，企业进行资本经营，财务预算管理是必然选择。

　　（四）企业提高经济效益的有效途径

　　企业在日常经营活动中，需要将企业内部资源与市场需求进行有机结合，通过财务预算管理，可以将企业内部资源进行合理配置，从而保证企业最大限度满足市场需求。

同时，实施财务预算管理可以降低企业成本费用，在销售数量和价格一定的情况下，最大限度提高经济效益，为提高企业经济效益奠定了坚实基础。

再者，企业通过实施财务预算管理，将经济效益目标层层分解并落到实处，为提高效益提供可靠保证以及广阔的空间和时间。

　　（五）企业推进现代化管理的需要

　　随着市场经济体制不断完善，企业与国家，企业与社会及企业与职工之间发生了显著变化，需要依照市场经济原则进行等价交换。

市场与企业逐渐通过财务活动这个纽带和桥梁连接起来，企业财务活动也不再只是简单的资金收付，需要进行更为复杂的经济活动，例如，资金筹集、财务预算、投资决策等，这就对企业财务管理提出了较高的要求，财务工作不仅需要对企业生产经营筹措资金，同时需要选择较好的投资方案并管理企业资金的日常运作。

财务这些工作都直接关系到企业是否可以有效筹措资金，是否可以对所需资金进行有效预算，是否可以将其配置在最需地方，这些不仅影响整个企业的生存和发展，并且影响到社会经济发展。

根据成功企业经验，市场经济条件下，企业迫切需要建立一个适应现代企业活动的财务管理机制，预算管理就是最佳选择。

　　二、企业管理创新的思考

（一）企业管理创新需要理念创新

　　理念主导着人们的行为，影响着人们对问题的看法和认识，因此企业管理创新的灵魂是理念创新。

就目前来说，我国多数企业缺乏观念创新，习惯循规蹈矩，观念相对落后，对企业管理的意义和重要性认识不到位，导致企业科学管理、现代化进程缓慢。

所谓理念创新就是克服老旧思想，打破陈规陋习，从而树立全新的管理思路。

企业管理创新需要企业全体管理人员都积极主动参与，摒弃落后的旧思想，改变传统思维模式，增强企业竞争意识和战略意识，实现人人改变人人创新，从而在整个企业树立适应市场经济体制的新理念。

（二）进行文化创新，建立良好的企业文化

　　企业文化在一定程度上影响着管理活动的运行，有时制约着企业发展前景。

一个企业没有好的文化必定走不好走不远，企业文化是企业发展和创新的源泉，是企业激活生产力的法杖，是企业实现可持续发展的保障，企业拥有好的企业文化，可以增强企业执行力和凝聚力，进而强化企业核心竞争力。

因此，企业需要努力建设科学、完善的企业文化体系，为企业实现科学发展保驾护航。

笔者认为，企业抓文化建设需要着重从以下两个方面进行。

一是为了使企业具有足够的活力和凝聚力，企业应当培育自己独特的企业精神；二是为企业提升核心竞争力做服务，企业应当加强自身学习能力。

　　（三）强化企业管理队伍建设，巩固企业管理队伍凝聚力

　　企业管理是一门艺术，更是一门科学，需要将二者进行有效结合。

为了实现工作人员工作积极，文化认同度高，组织凝聚力强，需要强化企业管理队伍建设，巩固企业管理队伍凝聚力，其意义极其重大，为此企业需要做到以下几个方面。

一是企业应当吸贤纳士，向全社会招聘，提高企业整体素质；二是企业需要充分发挥典型示范作用，需要加强思想政治教育，并且需要加强考核结果，优化绩效考核体系；三是全面提升企业管理队伍素质教育，优化教育培训方式，可以不断提升教育培训层次，可以开展职业拓展培训，为了严格落实企业规章制度，同时需要加强监督力度，用跟踪的管理措施监督企业干部，凝聚企业一切可以凝聚的力量。

