管理培训生资料集锦.docx
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管理培训生资料集锦
前沿理念
你不知道的“管理培训生”
如果你关注校园招聘，经常收看各类电视招聘节目，那么对于“管理培训生”这个名词，一定不会陌生。
从宝洁、SOHO中国，到肯德基、麦当劳，几乎所有行业内的稍大型企业都会在自己的招聘计划中设置这样的职位。
关注大型企业的校园招聘，管理培训生往往比普通职位对于毕业生的要求更高。
即便如此，许多学生还是将自己的求职目光投向了这里，期盼着在成功应聘进企业后，能够通过“管理培训生”这个渠道，走上光辉亮丽的管理岗位。
然而事实真的是如此吗？
与“管理培训生”在招聘市场的火爆相比，进入企业后的“管理培训生”动向是相对沉寂的。
这些通过“高门槛”进入企业的管理培训生，怎样才能最大限度的发挥自己的优势，使企业和个人达到双赢呢？
别只盯着能力选人
在企业招聘之前，就应该制定详细的招聘计划和培训方案，明确自己需要什么样的人才。
而真正走进校园进行招聘时，“切忌只重外显能力，不重其他。
”韬睿惠悦人力资本咨询中国区副总经理王少晖女士特别指出，很多企业在招聘“管理培训生”时，一味地强调学习成绩、活动能力等，而忽视了个人的性格、诚信、进取意识等方面的考量。
韬睿惠悦的“人才三维模型”较直观地反映了“企业需要什么样的人”。
只有aspiration（进取）、ability（能力）、engagement（承诺）三个维度都符合企业的要求，才是企业真正需要的人才。
具体到企业管理培训生来讲,首先，要有强烈的进取意识。
作为“管理培训生”，企业的目标是希望这个人才在相对较短的时间内可以走上基层管理岗位，日后逐步发展成为一个部门的主管甚至公司高管，这就需要他们有较高的成就动机来自我驱动、快速成长。
这是管理培训生必须要具备的基本特质。
其次，要具备相应的能力。
除了专业知识的要求以外，要着重考察他们是否具备逻辑思维能力和沟通影响力这两个基本能力。
此外，快速学习的能力、较强的环境适应力及抗压能力也很重要。
再次，必须注重他们对企业的承诺度。
是否认同企业价值观，是否愿意在工作中积极投入，是否有较长期的留任打算。
低“承诺度”的“管理培训生”很可能在短期就因为一些小利而跳槽，那么对于在“管理培训生”项目中都有较高投入的企业来说无疑是很大的损失。
“管理培训生”需名副其实
在媒体报道中，很多“管理培训生”在进入企业后都有种迷茫的感觉。
他们其中的很多人，在经过了几个月的培训实习后，慢慢与普通员工融为一体。
在工作内容、培训项目等方面，基本与普通员工没有差异。
“这种情况一般来说是由于企业的管理培训生项目只有其名、没有其实造成的。
”王少晖女士表示，很多企业为了延揽优秀人才，充沛企业内的人才储备，会利用管理培训生项目，提高招聘门槛，招聘优秀人才。
而在员工进入企业后，只在最初的几个月走一下培训项目中“集中培训”、“轮岗”等形式，随后就将这些员工安排在各部门参与日常工作，这时这些员工已经被公司纳入了普通员工体系，与“管理培训生”已经没什么关系了。
而身背着“管理培训生”之名还可能遭到普通员工的排斥，所以极有可能在他们的心中造成心理落差，工作的积极性和稳定性也因此大受影响。
明确培养流程机制
为了避免这种名不副实的培养项目，企业必须对管理培训生项目设立明确的目标和系统的流程。
“如果管理培训生项目的确是为企业快速培养能够胜任管理岗位的后备人才，就要有一个完善的流程和相应的衡量机制。
一般来说，这类项目的周期是三到四年，从毕业生进入企业直至胜任管理岗位才算真正结束。
”王少晖说。
“管理培训生”入职后的前六个月是关键时期，一般会包括一周左右的入职培训和三到六个月在一个或多个岗位实践的快速见习期，这期间企业会实施辅导计划（buddyprogram或coachingprogram）由资深的员工或主管帮助他们更快地熟悉并融入企业。
