人力资源开发案例及人力资源培训案例.docx
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人力资源开发案例及人力资源培训案例
人力资源开发案例及人力资源培训案例
1、国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。
学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。
2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。
但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。
虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。
经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。
按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。
行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。
2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。
不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。
不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。
根据本案例，请回答下列问题：
⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？
⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？
解析：
⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：
①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。
②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。
③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。
④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。
⑵可以采取的措施：
①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。
②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。
③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性
④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。
⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。
三、人力资源开发与培训案例
别具一格的杜邦培训
作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。
其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤
的员工到新加坡、美国等地区，让他们学习最新的银行知识与金融工具，培养他们的跨文化工作能力。
“人才库”计划
海外委派一般通过“人才库”计划实施。
花旗在全球都设有“人才库”计划。
被列入“人才库”计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。
如果花旗集团在美国、亚太等国家或地区有相应的职位空缺，便会在花旗中国的“人才库”中选择员工中的精英人才来应聘海外的职位，有机会和花旗其它国家的人一起面试其它国家的职位。
2000年，花旗中国派遣一名员工赴当时花旗的地区总部新加坡负责开发网上银行品牌。
当时还没有电子银行业务，网络银行还在慢慢起步的阶段。
他回国后，便带领一个团队来开展网上银行的业务，建立了花旗的第一个中文网站，开展网上银行的交易。
作为网上银行的专业人士，还受人民银行等的邀请讲授网上银行在海外和中国的一些运作情况。
“人才库”计划为花旗中国培养国际化的金融人才开创了一个非常好的先例。
许多员工被派往伦敦、新加坡、香港等国家和地区，学习世界最新的金融知识。
许多人才都是一些在中国目前还没有或正待开发的金融方面的人才，比如说结构性的融资。
在海外工作几年后，回国后再带领各自的团队在花旗中国筹建新的业务。
“人才库”计划使得花旗中国的员工能够到海外金融领域开拓眼界，促进花旗中国的发展。
欧莱雅的领导人培训
巴黎总部培训
欧莱雅是一家高度全球化的著名500强公司，在全世界50多个国家开展业务。
欧莱雅在全球范围内需要大批的高层管理人员，而且是能够跨文化的商业领导人。
承担领导人培训任务的是欧莱雅法国巴黎总部，即巴黎“欧莱雅管理教育中心”，对欧莱雅的全球高层领导进行培训。
每年，欧莱雅会选送全球有领导潜力的高级管理经理到法国巴黎总部参加高层培训，培训由欧莱雅集团与欧洲著名的工商管理学院INSEAD合作，设置名为“LeadershipforGrowth”的领导力培训课程，专门针对有工作经验的全球高层经理人。
有机会参加这种培训的学员将与来自世界各地的管理精英在这所世界一流的商学院度过紧张充实的20天，从顶尖的MBA教授以及经验丰富的欧莱雅高层领导那里，吸收先进的管理理念。
这项培训课程由INSEAD为欧莱雅量身定制。
授课老师包括INSEAD著名的教授、一些经济领域或政策领域非常有名的学者，欧莱雅的领导人也会亲自来给学员授课、演讲，为欧莱雅来自世界各地的优秀人才提供最顶尖的管理培训。
欧莱雅高层亲自参与领导人培训，体现了公司管理层对培养领导人才的决心。
欧莱雅全球领导人培训有两个目的，其一让他们学习最先进的管理经验；其次为来自全球各地的欧莱雅高级管理人员提供相互沟通的机会，有利于他们今后在工作中的交流与互助。
欧莱雅中国人事部总监戴青谈起她在巴黎培训的经历时，对人才济济的欧莱雅感到自豪，对欧莱雅出色的领导人培训感到自豪。
欧莱雅总部聘请了大批优秀的人才，如聘请了世界著名的专家教授进行基础研究，在巴黎培训总部，能够有机会结识许多国家的高级经理人以及研发人员，聆听充满智慧的专家教授们讲课，不但是宝贵的学习机会，更增加了对欧莱雅的认同、尊重感。
所以，在激励员工士气、增加员工忠诚度等方面，巴黎总部领导力培训也起到了巨大的作用。
“责任激励”——在实践中培养领导人
欧莱雅拥有良好的领导人培养环境，培训倾向于工作实践。
每一名欧莱雅员工都拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工成为领导人做准备。
不论是何种级别的岗位，责任就是对员工的激励，员工是责任的支配者与承诺者。
这就是欧莱雅的“岗位责任激励”，营造出培养领导人的自觉环境。
欧莱雅是一个培养与发展经理人、领导人的“大学校”，有各种相关制度与措施来培养与发展员工。
如欧莱雅开展管理培训生制度，根据需要，为培养未来欧莱雅领导人与管理人员做准备。
但通常在实际工作中，欧莱雅并不会明确确认员工要做的事情，而是让员工基于对公司以及自我使命的认识，对岗位职能以及公司发展战略的认识，以一名“企业家”的身份，来自己计划该如何开展工作，实现目标。
这种像“诗人”一样自主的做法正是欧莱雅文化的体现。
欧莱雅认为，员工每天所做的工作，每天所承担的责任，就是对员工最好的训练。
员工在工作岗位遇到的挑战都需要员工自己去用“诗人”般的智慧与“农民”般的勤劳去解决，通过在工作中激发员工的个性智慧，促进他们成功，是欧莱雅热衷的一种培养领导力的方法。
欧莱雅崇尚让员工在日常工作中学习与成长，通过承担更大的责任成长。