如此一来，企业全体人员共同努力，可以不断开拓创新，为个人、为企业、为社会做出新的卓越的业绩。

　　三、总结

　　综上所述，我国现代化企业实施财务预算管理、建立科学预算管理体系，是企业管理创新迫切需求，是广大财务工作者需要不断分析、研究的重要课题，也是实际工作者义不容辞的责任。

　　作者：

龙玉单位：

中铁十五局集团有限公司机关物业中心

　　第三篇

　　一、全面预算管理的特点

　　全面预算管理的实施是将建筑企业的整体占了目标作为基础，在实施中充分考虑到建筑企业的短期目标、经营目标等相关因素，并将建筑企业预算进行分解落实到每个具体的部门和员工，利用考核、控制等技术手段建立一整套指标控制和评价体系，正是基于此，建筑企业全面预算管理具有以下几个方面的特点：

首先是战略性。

战略性是建筑企业全面预算管理的要要特点，企业的整体战略是导向，只有符合企业战略的全面预算才会对企业发展具有积极意义，相反不符合企业战略的全面预算则不利于企业发展。

其次是全员性。

建筑企业全面预算的实施需要企业全体员工的参与，将预算指标进行分解落实到每一个具体的部门和个人，这样才能增强预算执行力，实现资源有效利用及合理配置。

再次是全程性。

全程性指的是建筑企业全面预算管理不能够仅仅停留在企业预算指标的制定和下达上，同时还应当重视预算的编制、汇总，而且还更应当关注企业预算的监管和执行情况，并且还要关注预算指标的分析和调整、预算的编制和评价，以此真正发挥企业全面预算管理的权威作用，切实加强全面预算管理对于管理的提升意义。

　　二、建筑企业全面预算管理内容分析

　　企业的日常经营管理都是将盈利作为根本目标，经济效益也就成为对一切经济活动进行衡量的综合性指标。

因此，建筑企业需要有效发挥预算管理职能，合理预期经营成本，有效降低企业的各项成产成本，确保以最小的消耗和资源，生产更多的产品和劳务。

建筑企业积极落实全面预算管理，并将现代成本管理融合到全面预算管理之中，企业积极强化供应过程的成本管理，以此强化物资采购成本管理预算、物资筹集资本预算，做好供应成本的控制及核算，落实好采购成本管理；同时建筑企业也加强了生产过程的成本管理，注重在生产过程中的规模经济效应，做好生产成本预算，并有效降低了生产成本。

销售过程中的成本预算也是企业很重视的环节，建筑企业通过强化销售管理，积极研究销售途径、销售手段、销售区域等一系列因素，尽量减少劳动耗损，完成相关成本预算指标。

　　建筑企业在进行全面预算管理时，逐步将关注的重点由原先的经营结果即利润预算向经营过程即资金预算和业务预算倾斜，并力争向经营成本、费用等相关核算进行追溯，尤其关注资产的形成过程，强调事中及事前的控制环节，通过管理收入、成本控制以及利润的形成整个过程来实现企业的生产经营目标。

在这一过程中企业的效益也不断提升，因此，全面预算管理不仅仅是能够实现提升经济效益和完成经营目标的一般性的管理工具，同时也是非常重要的管理手段。

建筑企业正是基于这一点，强化了全面预算管理在企业管理中的重要性地位，才有效提升了企业的营业收入及盈利水平。

建筑企业在编制预算时将预算目标值的可靠性及合理性作为预算编制工作的重点，设置科学合理的企业预算目标值来作为衡量企业经济效益的重要指数标尺，企业管理者不仅仅将预算管理指标作为经济效益的参考值，同时在实际生产运营中及时根据预算的执行情况不断进行优化和修正，以此来确保企业的经济效益及经济手段的落实更为全面，充分发挥了全面预算管理在企业管理中的事中控制作用以及纠偏作用。

　　建筑企业的全面预算管理中不仅仅包含了收入部分，同时也包含了企业的成本及费用部分，将实际收入、费用、成本值跟预算目标值相比较，管理者就可以发现企业运营中存在的问题并及时进行纠正和改善。