这一时期企业可以在培养管理培训生的同时对他们进行观察和进一步评估，看看是否真正具备管理者潜质；管理培训生也可以更多地了解企业并进行自我评估，然后根据企业的需要和个人的兴趣专长确定在某个业务或职能条线发展。
当然，也有企业在招聘之初就已明确了“管理培训生”将隶属于哪个条线。
在接下来的两、三年时间里，“管理培训生”就在所属的业务/职能条线内进行系统学习和实践，企业每半年对他们做一次考核，如果表现优异就有可能轮换到下一个更有挑战的岗位，由此对自己所在的业务/职能条线有一个系统的了解，并锤炼他们的适应能力和抗压能力，为未来走上管理岗位打下良好的基础。
整个的培养过程是由清晰的机制流程支持的，包括责任主体、时间安排、跟踪衡量等等。
人才不只在管理岗位发光
“由于感觉到目标的不明确、发展速度和薪酬没有达到预期等原因，大概会有50%左右的‘管理培训生’在三年内选择离开企业。
”王少晖根据经验做出了一个大概的估算，留下来的员工，经过几年的培养真正能按照预期快速走上管理岗位的也只占到留任者的少数。
在对“管理培训生”进行培养的过程中可能会发现，有些人更适合走专业条线，或者有些人需要更长时间的专业或管理经验的积累。
虽然他们都不能按初衷快速发展到管理岗位，但依然可能是企业的人才，因为他们都具备良好的教育基础，又经过企业高投入的培养，对企业的文化价值观也较为认同。
因此，如何对这类员工进行引导和保留，让他们发挥应有的价值，是企业的另一个课题。
避免“管理培训生”跳槽
当企业在为一项成功的培养项目把酒言欢的时候，“管理培训生”的跳槽，无异于一盆兜头泼下的凉水，它的杀伤力是巨大的，三年的投入和努力都会付之东流，这也是众多企业对于“管理培训生”项目又爱又恨的原因。
对于这种情况，王少晖女士提出了几点建议：
企业需要定立明确的目标、路径、责任及考核标准。
培训、辅导、挑战的工作和任务、持续的跟踪考核缺一不可。
相比于普通员工，“管理培训生”的发展速度肯定要快，在职等和薪酬上面要有倾斜。
与此同时，要给他们制定挑战的目标，并进行严格的考核。
这样既能留住真正有能力的“管理培训生”，同时也最大程度降低普通员工的不满。
要让“管理培训生”感受到企业的关心、关注。
设置导师或辅导项目，关注他们的心理变化以及工作中遇到的避免“管理培训生”跳槽问题，不要让他们感到孤立无援和遭受排挤。
当然，那些不认同企业价值观、对企业没有承诺度的员工，即便能力再强，他们的离开也不足为惜。
管理培训生在中国发展的这近二十年来，人才构成已经有了很大的变化。
新一代的管理培训生在教育程度和综合能力上更优于90年代的大学生，“但是对工作的投入度和对组织的忠诚度却远远比不上那一代人。
”王少晖总结，由于社会经济的发展，对于生活态度的转变，这种情况可能会越来越明显。
更高成就动机和忠诚度的毕业生在以后的发展中更易于脱颖而出。
而对于企业而言，对于“管理培训生”的培养方式可能也要顺应时代发展、具有个性特征，这将是另一个很有趣的话题。
管理培训生能否解跨国公司人才饥渴
缺人，缺人，缺人……比起此前的遮遮掩掩，跨国公司越来越敢于坦言缺乏合适的管理人才，以及因此导致的扩张受阻。
咨询公司麦肯锡此前发布的一项报告被大量引用，这份报告预测了未来10~15年，能在国际市场上有效开展工作的中层管理人才的缺口，数字是7.5万名，而目前符合要求的此类人才仅有3000~5000人。
而翰威特早前发布的一项调查表明，超过80%的在华外资企业都承受着人才短缺的压力，其中最为短缺的就是中高层管理者。
行业内流动、猎头公司挖角，这样的做法似乎不再那么有效，其在短期内能够或多或少缓解管理者短缺的问题，而从长期来看却不是最佳解决方案。
不少公司开始尝试内部培养的做法，而“管理培训生”作为一种管理人才速成的培养方式，获得跨国公司的青睐。
速成计划
毕业生或者工作不超过两年的职场新人，有领导潜力，愿意从事基层工作，有学习能力，对工作全心投入，通过公司设定的多轮面试。