所以欧莱雅十分重视经理人对员工的激励作用，为员工创造机会，挑战员工，激励员工成功。
欧莱雅的经理人承担的不仅仅是促进业务增长的任务，更担负着培养领导人的重任。
盖保罗认为，欧莱雅最好的人事经理就是各业务部门的经理。
亚太区管理培训中心
1999年8月，欧莱雅在新加坡建立了亚太区管理培训中心，面向亚太地区的欧莱雅员工做定期的培训。
欧莱雅亚太区管理培训中心针对亚洲市场的特点和亚太地区员工的专门需要，组织各类研讨会和培训课程，卓有成效。
欧莱雅中国公司每年派出大量优秀员工去新加坡参加各种课程的培训，使他们有机会与亚洲其他国家经理人进行交流，分享经验，拓展国际化视野，提高竞争力。
欧莱雅的“按需培训”
欧莱雅的培训体系并不是一成不变的，而是灵活机动的。
员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训，就可以主动向上级提出培训的要求。
为了提高员工技能与管理能力，适应工作挑战，公司会及时安排员工去参加培训。
根据培训实际需要，在国内或新加坡等地开展。
这就是欧莱雅的“按需培训”，根据员工的需要灵活、及时地安排培训。
虽然欧莱雅的文化像“诗人”一样具有随意性，但欧莱雅的培训体系却环环相扣，步步为营。
从新员工培训，到专业技能与管理才能培训，到海外培训，以及在工作实践中培养领导人，欧莱雅的员工培训更呈现出像“农民”一样实用的特色，为欧莱雅培育出能够在全球化妆品市场独当一面的优秀人才。
迪斯尼的员工培训
世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。
不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。
美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1700万人参观。
研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。
到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。
所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。
1、从扫地的员工培训起
东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。
（1）学扫地
第一天上午要培训如何扫地。
扫地有3种扫把：
一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。
怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？
怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？
怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？
这些看似简单的动作却都应严格培训。
而且扫地时还另有规定：
开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。
这些规范都要认真培训，严格遵守。
（2）学照相
第一天下午学照相。
十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。
如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。
（3）学包尿布
第二天上午学怎么给小孩子包尿布。
孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。
抱小孩的正确动作是：
右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。
不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。
给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。
（4）学辨识方向
第二天下午学辨识方向。
有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。
训练3天后，发给员工3把扫把，开始扫地。
如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。
2、会计人员也要直接面对顾客
有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。
迪斯尼规定：
会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。
因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。
感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。
迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。
其它重视顾客、重视员工的规定：
（1）怎样与小孩讲话
游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。
迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。
因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
（2）怎样送货
迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。
因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。
迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。
这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。
去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。
这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。
搞员工培训，值得吗？
青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1990年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。
在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。
2000年后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。
春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。
计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。
把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。
每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。
这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。
近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。
为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。
在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。