当建筑企业的收入以及成本费用水平与原先的预算指标发生偏差时，企业管理这就需要结合建筑企业自身特点及管理报告中所反映的相关问题采取必要的纠正措施，以此来进行改进纠正偏差。

同时建筑企业还考虑了成本跟费用之间的配比关系，使得两者之间具有较强的关联性，这样就能够为企业收入水平增长情况下有效节约成本提供支持。

建筑企业管理者积极结合企业实际生产特点，根据预算执行情况，分析影响预算执行的相关因素，并配合以相关的奖惩措施，合理有效地调配和使用资金，科学进行成本开支的控制，确保企业的各项成本费用按照预期目标执行。

　　总之，建筑企业在全面推行全面预算管理的过程中积极结合企业自身的生产实际，将预算指标细化并具体到各个环节中，使得企业的收入、费用、利润都处于预算管理的管控范围之内，并意识到全面预算管理跟增强企业效益之间的关联关系，实现全面预算管理跟企业相关管理工作之间的有效整合。

　　三、提升建筑企业全面预算管理水平的建议

　　首先，进一步优化全面预算管理跟建筑企业发展战略两者的结合。

作为建筑企业来讲，其战略管理中很重要的一项内容就是企业预算管理，建筑企业应当按照自身定位和战略规划，积极培育在市场中的竞争能力及竞争优势，努力满足客户及市场需求，以此获取市场地位，并积极履行责任义务。

当前，不少建筑企业在编制企业全面预算时，并没有将建筑企业自身的整体战略目标作为出发点和支撑，也没有将企业全面预算管理当做是实现自身战略目标的重要途径来加以对待，预算管理跟企业自身战略规划衔接上比较差，往往只重视短期目标而忽视了建筑企业的中长期战略目标，这种情况下建筑企业的全面预算管理很难贯彻执行企业的战略意图，企业的预算管理跟企业自身战略之间存在脱节，建筑企业全面预算管理往往难以实现预期目标，因此，企业在设立预算目标时应当区分短期目标跟中长期目标之间关系，准确把握企业的战略发展目标，明确企业短期目标应当关注近期的日常管理活动，并且要具体、明确、全面，切实提高建筑企业的短期经营活动业绩；而长期目标则要着眼于企业未来长期时间内的发展，做到宏观面上的有效管控。

　　其次，将建筑企业的所有收支活动纳入到预算管理中。

预算管理作为一种建筑企业管理活动，管理的对象不应仅仅局限于建筑企业的财务活动，它属于企业全面、综合的管理，具有全面的约束力和控制力，是将建筑企业战略层面的目标转化为具体目标的途径和手段。

部分建筑企业在制定全面预算目标时候，预算的内容不全面、预算指标的设置不够切实可行、也不够准确，缺少可操作性，这些都不利于预算管理目标的有效落实，一些建筑企业对于全面预算管理的理解存在偏差，在制定目标时过分强调财务预算及经营预算，预算的内容难以涵盖企业的所有经营范围，尤其是伴随着市场经济的迅猛发展，建筑企业多元化战略的实施越来越普遍，涉及的行业也越来越广，在这种情况下，做到企业全面预算管理的科学、全面、准确就显得更为重要。

当企业的收入以及成本费用水平与原先的预算指标发生偏差时，企业管理这就需要结合企业自身特点及管理报告中所反映的相关问题采取必要的纠正措施，以此来进行改进纠正偏差。

因此，建筑企业在实施全面预算管理时，要将权益性资本投资预算、固定资产投资预算以及债权投资预算等都纳入到企业预算管理中，并将各项收支都编制预算算指标中，杜绝收支有力在全面预算之外的情况发生，切实发挥全面预算的管理职能。

　　再次，提升预算编制技术手段，应当充分发挥信息技术和信息资源的作用。

信息化是建筑企业今后科学化管理的必然趋势，实现建筑企业财务、管理、生产及销售等各个环节的有效整合，提升信息资源的利用效率及效益，提升建筑企业信息化管理水平是建筑企业增强自身竞争能力的重要手段。

