台湾科技成果转化的成功经验及其启示.docx
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台湾科技成果转化的成功经验及其启示
台湾科技成果转化的成功经验及其启示
前言
作为亚洲四小龙之一的台湾，其经济发展曾经非常辉
煌，然而到了20世纪90年代末，台湾碰到了产业二次转型的问题，并倡导运用科技提升产业技术含量。
为此，台湾地区非常注重科技成果转让转化，对大学等科研机构给予了大量的资金和政策支持，鼓励这些机构对其科研成果进行商品化。
台湾科技成果转让转化取得了长足的发展，科技引领产业发展的趋势和功效也越来越大。
中国科学院大学“研究所科技成果转化中的投资与监管模式研究”课题组就科技成果转让转化对台湾4家各具特色的科研机构和研究型大学进行
走访交流：
（1）台湾大学，综合公立学术研究型大学，拥有
湾工业技术研究院，主要从事工业应用研究，以科技成果转让转化立院，在科技成果转让转化方面取得了丰硕的成果，并在国际上具有一定的影响力；（3）逢甲大学，运营企业自
我诊断平台，通过EMBA、EDP高端培训等与育成紧密结合，充分整合校友资源，实现科技成果转化与学校的互惠发展；
4）大叶大学，产学研合作与地方经济发展紧密结合，以
企业伙伴型大学”的大学宗旨，紧密结合企业和社区需求
展开研发活动并实现商品化。
1台湾大学创新育成中心
1.1台湾大学创新育成中心概况台湾大学成立于1928年，是一综合研究型大学，规模、
领域完整。
截至目前为止，已发展成为具有14个学院，54
个学系，109个研究所，另设有人口与性别、凝态科学、生物技术、生物多样性等四个校级研究中心，连同进修推广部，学生人数已超过33000人。
台湾大学师资及学生素质优异，校务发展在秉持核心价
值“敦品励学、爱国爱人”的理念下，以教育卓越、学术卓越及社会关怀三大主轴，营造优质学习环境以培育社会菁英。
大学制订“教育卓越、多元学习”、“延揽教学、研究优质人才”、“强化基础建设与软硬体环境”、“卓越与前瞻研究”、“学术国际化”及“行政精进”等六项举措，作为校务发展的关键策略，以提升教学、研究、学生事务、国际化、基础建设及软硬件环境。
提供师生一流学习与创新的优质环境，培养社会领导菁英与知识创新研究人才、提升台湾学术水准，并协助台湾地区经济发展，解决人类持续发展的重大问题，达到“华人顶尖、世界一流”大学的愿景。
肩负高深学术研究及教学的重任，并在强调基本理论的纯学术性研究与提倡学术思想之自由学风之下，自始即朝着人文学、社会科学、生物科学及物理科学四大领域的目标发展，且配合经济及社会发展需要，将赋有致用性的科系发展为专业学院，并兴建现代化图书馆，使学校的结构更臻完善。
整体来看，台湾大学偏重学术研究性大学，科技成果转移转化相对没有被强化。
1.2台湾大学科技成果转移转化状况学术创新研究是台湾大学办学的宗旨与发展重点之一，
为加强研究的全面规划，推动群体研究，并整合研究资源，台湾大学于1996年4月1日成立研究发展委员会，并于2008
年8月1日更名为研究发展处（简称研发处）。
研发处为推动全校学术研究发展，建构一个优质的研究及校园环境，首要任务在整合校内资源，积极培养优秀的基础研究人力，强化研究建设与软硬件设备，鼓励各领域的全面提升发展与重点突破，以吸引岛内外顶尖人才，确保台湾大学在学术研究领先的地位。
知识、科技创新是带动地区经济增长的原动力，而大学
是产生原创性新知识、新技术的重镇与创新的基石。
因此，推动“加值产学研合作连结创新”已成为台湾地区科技与经济协调发展的重要政策。
台湾大学拥有工程、理学、电机资讯、医学、公卫、生命科学、生资农学等重要科技领域的庞大研究能量，为配合台湾政府的政策，将台湾大学先导性与实用性的研究落实在产业的应用上，以增进地区经济的发展，台湾大学研发处设立“产学合作中心”，由产学合作组、
技术移转组、创新育成中心统筹规划全校产学合作业务，积