财富500强泰科的“管理培训生”选拔标准如上。
进入公司之后，这些“管理培训生”将被安排在不同部门和不同岗位轮岗，其中也包括在其他地区甚至其他国家的在职训练，公司将为他们配备管理人员做导师，计划为期1年。
“在中国我们对人才有很大的需求，特别是领导人才。
”泰科安防与消防的亚洲区总裁Mark Barry坦承。
这种需求同样体现在亚洲的其他国家和地区，泰科最终决定通过内部培养的方式解决一部分需求。
毫无疑问，这是一个费钱又费时间的工作，但Mark Barry决心已定，他甚至不愿意为整个计划招聘多少人设定一个限额，“我想这是一个宽松的数字，起码不会少于应聘人数的10%的比例。
”
泰科已经不是先行者，起步更早的公司包括GE、汇丰、渣打、欧莱雅、联合利华、宝洁公司等等，他们早期培养的“管理培训生”，已经担当起中层甚至高层管理职责。
“对于很多公司而言，当借助社会力量不能达到快出人才的目的时，就有必要利用自己的系统来培养人才。
”IBM大中华地区全球企业咨询服务部人力资本管理咨询首席顾问柏翔指出。
随着跨国公司“人才饥渴症”的加重，越来越多的公司推出了“管理培训生”计划，XX一下“管理培训生”，可搜索到的网页达147000个，可口可乐、百事可乐、强生、渣打、宜家、ABB、利乐……赫然在目。
用还是不用
在汇丰工作一年半以后，“管理培训生”小徐（化名）接受了猎头的建议，跳槽到一家私人企业，职位和薪水都有了质的飞跃。
一位高管私下里告诉《第一财经日报》，10年前与其同一批进入公司的“管理培训生”，如今只剩他一人，大部分“管理培训生”在职业生涯的3年内选择离开。
而对于不同公司而言，“管理培训生”计划的周期并不相同，短则1年，长则3年。
也并不意味着所有人都有机会在“毕业后”就能够成为管理者。
“事实上，我们分三个阶段对‘管理培训生’进行考核，在不同的阶段，他们的能力必须达到一定的标准，才能够将其提升到一个新的阶段。
”Mark Barry说。
“如果他们有能力，会很快得到提升。
”Mark Barry说，对于大多数的公司高管层来说，给这些年轻的、充满激情的管理培训“毕业生”一个管理岗位，其风险是显而易见的。
欧莱雅一位内部人士说，1年以后，双方都会面临一个二次选择的问题，公司方面可能会淘汰一部分“管理培训生”，而“管理培训生”也可能选择离职去寻找其他工作。
一般而言，“管理培训生”的离职率与普通员工的离职率并无二致。
一些企业甚至在合同中规定，在一定时间内“管理培训生”不能离职，若选择离职，必须赔偿部分境外培训费用。
一方面是“管理培训生”跃跃欲试，另一方面是企业控制风险，而外部环境却充满诱惑，“管理培训生”的稳定性成了让公司头痛的大事。
“作为人才储备的一个方法，”管理培训生“计划开展的时间越长，公司获得的收益越大，手段也越科学。
”在柏翔看来，“管理培训生”本身要做好长期“作战”的准备，而公司也必须要长期经营这个项目，成功的可能性才更大。
组织能力之考
“人才发展本身是一种组织能力，‘管理培训生’计划的成败，与公司的组织能力息息相关。
”柏翔分析，尽管不少公司都采取了类似的培养计划，但其收效却各不相同。
“管理培训生”计划的每一个环节都考验组织的执行能力，那些拥有高水平教练的、执行能力强的公司，在执行的任何环节都不会打折，能够实现“快出人才”的目标。
竞争激烈的管理培训生市场上，公司也频频出奇招，诸如玛氏这样的公司，已经将“管理培训生”的计划提前开展到大学在校生，让自己的文化锁定一些关键人才。
“真正出人才并不是靠培养一小部分尖子人才实现的。
”柏翔认为，有能力从员工中识别关键人才并加以培养和发展，才是出人才、快出人才的捷径。
事实上，IBM就没有使用“管理培训生”这个计划。
所有的新员工进入公司后，首要任务是“融入”，这时所有的人机会均等，并不会受到特别的关注。
而在一段时间的工作和相应的培训之后，员工的潜力显露出来，公司再因人而异，给予其不同的发展机会。
