人力资源管理模式比较研究.docx

人力资源管理模式比较研究.docx

《人力资源管理模式比较研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理模式比较研究.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人力资源管理模式比较研究

中央电大开放教育工商管理专业本科毕业论文

浅析美、日两国人力资源管理对我国的启示

姓名任伟

学号0941001262601

学校濮阳电大

指导教师赵信鹏

完成日期2014年5月

内容摘要关键词…………………………………………………………………3

一、美国的人力资源管理…………………………………………………………4

二、日本的人力资源管理…………………………………………………………6

三、如何实现中国特色的人力资源管理…………………………………………9

参考文献……………………………………………………………………………11

内容摘要:

21世纪，高新科技的超速发展和全球化市场竞争的空前激烈，使得各国政府和各界人士更加清楚地意识到，企业赢得发展的关键,是企业的人力资源。

谁能有效地管理和发展人力资源，谁就能掌握科技、掌握市场、掌握知识经济时代的生产力。

文章介绍了美国和日本两个典型发达国家的人力资源管理模式，比较它们的起因和对各国企业发展的贡献，在借鉴美国和日本人力资源管理的经验和教训的基础上，对我国的人力资源管理提出了自己的一些见解.

关键词：

人力资源管理模式特征启示

浅析美、日两国人力资源管理对我国的启示

人力资源是拥有智力劳动能力和体力劳动能力的人。

同时，人力资源也包含人的现实的劳动能力和潜在的劳动能力。

因此，我们认为人力资源应该是指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。

因研究人力资本投资而获诺贝尔经济学家舒尔茨做过这样的研究：

美国自1929年到1957年，通过教育提供员工素质和培养人才所起的作用，对经济增长的贡献率约为33％。

著名的经济学家丹尼森在上世纪60年代的研究结果，也同样表明人力资本投资在美国经济增长中的巨大作用。

一、美国企业的人力资源管理

美国宏观的人力资源开发大背景，无疑为企业微观的人力资源管理提供了有力的支持。

美国企业的人力资源管理在企业中，尤其是在大公司中,同样受到重视.美国企业的人力资源管理有以下几方面的特点。

1，制度化、计划化的人力资源管理

美国企业的人力资源管理强调制度化和计划化,对人力资源管理各个环节的活动和一切问题的处理，都按照制度的规定和事先的计划进行.例如，企业的人力资源管理部门对企业的每一个职位进行工作分析，规定职位的工作责任、工作条件、能力要求、技术要求以及对员工素质的其他要求.这样，既能准确反映企业所需人才的能力状况，又能为严格录用和升迁人才打下科学的基础。

在员工招聘时，有关人员就按工作分析的规定,对应聘者进行测试和筛选,尽量使录用人员的素质和情况与岗位职能相符合.招聘中既避免高才低聘，难以长远留住人才，又避免低能高聘，增加企业培训负担.此外，员工的升迁、留用等等，都要按计划进行绩效评估，根据评估的结果进行人事决策。

绩效评估的因素包括：

工作的数量、工作的质量、知识技能水平、创造性、工作协调能力等等。

如果是管理人员，还要加上有关领导能力的评估因素。

企业的人力资源管理部门在绩效评估的基础上，决定员工的去留、升迁、薪酬或调动等等。

美国企业按制度按计划的绩效评估，为员工的奖惩升降提供了依据，促进了员工之间的竞争。

2，竞争性的等级制度

美国企业内部的分工和等级制度十分明确，相应的岗位职责也泾渭分明。

下级必须听从上级的指令，上级则必须在自己的职责范围内管理好下级。

平级之间各自“坚守岗位"，不能侵犯别人的权益，也不能对自己职责范围内的事情不尽职守.但是,美国权益内部的这种分工和等级制度不是僵硬不变的，而是在竞争的基础上经常变动的。

美国的企业以人的能力为中心，对员工的招聘、选择、升迁、增资等等，一概以员工的个人能力为确定的标准。

一个员工，只要能力出类拔萃，工作绩效非常显著，完全可以从较低的职位上被越级提拔到较高的职位上，一般不存在论资排辈的情况.此外,只要能力强，成就卓越，也很容易到别的企业去谋求更高的职位.因此，美国的员工，尤其是年轻的白领员工，都面临着很大的竞争压力，期望通过有成就的工作和职业培训，尽快进入管理阶层。

3,劳动力市场与员工流动

美国有着发达的劳动力市场，劳动力市场关系对企业内部的人力资源管理活动起着十分重要的作用.