极推动三大方向的产学策略。
（1）校内智慧财产权（知识产
业智权营销团队，采用企业分群策略性技转推广模式；设计制度提升产学合作与校内新创事业诱因。
从育成中心出去的企业（包括毕业和中途退出）共
70家，
然而，由于台湾大学偏重学术研究，学术成果主要为学
现在孵企业33家，每年新入驻4〜5家，毕业2〜3家；平
均入驻时间为3〜5年。
1.3台湾大学科技成果转移转化的特色与经验第一，成立负责科技成果转让转化的部门与机构。
台湾
大学产学研合作主要由其研究发展处下设的研究计划服务组和产学研合作中心负责。
前者主要负责：
（1）办理产学合
作计划的公告、申请、签约、请款、延期变更及函送报告等相关行政业务；
（2）办理产学合作计划项目专兼任助理、博士后人员聘用及证明核发作业；（3）建置及维护学校产学合
作计划、聘用人力资料库及出勤管理系统；（4）其他产学合
作相关配合行政事项。
后者主要任务是：
致力知识运用，造福社会人群。
服务的范畴主要有：
专利申请事宜、技术转让
与授权事宜、产学合作厂商遴选及合约研议事宜、建教合作计划智慧财产权归属与权益收入分配事宜、研发成果资料建置与管理，主要包括四大业务：
技术转让、专利申请、研发合作、产业服务和创新育成。
第二，对发明人激励力度较大。
《台湾大学技术移转管
理办法》第十二条规定：
技术转移类建教合作收入于扣除回
馈资助机关之部分后，依下列比例分配
（1）专利授权项目，
其分配比例如下：
校方20%、发明人70%、发明人所属单位
院系所）10%；
（2）非专利授权案件，其分配比?
如下：
校
方40%、发明人50%，发明人所属单位10%。
第十三条规定
了权益收入的管理方式，发明人分配的收益，需选择下列处理方式：
（1）纳入个人收入；
（2）纳入发明人专属之“权利
人收入及专属之“权利金收入”经费代号帐护。
台湾大学
金收入”经费代号帐护；（3）依发明人指定比例分别纳入个
技术移转奖励金运用与分配准则》第三条规定杰出技术移转
贡献奖励金发给对象及分配比率如下：
发明人50%，校方25%（其用途应限于研发成果管理维护及推广，并比照“国
立台湾大学建教合作收入收支管理要点”第七条规定办理）于研发成果管理维护及推广，并比照依“国立台湾大学建教合作收入收支管理要点”第七条规定办理），技术移转有功人员10%。
前项第四款由“技术移转个案有功人员奖励审查委员会”依贡献度的比例审议分配，委员会成员包括主任秘书、研究发展处研发长、总务长、会计室主任与获奖的技术发明人所属一级单位主管，由主任秘书担任召集人，研究发展处为执行单位。
此外，技术入股也可以直接进行股权激励，
以奖励发明人70%。
第三，灵活多样的科技成果转
不愿意要股权的可以协商换成资金，分配比例不等，最高可让转化方式。
台湾大学的研究发展处下还有智权管理小组、企划小组和技术移转小组。
科技成果转化主要有三种方式，第一种是卖出。
智财权归台湾大学，是一种公有资产，可以通过公共程序如拍卖才可以卖出，一般也采取现金许可的方式。
且作为公益性大学，其智财权不能进行排他性授权，只能分产业类别进行优先许可，或者5年之内不积极授权。
第
种是直接成立公司。
台湾大学的教授为终身制，有职务保障，也不愿离开学校创业，如果是让学生为企业法人，育成中心只会提供帮助，并不会直接进行投资。
此外，教授作为
个学者只是注重技术和品质，忽略商业运营，这也是造成其创业不成功的重要因素之一。
育成中心更多的情况是毕业学生创业，台湾大学教授更多的是做咨询顾问。
第三种是技术入股。
此种方式较为合理，产学研合作，教授提供技术和持续服务，但也存在一定的问题。
如企业增资扩股时，由于公立大学不能增资扩股，因此，入股企业可能存在金蝉脱壳的风险。
整体看，技术授权较为常见，其次为技术入股，教
授直接创业最少。
第四，成立了技术服务联盟。
台湾大学通过各学术研究
单位技术整合，在2010年举行了六场不同技术领域的技术发表会；与工研院、宏?