“速成是将机会和风险集中在一部分人身上，而允许所有人受益的做法机会均等，发掘更多人才的可能性加大。
”柏翔说。
你能走多远，取决于你与谁同行。
管理培训生制度之所以能吸引众多优秀人才加盟企业，除了理论教学、项目的观摩和实践机会的获得外，更重要的是企业为精英学子提供了结识“草根型”战友和近距离接触商界精英的宽广平台。
管理培训生：
驾驭未来商界风云
2006年4月初，一场别开生面的“管理培训生宣讲会”在北京大学悄然召开，宣讲会吸引了数百名北大才子的关注。
据悉，从2004年开始就有专业的咨询机构从北大、清华等著名高校招聘管理培训生，选出优秀学生进入咨询机构接受专业的管理培训。
通过1-2年的培训，他们将踏入强生、汇丰、麦肯锡、普华永道等国际性专业公司，找到自己理想的职业发展路径。
投资未来商界精英
据凯洛格精英学院副总裁王玥介绍，在国外，“管理培训生”制度非常流行。
世界500强企业，如GE、汇丰、联合利华等都把“管理培训生”制度作为培养未来管理人才的战略措施来实施，定期安排在校学生实习和培训，从中挑选出优秀者进入公司。
在中国，由于传统和历史的原因，优秀、成熟的企业领导人才极其缺乏，而在高校中，却潜藏着一大批极具领袖潜质的大学毕业生。
因此，对今天的中国企业而言，能迅速地将大学毕业生培养成优秀管理人员的管理培训生制度有着更加重要的意义。
国内不少的咨询公司正是基于这样的认识,立足长远,从中国顶级的高校寻找精英人才,通过严格的选拔、系统的培训课程设计和定向的实践培养，历时一年,寻找出符合国际标准的管理人才。
王玥认为通过管理培训生计划，能提前寻找到最适合企业发展的人才。
咨询公司做这样一件事，实际是选择了未来，不一定所有人结束培训后都要成为公司的员工，重要的是这些人将成为未来商业社会的中间力量。
现就职于汇丰银行的徐浩，2004年曾经参加过管理培训生课程，在接受采访时说：
“这段培训经历对我的求职起了很大作用。
比如，我会用一个五分钟的PPT演讲开始我与企业HR经理的面试，这常令他们感到耳目一新。
这种自我推销的能力便是从培训中获得的。
”
今年已经被普华永道录用的黄顺凯感激地说：
“很庆幸在正式进入社会之前，能有一段管理培训生的经历，让自己在普华的面试有足够的底气。
我在面试过程中所体现出的商业潜质和分析能力，以及职业素养，比很多人都高出一筹，这些对普华永道这样的世界性大企业是非常需要的，为我的面试增加了很多分。
”
咨询公司的培养优势
每年年底和年初，是各大跨国公司招募新员工校园巡回“秀”的集中时间，为了能在这场人才争夺中领先一步，很多公司在清华、北大、复旦等高校设置了长期联络点，通过活跃于校园的学生组织与社团，利用宣传单、海报等方式积极招募优秀的学生，人才争夺战愈演愈烈。
而对于本土企业，在这场人才战争中靠什么去吸引精英学子呢？
王玥坦诚地说：
“从资源配置上，世界500强肯定会多一些系统工具、历史传承、资金投入等方面的优势，但是如果通过专业的咨询公司来培养管理人才，就会取得事半功倍的效果。
王玥认为，咨询公司的合伙人、项目经理、咨询顾问都有着丰富的管理经验，加入咨询公司的管理培训生有机会聆听来自企业精英、著名教授从各个角度精心设计的课程，并且有专门的引路人指引其成长，通过言传身教及实战模拟激发其潜能，协助其高效地建立自己的能力体系。
来自北大的一名管理培训生告诉记者，像汇丰，雀巢等大公司，管理培训生的待遇比普通员工高，因为咨询公司培养的管理培训生更具专业水准，培训生能有机会以咨询顾问的身份参与到公司在为客户做的案例中去，参与案例的讨论和分享，培养逻辑思维能力和社会应变能力，对日后的发展产生深远的影响，使自己快速实现从校园到职场的转变。
没有课堂环境的MBA课程
明茨伯格在其专著《要经理人，不要MBA》一书中，把不可一世的MBA打进了人间地狱，使得越来越多的企业更亲睐于自主培养管理人才，企业管理培训生的培养与商学院MBA教学差异何在？