（1）劳动力供给方与需求方的中介

从劳动力的供给方即员工来看，他完全根据劳动力市场信息和市场方式来谋求职业，例如，委托职业中介、阅读招聘广告，乃至网上求职等等，通过市场来寻找就业机会.甚至，员工在职期间，也根据劳动力市场的需求信息来参加培训和继续教育，调整自己的知识和技能，以谋取将来的生存空间和发展前途。

从劳动力的需求方即企业来看，也完全通过市场机制来获得所需要的雇员.同样是委托职业中介、刊登广告、发布网上招聘信息等方式寻找员工。

至于企业的核心人才乃至高层次管理者，也会通过猎头公司等专门的机构去别的企业“挖掘”。

因此,劳动力市场成为劳动力供求双方获取信息、发布信息和互相选择的中介.

（2）对薪酬的调节

美国员工的薪酬水平在很大程度上受劳动力市场的调节。

供不应求的人才，如计算机、信息等方面的专业人才,市场的平均薪酬水平很高.某些供过于求的文科人才，市场的平均薪酬水平就较低。

企业招聘员工必须参照同类员工的平均市场薪酬水平来决定本企业所支付的薪酬。

若是企业定的薪酬低于市场平均水平，就缺乏竞争力，难以觅到所需要的人才；若是企业定的薪酬水平过高于市场平均水平，则又会增加企业劳动力成本开支。

所以，美国企业的薪酬，完全受劳动力市场及其薪酬水平的调节.

（3）员工流动

在美国发达的劳动力市场背景下，员工的流动是经常的，员工流动率大大高于日本等国家。

这一方面是由于美国企业的文化使员工对企业没有多少归属感,一般员工在严格的等级制度下，基本不参与企业的管理;企业的情况和信息，一般员工既不了解，也不关心.另一方面是由于发达的劳动力市场使得员工和企业之间仅是市场买卖关系，一旦企业对员工不满意，或者经济不景气，企业马上就会辞退员工；同样，如果员工不满意企业，或另外找到了更好的工作,也会马上炒企业的鱿鱼.在美国，年轻白领员工的流动率达到百分之十几。

（4）国际化、全球化人力资源管理的观念

美国是多民族的国家，也是世界上目前接纳各国移民最多的国家.同时，美国又是一个资本输出和技术输出大国，许多大公司在世界各地设立了分公司、子公司或其它机构。

因此，无论是在美国本土，还是在海外,美国公司里的雇员都具有多民族、多文化背景的特征。

为了适应员工这方面的特点，也为了美国公司能在目前经济全球化的大趋势中尽快地向海外扩展，美国近年来大力提倡完善企业文化，以容纳并促进多民族的员工协同工作，共创企业效益。

在海外公司中，美国母公司也着重于员工的本土化政策。

人力资源管理面向国际、面向全球已经是美国企业考虑人力资源战略时必须重视的内容了。

二、日本的人力资源管理

第二次世界大战之后,日本在以美国为主的西方国家统治下，面临着经济恢复和高速发展的情况下,形成了以东方文化为根基充分吸收美国为代表的西方先进管理方法、思想和理论，逐步形成了具有本国特色的人力资源管理模式，即基于组织文化的资历主义管理模式。

（1）终身就业制

日本的终身就业制，指员工一旦受雇于企业之后，除了特殊情况之外,一般都能够在该企业工作下去，一直到退休为止。

从员工的角度来看，终生就业制使员工感到安全和稳定,同时又能在企业中谋求长期的发展。

所以员工愿意与企业建立长期的关系并忠于企业，因为这种长期关系对员工有好处。

从企业的角度来看，企业文化决定了企业比较重视员工对企业的忠诚和合作。

在终身就业制下，雇员之间也将考虑长期的共事而乐于合作，这又有利于对员工的管理。

因此,日本的企业也不愿意解雇员工。

如果碰到经济不景气等情况，企业也尽可能不以解雇员工为解决问题的手段，而是会采取调整工时,辞退临时工，或者是按比例减少所有员工的工资和奖金等方法来度过难关。

（2）年功序列制

“年功序列"制度是日本企业人力资源管理的重要特点之一。

“年功序列”主要表现在工资与晋升以个人的年龄和企业工龄为基本依据，其萌芽可追溯到日本的明治维新后期，期间由于产业革命浪潮的冲击，当时技术基础薄弱的日本企业为了稳定职工队伍，不得不采取定期提薪、发奖金和晋升等手段，而职工为了能够有安定的生活保障，也愿意遵守这种制度。