副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。
杨旭提出：
"春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。
你我都知道，公司的销售任务很重。
目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。
那么剩下的一条路就是削减培训项目了。
我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。
而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。
因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。
"
春花回答道：
"老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。
但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。
再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。
你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。
正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。
因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！
"
"对不起，春花。
总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。
我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。
我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。
也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。
"
思考题：
1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？
为什么？
2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？
名企高层培训计划
一、惠普：
向日葵计划
在惠普，员工们当上部门负责人后，惠普为了帮助年轻的经理人员成长，有一个系统的培训方案－向日葵计划，这是一个超常规发展的计划，帮助中层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。
员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段，：
第一阶段为自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事－本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习机会。
具体点来说，在惠普，一个经理人不单自己要学习成长，更重要的是让团队成员成长。
经理更注重员工培养，当一名新员工入职后，经理会和他（她）一起制定试用期工作目标及相应能力提升培训计划。
每年制定年度绩效与发展目标时，经理会就部门业绩指标与部属一起讨论，让每一位员工了解自己的工作职责与绩效，让员工更清晰，对本部门、对公司的经营发展所起的作用，更有一种荣誉和责任感。
通过一对一的绩效访谈，确定绩效目标和培训发展目标。
在日常工作中，经理们都要花时间对员工进行指导及听取反馈，采用灵活的培训形式，对员工进行培养，以帮助员工达成绩效。
惠普的经理有这样一句话：
“功归他人，过归己任。
”惠普的经理更多地提供资源支持及协调统筹，帮助员工达成高绩效是他们的重要工作职责。
二、GE：
培养全球化的职业经理人
鲍伯•科卡伦是美国通用电气公司（GE）副总裁兼首席教育官，领导通用电气知名的约翰•韦尔奇领导发展中心，负责GE全球经理人的培训与发展。
鲍伯•科卡伦介绍，对于中层管理人员来说，我们给他们提供了正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层领导，身体力行的学会如何成为一个高层领导。
GE认为，领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授专家讲授，这样才能传授实际的经验和教训。
在韦尔奇担任CEO的20年中，共举办了280次这一类的课程，他每次都参加了授课，每一次都要讲两到六个小时，教授领导能力。
对于他们，我们教会他们怎样做事，而非做什么事。
如何培养全球化的职业经理人，这是我们一直探讨的话题。
GE的做法是让大家都来参与制定全球化工作程序，一个人可能在北京办公室工作，但他所做的工作可能会与欧洲、美国的客户、德国、法国等供应商进行大量的接触，让他们学会身处异地，站在全球化的视角上，客观、公正地出做出正确的决策。
GE在选人的时候，就选择那些诚信的人，同时，通过我们的体制培养他们成为一个杰出的管理者、领导者。
GE的文化中，鼓励员工做出承诺，并实现自己的承诺，GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导人。
三、广东太古可乐：
黄埔干训班
广东太古可乐的管理层十分重视员工的发展项目，并亲自参与其中。
干训班的内容中渗透了管理层的思维，融入广东太古的企业文化，培养具有广东太古特色的管理人才。
从2002年起，广东太古可乐对全公司主任级以上的所有的员工连续进行了三年的培训，每期的培训时间均在一周左右，每期的课题核心依次是：
第一年，基础业务知识，基础管理理念；第二年，公司核心流程，中级管理课程；第三年，公司业绩目标，高级管理课程。
大部分的培训均由公司的内部培训员和管理层来负责讲授，不仅与业务紧密关联，而且各个层次的员工有一周的时间聚集在一起，加深了他们之间的了解，促进了部门与部门之间的沟通。
黄埔干训班不仅仅是个培训的机会，更为员工提供了一个沟通的平台。
许多经理都十分珍惜每年的培训机会，把一些工作中的问题带去培训期间讨论。
黄埔干训班已经成为广东太古可乐的一个经典培训项目，一个真正和公司业务发展战略，和企业文化相结合的培训运作体系。
四、英特尔：
“一带一”的手法
英特尔公司对于人才培养的独到之处在于他们制造的。
他们为了保持公司文化和辉煌的成就延续，采用了“一带一”的手法去培养经理人。
公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。
英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习能力。
英特尔公司的经理人培训通常会经过三个阶段的培训。
第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理培训，这一阶段会主要练就沟通、辅导和发展员工的能力。
此外，对经理人培训还有五个环节的培训：
第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理；第五步是如何进行员工的激励训练。
从以上各名企公司培养模式来看，企业培训是人力资源管理的核心之一，也是一切人才发展的立足点，有效的企业培训是实现企业战略和经营目标的重要条件。
企业的能力发展主要之一是人才的培养发展，并且渗入企业文化、企业经营发展所必需具备的核心能力，另关注员工个人成长与发展，共同促进业务与组织的成长。
培训的重点必须把握企业所处的阶段及业务发展重点，以及组织管理所需的能力，此外，培训与员工职业发展、绩效管理要相结合，目前国内许多公司更多的是为了培训而“培训”，培训目标其实并不是很清晰，因此导致培训效果并不好，这也是许多民营企业需要改进的方面。
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