资深咨询顾问，李广川博士认为，管理培训生和MBA教学比较，其实差别是很明显的，前者的实战性更强。
MBA教学并没有彻底脱离课堂环境，很多案例都是虚拟的，即使有一些真实的案例，也因为不能“身临其境”而忽略很多的细节问题，这些问题往往是致命的。
管理培训生参与实战项目，必须实际站在客户的立场上考虑问题，不是面上的考虑，而是一点一点的细节考虑。
真实的工作环境也会增加学员的压力，同时提升工作热忱，出色的完成一项实际工作和完成一个MBA案例带来的成就感不可同日而语。
人力资源专家陈澄波补充说，在这个阶段形成的圈子与MBA的圈子也不一样。
MBA形成的是有目的圈子或网络。
而在这个阶段，大家刚走出校门，有着共同的历史，共同的根基，来源一般比较单一、纯粹，形成的群体或共同契约会更牢固。
规划未来职业发展方向
咨询公司的管理培训生因为有很多机会接触优秀的企业，通过与商业精英面对面的交流，一些人就能直接选定职业方向甚至捕捉到工作机会。
在这个过程中很多同学不再局限走正常的职业发展路径：
去大公司拿一份高薪，而是从一开始就长远规划事业方向，选择更加多元，有的还坚定了几年后自己创业的想法。
进入强生公司销售部的学员金玲说，以前天天呆在学校，把人生的道路想得很窄。
在做管理培训生这个过程中，首先是从眼界上、心态上，把人生看得更宽了，有很多条道路可以选择，找工作有了清晰的方向，考虑更加长远。
在众多的offer中，最后选择了强生，不仅仅是看一份职业多少钱，或升职空间，而是考虑它能给未来带来什么样的影响。
案例分享
可口可乐管理培训生项目育精英
可口可乐中国公司是地区总部性质的投资公司，全部员工只有500人左右，而算上可口可乐在中国各地跟其他公司合资建设的装瓶厂，整个可口可乐中国系统的员工有3万多人，这就注定了可口可乐中国公司是架构非常扁平化、效率很高的一个公司。
正基于此，可口可乐中国公司在应届大学生的招聘上非常严格和慎重，其招聘形式就是管理培训生项目（ManagementTrainee，简称“MT”）。
管理培训生的选拔
管理培训生项目一直为各大跨国公司所广泛采用。
该项目一般是指公司集中资源对具备高层管理潜能的应届大学毕业生进行一段时间较为系统、全面的训练，为培养其成为公司未来领导者打下良好基础的一种机制。
可口可乐中国的管理培训生项目从2005年开始启动，在4年中招聘了3期，共10名管理培训生。
2008年这一期招聘了6名管理培训生。
可口可乐对这些培训生的选拔有着非常严格的标准。
可口可乐认为，在应届大学生毕业生中，大多数处于中间状态，还有10～20％属于比较差的学生，而另有10～15％则是优秀的学生，可口可乐正是要在这10～15％的大学生当中选取最优秀的人员进入管理培训生项目。
以2008年这期为例，这6名管理培训生是从17000多名应聘者中挑选出来的，对这些应聘的应届大学生并没有专业和毕业院校的限制。
对这些应聘者最先进行的是初步筛选过程，应聘者要进行长达一个多小时的在线答题测试，这些测试主要考查应聘者的逻辑思维能力、英文能力等。
通过这一测试的应聘者进入面试阶段。
首先是电话面试，持续时间大概在20～30分钟，内容包括自我介绍对可口可乐价值观的理解等。
电话面试之后则要进行面对面的全英文面试，持续时间为一个小时左右。
面试的内容主要包括两部分：
第一部分是针对简历上的个人信息和实习经历提问，大约有4～5个问题；第二部分是openquestion（开放式提问），面官会要求面试者针对问题举出具体例子来回答，例如你做了哪些准备来争取管理培训生这个职位等，大概有7～8个类似的问题。
面试阶段主要考察英语表达能力和沟通能力。
应聘大学生通过面试之后，则进入测评中心（AssessmentCenter）进行测评。
测评包括集体测评和一对一测评两个环节。
集体测评中，应聘者以7～8人为一组，先看一个案例的材料，再对这一案例进行讨论并产生解决方案；而在一对一测评中，每个人要进行个人陈述，并且就测评者的提问进行回答，时间大概在30分钟左右。