“年功序列”制度保证了企业高级管理干部具有丰富的实践经验和对企业经营状况的详细了解，有助于管理者更好地领导企业.企业职工的提薪、晋升除了与资历条件紧密相关外,还与该职工的工作成绩、工作态度、工作能力和适应性有关，因此，“年功序列”能够保证职工待遇逐年提高，而不会造成待遇上存在很大的差别。

正是由于“年功序列”的存在，使得所有职工都卷入一场旷日持久、长达几十年的提薪和晋升竞争过程之中。

这种竞争使得职工之间互相协作配合,并以企业的发展繁荣为其根本目的。

（3）评估和升迁

在年功序列制度下，一种是年功序列工资；另一种是年功升职。

无论是按年资来增长工资，还是按年资的积累来获得提升，都要经过企业的评估.例如,一个员工在进入企业之后，工作了若干年，即有了一定的年功基础，同时，又在同类员工中成绩卓著，他就会在通过一定的评估之后，被提升到管理人员的位置，然后又在管理人员的系列上积累年功，做出成绩并谋求进一步的升迁.另一方面,也有一部分员工能力特别强、成绩特别优秀，则有可能从员工位置或者低级管理人员的位置上越级提升,成为企业的较高级管理人员。

在日本企业中，无论以哪种方式升迁,都要通过人事考核评估和选拔考试，同时要经过上司的推荐。

日本企业对员工的考核和评估，内容广泛,包括知识技能、工作态度、人际合作、心理素质等等，甚至还包括文化素养、思想感情等等.因此，员工要通过这种全面素质考核评估，难度相当大。

通常日本企业的员工要承受比美国企业员工大得多的心理压力。

（4）企业内部的员工流动

尽管日本企业的员工终身受雇,没有失业之忧，也很少流动。

但是员工在公司内部却是可以流动的，并非终身从事单一的固定专业或者终身固守一个岗位。

日本员工在企业内部的流动形式主要有两种：

定期调任制和临时调动制.

定期调任制就是一种定期的人事轮调制度。

对新进入企业的员工,从基层部门开始，让他们在企业内部众多的岗位上定期轮换.定期调任制的好处是有利于让员工对企业或部门的整体情况有所了解，同时让员工对不同岗位的工作有所体会，这将推动企业内部各部门各岗位的员工建立更广泛的友好合作关系。

另一方面，在员工的定期调任中，企业将挖掘不同员工的才能和潜力，有利于企业的人力资源开发。

临时调动制就是企业为了调剂劳动力余缺，或者为了完成某项特定的任务，临时调动员工。

例如，某些部门季节性较强，在旺季中,企业就会调动其他部门的员工来补充该部门的缺员，待旺季过后，临时调动的员工再回归原部门。

员工临时调动增加了企业内部的劳动力供给，提高了企业的人力资源利用效率。

而且,由于日本企业的定期调任制,使企业员工的技能比较全面,完全能够在临时需要的情况下，去加强某一部门的工作。

（5）重视员工的培训

日本企业比美国企业更重视员工的素质，因而也花费了更多的培训费用来提高员工的素质和技能。

在员工培训中,除了要让员工掌握专业知识与技能之外，日本企业还重视对员工进行管理、人际关系、员工行为准则等方面的培训。

有些文化、管理与人际关系方面的培训，只适合于某个企业而不适合于其他企业，日本企业的这一种培训，又进一步巩固了企业的终身就业制度和员工对企业的忠诚度。

（6）人文主义的管理方法

日本企业的人力资源管理重视员工参与企业管理，强调企业和员工的合作关系，并将责任、忠诚等人义道义的观念贯彻到人力资源管理活动中去。

总之，人力资源管理的美国模式和日本模式，各有各的特点、长处和短处。

美国和日本的企业在实行自己的人力资源管理模式的同时，都借鉴和学习了另一种模式的长处.美国强调学习日本人力资源管理，通过员工参与管理和决策等方式来调动员工的积极性和对企业的忠诚度。

而日本企业则意识到，在强调员工合作的同时，应当向美国学习，提倡员工的个人能力和创新精神。

在经济全球化和竞争空前激烈的新世纪力，美国和日本的企业都在致力于进一步改革和完善自己的企业人力资源管理制度，力图获得市场竞争的主动权。

可以预计，未来成功的企业人力资源管理模式，应该是综合了美日两国模式的长处，并在此基础上有所创新。

三、如何实现中国特色的人力资源管理

今天，我国要实现可持续发展，不仅需要经济文明的发展,而且还要文化文明的发展。

在这一发展的进程中,它需要依靠充分的人力资源提供保障.虽然我国的人力资源开发与管理与发达国家之间还有一段差距,但我认为应从以下几个方面加强人力资源的管理与开发:

（一）重视基础教育投资

在改革开放初期,由于中国人口庞大，我们并没有把人当做资源来分配，仅当做廉价的劳动力使用，造成大量劳动力处于与生产资料分离半分离状态。

就业人口的劳动生产率低下，劳动者普遍的低素质和科学、管理水平的落后.