公司等签署了技术转让与专利合作计划。
执行方式：
经宏?
公司评估后，由台湾大学将研发成果的专利申请权及专利权让受予宏?
公司。
技术标的：
电脑、液晶屏或电视、资讯与通讯等技术领域，非属政府单位“国科会
经济部”、“教育部”等）、其他研究单位或厂商出资产出
学校“研究发展成果及技术移转管理要点”，每个项目的权利金计30万元新台币，其中发明人分配135000元新台币
45%），校方及系所分配135000元新台币（45%），配合本
案的技服业者分配30000元新台币（10%）。
（2）衍生利益金为宏?
收益扣除必要费用后的15%。
第一次分配发明人与学
校各45%，技服业者10%，第二次之后的衍生利益金由发明
决定专利申请的国家和地区：
专利权人为台湾大学；
2）台
人与学校各分配50%。
此外，智权归属：
（1）台湾大学优先
湾大学决定不申请的国家和地区让受予宏?
申请：
专利权人为
宏?
。
第五，台湾大学科技成果转移转化最大的特色是其公司
化运营的育成中心。
直到20世纪90年代末，台湾当前碰到了产业转型的问题，台湾“经济部中小企业处”给大学和研
究机构一定的资金支持，成立专门的部门，培植中小企业的发展。
台湾有育成中心一百多家，大多都依托于大学或科研机构，是大学和科研机构的一个组成部分，且主要为公益性，并不盈利，不直接进行投融资，非公司化运作。
台湾大学是偏学术研究的综合性大学，教授不会主动对研究成果进行商业化。
台湾大学创新育成中心成立于1997年，为学术性育成中心，是台湾大学的一个公益性的部门，育成中心根据资金支持额度做育成工作，育成工作具有公益性，并不盈利，直到1999年开始成立公司，并在随后的运营中逐步形成独有特色的公司化运营模式，它有以下6个特色：
1）成立了育成公司，聘请了职业经理人。
1999年开
始申请成立公司，但是作为公立大学不能投资成立公司。
在之前有许多校友开始出资支持，但是关于股份如何处理、谁占主导等问题争执不下，直到2002年公司才成立。
公司股东主要有台湾大学教职员、银行、创投等法人投资者；其中教职工作为个人股东越占20%的股份，法人股东约占80%的
股份。
无论是法人股东还是个人股东都必须将其20%的股份
捐赠给台湾大学，台湾大学占公司股份的20%。
台湾大学并
不投入任何资金，就获得了20%的股权；作为回馈，股东运
营育成中心，且具有优先使用台湾大学资源的权利。
同时，此时规定：
法人股东捐献给公立公益机构（如台湾大学）可以享受税收坚守，即捐献给台湾大学的20%股份可以在5年内抵税，不超过当年税收额度的50%，现在该税收优惠已经
取消。
这个时候，投资的股东更大程度上是一种公益性的支持，并没有期望盈利。
同时，台湾大学育成中心聘请了在产业界与投资界的实务经验的职业经理人作为中心负责整体运营。
2）商业模式。
到了2005年，育成公司开始盈利。
育
成中心一直鼓励开源节流，在成本控制方面，对于新创企业刚开始的资金如何使用尤其重要，鼓励初创企业不要过度装修办公空间，可以使用的办公设备就不要买新的，减少不必要的花费；同时，尽量实现规模经济的成本协同。
在收益方面主要包括四个部分：
第一房租收入。
第二育成服务费，每个企业每个月上缴1万新台币。
第三，一次性收取入驻企业的3%的股份，这个3%的股份也会依情况进行调整：
如注册
资本较大的公司占股比重会适度调低，不方便出让股份的可以直接以资金兑付，在未来企业增资的情况时返回占股。
这种做法使育成中心运用股东的身份对入驻企业进行育成服务，形成利益共同体，也更容易沟通。
当然，这种做法也存在一定的问题，比如一般企业为了避税存在两本账的问题，育成中心作为法人股东收益无法保障；为此，育成中心一般要求新创企业一本帐，或者将股份折合资金交育成中心。