最后则要进行一个Simulation（模拟测试）的过程，由公司高官组成模拟小组对进入这一阶段的人进行最终面试和测评，这样就选出了那6名管理培训生。
对管理培训生的培养
对这些管理培训生的培养有一个为期3年的发展计划。
以2008年即将进入公司的这6名管理培训生为例，这个发展计划分为3个阶段，第一阶段为期6个月，前2个月是安排这些培训生到财务、人力资源、生产、研发、市场、营运等各个部门去做初步的了解和学习，由各个部门的主管介绍部门的运作情况、基本制度，第三个月则要去北京参加可口可乐支持北京残奥会的工作，接下来3个月去可口可乐在全国各地的装瓶厂实习。
第二阶段为期18个月，在这18个月里，这6名培训生将进入可口可乐中国的三大核心部门，即市场、商务和营运部门，分别在这三大部门中的某一岗位各工作6个月。
第三阶段为期1年，这6名培训生按照2人一组的原则，分别进入三大核心部门的其中一个部门，在1年的时间里，把整个部门的各个工作岗位都走一遍，进行轮岗。
在这3年时间里，公司会给每名培训生安排一名导师（mentor），一名教练（coach），一名主管（supervisor），再安排一名高级主管做他的教导人（sponsor）。
这样在整个发展计划实施过程中，会有4个人一直关注和帮助他们的发展。
这段时间里，每6个月会对他们做一次严格的绩效评估，这跟他们未来的正式工作岗位和薪酬结构都紧密挂钩。
绩效评估的具体做法是，在到每个岗位工作之前，公司先给他们设定一个学习的目标，这个目标具体体现为需要完成的任务计划。
比如去市场部工作的话，设定的任务计划可能是学会怎么去组织和分析消费者调研报告，并根据这一报告提出有价值的建议。
而到了绩效评估的时候，公司就会按照这一任务计划考查他是否达到要求。
三年的发展计划完成后，可口可乐中国才正式给这些培训生确定工作岗位。
工作岗位由分管三大核心部门的3名人力资源经理和3名教练共同分析研究确定，最终定岗主要由两方面因素决定：
一方面是看他本人的性格特质适合哪个岗位；另一方面是看他轮岗期间各个岗位上的工作表现比较。
可口可乐的原则是，为管理培训生确定的工作岗位要尽可能发挥他的长处。
与岗位同时确定的是他们的职位。
其中最优秀的直接成为经理，不优秀的可能连助理经理都达不到。
由于管理培训生是培养未来领导者的项目，如果在这过程中考查认为他潜力不够，可能会对其进行调岗，变成一个普通员工。
由于可口可乐中国公司人员有限，因此在应届大学生招聘上本着“贵在精，不在多”的原则。
根据公司的实际情况，2009年管理培训生项目的招收人数仍然不会很多，以便公司把精力放在培养2008年进入公司的这6名管理培训生上。
目前，管理培训生项目得到了可口可乐中国总裁和美国总部的支持，之前招来的4名培训生当中，有一名最优秀的，已经在今年1月份去美国参加一个为期18个月的轮岗培训。
ABB让管理培训生落地
为中国市场的未来提前布局谋篇，6年时间里，ABB中国区已经成功培养了40名管理培训生，但公司更愿意看到的是，这些培训生在实践中可以更深刻的理解什么才是真正的管理。
对于2009年末刚刚完成18个月轮岗的管理培训生于波，自己走过的3个工作岗位让他的情绪几经波折，而让他理解最为深刻的就是这“管理”两个字。
“刚毕业的时候，我认为管理就是做经理，而这一圈走下来，我的理解会更全面，管理生产线、供应商、管理项目、协调公司内部关系都是管理的一些方面，而这一切都是要有实践基础的。
”实际上，大多数踌躇满志的管理培训生起初都和于波的想法类似——既然公司在对他们的选择上做到了千里挑一的，那自然来了之后就可以直接当经理人了。
而ABB希望对他们的培养更为持久和务实，毕竟这些人才是为了备战ABB公司的未来业务的，只有在实践中夯实基础才可以让这些精英得到健康持续的
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