不过当前不少企业在进行预算编制时，信息化水平较低，信息手段利用较少，预算的编制仍旧是将建筑企业过去的经济活动及历史经验数据作为基础，预算的编制手段较为单一，技术手段相对落后，建筑企业今后应当将信息技术跟管理思想、信息资源有效结合，实现各个环节的信息衔接，实现资源的有效整合。

　　作者：

杨梅单位：

江苏北方路桥工程有限公司

　　第四篇

　　一、企业优化预算管理的途径

（一）尽快在企业内部建立起专门的预算管理组织或机构

　　企业要想深化预算管理机制的作用，势必需要一个专门负责预算管理相关事务的机构，也就需要尽快建立起专门的预算管理组织或者部门。

总体来说，为了进一步建立健全企业内部的监督约束机制，强化财务预算管理职能，企业必须在充分学习和研究国家相关的法律法规的基础上，尽快成立专门负责企业预算管理事务的机构，比如预算管理委员会或者总经理办公会等等，具体负责预算管理过程中的具体事宜。

要想顺利建立预算管理部门，需要企业从上至下的全面配合。

首先，企业管理层要加强对预算管理内涵和外延的深入学习，提高预算管理意识，认识到完善的预算管理制度是企业实现长远经营战略目标的基础。

其次，预算管理是一项较为复杂的系统性工程，涉及到企业的多个管理层级和日常经营过程中的多个环节，因此难以做到一蹴而就，需要将预算编制、执行、控制、考评、激励等活动与企业的日常经营生产环节相互结合。

由于这些环节都是由来自企业内部不同部门的员工分别执行，因此在预算管理的过程中，也需要全体员工的积极参与，企业管理层也应该倾听广大员工的意见和建议。

最后，企业管理层要给予整个预算管理工作大量的支持，包括沟通协调各个管理层级、各个部门之间的权利和责任，尽可能调动起各个部门及员工的参与积极性，争取做到全员预算管理。

（二）制定合理的企业预算管理目标

　　企业在制定预算管理目标的过程中，务必将企业的短期利益和长期发展相结合，充分考虑企业所处的发展阶段和实际状况，制定出能够促进企业可持续发展的预算管理目标。

如果企业的预算管理缺乏战略意识，那么这样的预算充其量仅仅只是一个短期行为，缺乏长远的指导意义，难以帮助企业获得更大的市场竞争优势。

鉴于此，企业在实施预算管理之前，应该首先明确自身的战略发展目标，在此基础上将编制的各期预算进行前后衔接，夯实预算管理的基础工作。

从整体来看，企业的战略管理包含预算管理的内容，这里的预算管理不仅仅是简单的方法，而是与企业的战略导向和目标息息相关，选择最为恰当的预算管理模式，判断预算管理的关键环节。

预算管理只有定位得当，才能够充分发挥其实际效用。

　　（三）提高预算管理人员的业务能力

　　预算管理针对的是企业的全体经营活动和未来规划，因此需要预算管理人员充分了解企业的实际经营状况，熟悉企业的各项规章管理制度。

鉴于此，企业为了能够提高预算工作的实际效果，必须重视对现有预算管理人员业务素养的提升。

首先，企业应该安排预算管理人员进行轮岗锻炼，以便更加了解企业的经营流程和实际状况，在此基础上制定出具有针对性的预算管理措施。

其次，重视对预算管理人员专业知识的培训，为其提供更多的学习机会，及时更新知识体系，逐步提高预算管理人员的工作能力。

最后，企业还要积极促进不同部门之间的沟通和交流，提高部门与预算管理人员之间的协调程度，为预算执行打下良好的基础。

　　二、加强预算管理执行力度的对策

（一）建立完善、科学的预算考评体系

　　企业在进行预算管理的过程中，为了确保能够到达既定目标，需要建立起完善、科学的预算考评体系，以便能够对部门和人员进行客观的考核和奖惩。

预算管理的考评体系应该尽可能做深做透，对其中的所有关键环节都应该做到权责明确，将相关规定制度化、规范化。

同时为了考评体系具有实际可操作性，还可以将各项规定更加细化，包括应该完成什么工作，完成工作后会有何种级别的奖励、未完成工作将会有怎样的处罚、超额完成工作又会有怎样的额外奖励等等，切实做到赏罚分明。