第四，投资收益。
前两项收益占总收入三分之一，基本上可以维持育成中心的运营，盈亏基本平衡，不会负债；后两项收益占总收入的三分之二，回收存在一定的周期，是育成中心的主要来源。
3）育成种子的选择。
种子选择主要有四个标准：
无
论技术，经营模式，服务内容方面要具有相对创新性（当期创新，适当时候，价值）；能否发挥台湾大学的优势，台湾大学具有相应的学科背景和技术优势，能够进行辅助（如工业设计方面就更应该依托台湾科技大学）；创业者要有诚信本质；虽然没有明确说产业范围，但实际上种子的产业定位主要为工程信息、生物科技、民生化工、文创类和服务类的
企业，且主要为前两类的企业。
目前，种子来源50%来自台
湾大学的教授或者毕业生；50%来自于社会。
4）系统的育成服务。
尤其从企业未成立的预孵化到
企业运营所需要的关键要素服务，多项服务都体现了其得天独厚的整合台湾大学资源的优势。
其孵化服务主要包括五个大的方面：
创业辅导、研究开发、营运管理、营销推广和企业发展服务。
其中创业辅导包括提供充足的培育空间、协助取得优惠贷款、商业计划书的撰写、协助公司成立相关事宜、引荐经营所需团队人力；研究发展包括技术辅导与咨询服务、受理台湾大学临床试验中心申请、办理研讨培训活动、跨研究机构研发协助、委托计划使用台湾大学实验室、协助申请政府补助研发专案、产学合作委托研究开发计划；营运发展包括营运管理咨询服务、个别管理辅导、开办通识课程、
协助财务融资规划、人力资源媒合、进驻厂商联谊会等；营销推广包括商情咨询提供、举办成果发表会、安排媒体宣传、协助参加国内外展览、举办技术推广研讨会、协助建立营销渠道、促成厂商策略联盟；企业发展服务主要提供创投资金、
扩展企业商业网络、提升培育企业形象、协助规划企业中长
创投投资于新创企业的周期较长。
投资标的以培育企业为主，创建期与创建期企业为辅。
三分之一的投资回收期较短的案源：
财务稳健、成长型上市上柜公司的资金工具或现增机会，配合VC参与晚期阶段（IPO和并购）；三分之二的资金投资创新技术性公司，并邀请关联产业参与投资，增加成
5%
功率，降低风险。
直接投资企业不超过企业的20%，一般在
IPO式退出方式，非
IPO的方式可以通过赎买，五年内成本
10%，且要考虑企业退出机制与能力，主要有三种情形：
加上利息卖出，或者由该公司回购。
6）关于风险与监管。
对于入驻企业首先签约一年，
育成中心邀请专家对企业进行诊断，本来要做什么、现在在做什么、是否达到目标、差距在哪里、问题在哪里、如何解决，企业营业额如何、有没有参展、有没有新的专利、技术研发情况等而问题；以后每年定期审查，使企业抱着学习的心态，而非报告和交差的心态，要营造这样的氛围，使企业主动坦白真实情况，这样也便于育成中心深入掌握企业运营状况，规避风险，对持股企业进行监管。
育成中心也存在呆坏账情形，但出现后，育成中心立即进行诉讼，形成是“示范效应”，育成中心曾经出现为了4万新台币花了18万元的官司费用的案例，最终打赢。
2台湾工业技术研究院创新育成中心
2.1台湾工业研究院的概况
世纪七十年代，台湾经济遭受严峻挑战，经济结构
面临转型，制定了发展技术密集型工业的战略。
在这一背景
，台湾将分散在各处的联合工业研究所、联合矿业研究所与金属工业研究所合并，于1973年成立台湾工业技术研究院（以下简称工研院），并赋予工研院以进步的工业技术推动台湾工业的发展、引领经济起飞为目标，是台湾最大的产业技术研发机构。
工研院以“世界级的研发机构、产业界的开路先锋”为