基础教育投资是人力资源开发的基础。

近年来，国家不断加大了对基础教育的投资力度，但是，与发达国家相比,仍然有很大的距离。

我国在2007年才完成小学、初中的普及九年义务教育，而日、美早已实现小学、初中、高中教育的普及.今后应加大国家教育投入特别是加大对义务教育的投资力度，提高基础教育的普及程度。

通过法律法规形式确定教育投入的总量和比例，以硬性的政策避免地方政府对教育经费的虚假投入；调整教育资源结构,促进教育资源向农村倾斜。

（二）加强国际合作，吸引国外的人才

设立各种形式的学术交流机构和咨询机构，为社会和企业各界的人才服务。

开放中国人才政策和完善中国“绿卡”制度,自2004年出台以来，中国正由“人才流失国”逐渐转为最主要的“人才回流国”.截至2011年年底，中国已吸引专家1500多人，加上地方政府的“千人计划",回来的人才已超过万人。

（三）促进企业人力资源管理发展

（1）转变企业人力资源管理观念,确立“以人为本”管理理念

企业目前的任务是转变传统的人力资源管理以“事”为中心，向现代的人力资源管理以“人”为中心，树立“以人为本”的管理理念,确定战略人力资源是企业“第一资源”的思想。

要充分尊重员工的价值，把员工看作是创造价值的资源,最大限度地调动和发挥人的积极性。

企业要始终将员工放在核心的位置.海信集团总裁周厚健说过“一个成功的企业,首先生产的应该是人,其次才是产品”。

（2）加大人力资源投资,建立培训系统，完善培训机制

培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要。

人力资源是资本而不是成本，对人力资源的投资非常有必要。

对员工进行再教育与培训，正确引导员工重视自身素质的提高,强化岗位技能的精益求精，树立终身学习的观念，主动谋求不断接受教育培训的机会。

有资料表明，一些国家的工人,普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5％－2.2％，轻工业部门将平均增长1.1％—2。

1％。

更重要的是,这种投资既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以增强企业的凝聚力。

企业应在培训员工方面给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制，使培训工作制度化。

（3）建立有效地激励机制和公平的薪酬福利制度

很多企业在激励制度上缺乏深刻的认识，采取单纯的物质奖励，忽略了员工的精神需求。

企业人力资源的激励应该保持精神刺激和物质保障相结合.此外，还要实行差异化的薪酬制度.实行绩效工资与岗位工资相结合的工资制度，把员工的薪水和企业效益，个人业绩结婚起来

（4）构建优秀的企业文化,增强企业的凝聚力

企业文化在增强员工的团体意识、维系员工之间关系等方面有着巨大的作用。

它像一种无形的手,统一企业成员的意念和目标,让员工齐心协力地为实现企业目标而努力。

优秀的企业文化可以对企业员工起到潜移默化的作用，激发人才的热情,保持强烈的进取心和荣誉感。

企业文化对企业员工的态度和行为具有强大的影响力，影响到员工的信念和思想

（5）从战略高度制定科学合理的人力资源总体规划

人力资源规划是指企业对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，或者是企业对其人力需求与供给作出的估计以及企业如何根据自身的实际情况进行人力资源战略的设计。

企业要给予人力资源总体规划足够的重视，企业的管理者应认识到它是整个企业战略的重要组成部分,对企业有着极为重要的意义。

人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要,将长期、中期、短期人力资源规划相结合,常规性和应急性人力资源规划相结合,使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化。

还要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能.

参考文献：

［1]董克用，《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社2007。

07。

01

[2］于永达、战伟萍等，《美国政府人力资源管理》清华大学出版社2011.04。

01

[3]费英秋，《中小企业人力资源管理》经济管理出版社2012。

04.01

［4]黄维德、董临萍，《人力资源管理》（第二版）高等教育出版社2009。

07。

01