相关的考评体系既可以采用刚性的条款规定，也可以采用客观、明确的数字，尤其需要注意的是，不论涉及奖励还是处罚，都不能出现用于模糊的灰色地带，否则预算考评体系的公信力将大幅度降低。

另外，在制定考评体系之后，企业一定需要采取措施确保考评结果的落实，不论奖励还是惩罚，都需要一一兑现，长此以往，预算管理将在企业当中受到更高的重视。

根据现有的经验可以总结出：

企业在建立预算考评体系时有两个问题需要注意：

一是预算管理委员会需要注意划分可控成本和不可控成本之间的差别，以便合理界定涉及成本费用管理部门或中心各自所需承担的责任和义务，确保考核指标符合实际情况，最大程度上调动各部门的主观能动性。

二是制定的奖惩措施也要具有一定的针对性，既能起到激励部门或员工的作用，同时也必须是企业能够承担的。

（二）重视对预算信息的及时反馈，提高预算编制的可靠性

　　企业在进行预算编制的过程中，或多或少都会涉及到难以立刻确定的数据和项目，很多情况下都需要对有关项目的数值进行估计，因此根据实际情况确定数据并及时调整是企业预算编制所必须面临的问题。

首先，企业的预算编制应该体现出现实性和先进性。

现实性对预算管理有着十分深远的意义，脱离了现实性，企业就难以调动起员工进行生产经营的积极性和主动性，预算管理的执行将变得十分困难。

另一方面，预算的先进性能够调动起企业员工的主观能动性，有助于企业短期目标的顺利实现。

可以说，预算编制唯有具备先进性和现实性，才有可供执行的基础。

其次，预算编制还必须具备可验证性。

可验证的预算具有更高的准确性，而且可以给员工相应的责任感和压力感，能够提高企业日常基础工作的效率和效果，让每一名员工都能够拥有参与企业管理的机会，增强对企业的认可程度。

以房地产企业为例，成本预算是房地产企业在项目开发过程中的重要内容，需要包括从项目决策期到项目正式建成的所有费用，具体涵盖土地成本、配套工程费、建设期贷款利息、设备购置费等等。

由于成本涉及项目繁多，不可控的因素也就想要增多。

鉴于此，房地产企业往往特别重视预算编制工作，每当发生较大幅度的预算变化时，都需要深入分析变化的具体原因和背景，并及时找到问题所在，争取尽快寻找到解决办法。

　　（三）选择科学的预算编制方法，提高预算的控制力和约束力

　　从预算管理的本质特征来说，企业的所有经营活动都应该围绕着预算目标而开展，并且将企业的经营战略在预算执行过程中得以落实，不断提高企业的日常管理水平。

原则上，企业的预算目标一旦设立，就不能轻易更改，应该在企业内部如同“法律”一般生效。

企业的各部门及其工作人员都需要在完成本职工作的过程中，严格执行预算管理的相关条款，切实做到围绕预算开展工作。

具体来说，企业需要按照预算管理中的具体要求和实施方案控制各项管理活动，对预算政策进行严格执行，并且引入监督机制，对预算执行情况进行全面及时地反映，并且在必要的情况下，实施制约手段，将企业的优秀管理方法与预算管理相互结合，取长补短，最终形成全面预算管理模式。

在预算编制方法的选择方面，目前应用较广泛的主要有零基预算法、弹性预算法、固定预算法等等。

通常来说，对于正处于成长期的企业来说，面临的不确定性较多，应该重点考虑采用弹性预算。

而对于稳定期的企业来说，由于市场情况已经较为明朗和确定，采用固定预算往往是更加合适的选择。

　　三、结