愿景，期望通过科技创新及整合应用，为产业创造领先的产品及品牌价值，以加速台湾产业发展为设立宗旨，并以“科技研发带动产业发展，创造经济价值，增进社会福祉”为主要任务，研究发展台湾经济发展所须的各种相关应用技术，并移转及服务产业界。
工研院是一个跨领域的应用研究机构，设立
来，致力于研究发展、产业服务等工作，并配合政府推动产业科技政策，以培养台湾产业科技实力促进产业发展。
工研
院自成立以来，即致力于和产业息息相关的研发，为提升岛内的产业技术层次而努力。
目前工研院规划了资讯与通讯、电子与光电、机械与系统、材料化工与纳米、生医与医材、绿能与环境等六大技术领域，设置各领域召集人及技术领域规划委员会，结合院内外专家规划该领域的长期发展方向及策略，推动跨领域的技术整合与增强新技术方向的发掘，并通过此规划机制形成大型整合计划。
2.2台湾工业研究院的科技成果转让转化情况工研院身为国际级的技术研发机构，经过三十余年的努
力，技术发展历程已从技术购买者、追随者的角色，经过学习与经验积累，逐步走向技术创新阶段，研究与开发的内涵也由追随与学习转变为创新与创造，经过不断的创新过程，产生相当丰富的研发成果，并以技术移转及技术辅导等方式将研发成果扩散到产业界。
工研院持续带领台湾产业技术升级，协助建立新兴科技
产业，培育工业技术人才，提升企业国际竞争力，主要定位在前述六大技术领域及软件与服务等前瞻性与创新性的科技研发。
从创新研发、人才培育、智权加值、衍生公司、育成企业、技术服务与技术移转等过程，对台湾产业发展产生举足轻重的影响。
台湾半导体、IC产业、个人电脑资讯等产业的崛起与工研院的技术研发密不可分。
通过紧密坚实的产业网络关系，连结区域或产业的研发能量，积极协助台湾产业发展与升级，对台湾经济发展产生巨大促进作用。
为了配合台湾整体区域产业发展政策，强化科技与地方产业的连结，工研院陆续在台南六甲设立了南分院、在花莲吉安成立东部产业服务中心；未来并规划建置中分院，深耕中台湾产业创新的研发专区。
自成立以来，工研院已经培育超过70位产业CEO，育
成174家新创公司，累积超过1万件专利，不但为台湾开创许多前瞻性、关键性的技术，并孕育多家台湾新兴科技产业，培育无数科技人才。
由工研院转进企业界的员工，许多人实际成为台湾经济的掌舵者。
2011年，专利申请件数为1947件，专利获证件数为1585
件，累计有效专利达11253件，技术移转598项，带动厂商
中小企业
投资1058项次。
年度产业服务达到15197家次，占74%，大企业占26%；技术移转639家厂商，并促成厂商投资逾新台币278亿元新台币。
开放实验室15年的经营，累计总投资金额新台币632亿，平均在驻企业数约55家，培育174家新创企业，45家移驻科学园区，15家成功上市，创造就业18100人以上。
协助当局推动各类产业联盟与产业聚落发展，共推动37个产业聚落研发联盟，通过连结区域产业研发能力，促进特色产业生根以增进新兴产业与新产品增值。
2.3台湾工业研究院成果转让转化特色与经验
第一，科技成果转移转化深植于工研院的发展战略。
工
研院成立于台湾经济转型期，主要使命就是服务台湾产业升级，加速产业结构由劳动密集型向技术密集性产业的转变，促进科技成果转让转化，提升产业技术竞争力，服务台湾经济发展，在其使命、设立宗旨、发展愿景等得到充分的体现。
第二，设立了多个科技成果转让转化部门。
从工研院的
组织结构来看，除了行政服务支援、会计处、人力资源处等常规的职能部门以及电子与广电研究所、咨询与通讯研究所、机械与系统研究所、绿能与环境研究所、材料与化工研究所、生医与医材研究所等六个研究所外，咨询技术服务中心、产业学院、技术移转中心、产业服务中心、国际中心、企划与研发处、行销传播处专门服务于技术产业化，其中产业服务中心下设开放实验室、创新育成中心、委托服务、检测服务、产业趋势分析研究、教育训练、数字图书馆等。
此外，咨询技术服务中心、产业经济与趋势研究中心、知识经
转化紧密相连。
第三，研究领域涵盖整个产业发展
济与竞争力研究中心等均与产业技术发展和科技成果转让和技术链，且多为新兴产业领域和台湾支柱产业领域技术。
从组织结构来看，5个关联中心、6个中心实验室（研究所）以及3个集成中心，这三类研究机构以及各机构之间可以形成紧密的联系，协同完成一个产品的技术链条，使技术更容易商品化。
从链条的前端来看，产业经济与趋势研究中心、
知识经济与竞争力研究中心以及创意中心即考虑技术发展的前景，又充分考虑市场发展前景，科技成果转移转化只有兼顾技术和市场，其成功率才会大大提高。
从链条中间来看，
6个研究所针对不同的领域和产业导向进行深入研究。
从链条后端来看，各个研究所和研究中心相互关联，强调跨领域研究，分别解决生产产品的链条所需的各个技术，使技术更容易产品化。
例如生医与医材研发的产品技术难题可能需要材料与化工研究所、两侧技术研发中心、云端运算应用科技中心的研发支持，后续需要产品集成技术等。
岛内一般研究所或者单一实验室只能解决单一技术问题或者生产某些产品的某类或过程中的部分技术问题，很难形成新产品，这也是岛内技术产品难以商业化的重要原因。
第四，灵活多样的科技成果转让转化方式，获得了丰厚
的收益，形成了科技成果转让转化的良性循环。
目前工研院科技成果转让转化的方式主要有技术转让、共同研发、委托咨询、企业育成等，且这些方式相互融合，形成了独具特色
18
的工研院转让转化模式。
如其开放实验室培育有三类企业：
第一类为育成中心企业，一般要求入驻企业成立时间小于个月，资本额小于8000万新台币，培育期为3年，必要时可以延长一年。
现驻17家企业；第二类企业共同研发企业，与研究单位有共同研发合约，可以岛外法人直接进驻，现驻企业38家；第三类专业服务企业，专利智财公司、行业协会、工业设计公司等，现驻13家。
科技成果转让转化也为工研院带来了丰厚的收益，以2010年为例，工研院技术转让562项，金额达新台币46.97亿元新台币；技术延后收取权益现值新台币23.95亿元新台币。
第五，国际化的先进育成理念。
开放实验室在1996年
至1999年开始构建创业育成环境，2000年开始培育企业，是台湾第一个创业育成中心，第一所加入美国育成协会
NBIA的会员，最早与创投结合的育成中心之一，虽然其定位是公益性的但三年后开始盈利。
2005年后开始积极参与国际育成体系，并多次被评为年度最佳育成中心（AABI和
NBIA评选）。
目前累计孵化174家企业，26%的企业已经死亡，10%的企业已上市。
育成中心并不进行直接投资，入驻
企业大多都不缺资金，更多入驻是为了育成服务，尤其是其顾问辅导服务，主要包括政府资源申请、技术可行性评估、跨领域技术整合、技术商品化、事业经营辅导、市场商机规划以及投融资等。
其公益性体现在：
环境清洁维护管理、小会议室使用、固定时段法律事务咨询、图书阅览、资讯查询、院区公务文件交换传递、磁卡识别证发放与相关事务处理等服务免费提供，日常事务包括食宿、交通车、医疗、休闲、金融、邮电、大型会议室，电脑网络、技术设备支援、实验室施工、进阶法律、资讯与图书服务及资料检索等依成本价收费。
此外，还可以根据入驻企业的情况提供优惠政策。
3逢甲大学科技成果转让转化
3.1
逢甲大学概况
8月1日正式改制为大学。
目前有8个学院，32个学系，4
个独立研究所，34个学士班，41个硕士班，14个博士班，3
跨领域学分课程，师生近2万人，自2006年起连续4年
升级会员 