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最新如何改善财务与业务部门的关系
如何改善财务与业务部门的关系2012
如何改善财务与业务部门的关系2012-7-1113:
22阅读（13）
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利润与现金的关系...
我是05年10月被派到分公司做财务经理，上任不久就发现业务部门与财务的关系十分紧张，表现在各个方面，例如一点儿小问题都会被告到分公司老总那里，甚至是一些不是问题的问题；还有业务部门对财务有着严重的抵触心理，财务要求的时候会以种种借口推脱，而由另一个业务部门提出同样要求的时候则立刻解决；还有就是业务人员不断的到我这里告状。
。
。
工作推进十分困难。
自问我不是一个善于跟人交往的人，不具备天生的亲和力，也不善于抹事；因此我需要更多的是技巧、是操作。
我不能靠日常的改变，而需要大的举措！
下面就给大家介绍一下我具体的实施过程。
首先、必须厘清观念上的问题，确定是否该重视并着手改善？
我私下同其他分公司的经理沟通过，他们对我的问题都有点嗤之以鼻，觉得有点夸张。
我也曾自问是否兴师动众了，但经过一段时间的思考，我犁清三个观念上的误区，并下定决心改变现状。
这三个误区是：
一、认为财务和业务的矛盾是天然的而不已为然，放任自流，只会导致矛盾会越来深，财务环境恶化，工作困难重重；二、是靠一次大的举措扭转乾坤是绝对不行的，应该把这项工作更日常化；三、认为决策层缺乏财务认知，当业务与财务发生矛盾时，牺牲的往往是财务。
不能靠领导来解决这种矛盾，就算领导信任并依赖财务部门，也解决不了根本问题。
其次、抽身事外来观察事件，分析矛盾产生的根本原因。
经过一段时间的观察，我认为业务部门提出的问题都是一些表象问题，例如，财务手续复杂、签字流程繁琐、财务人员态度恶劣…而在这些表现问题下掩盖着真正的矛盾就是
1、矛盾是人追求自由本性与严格的财务制度之间的矛盾。
2、矛盾是日益激烈的市场竞争与严格的外部监管之间的矛盾。
3、矛盾是管理层与业务之间的矛盾。
最后、根据观察结果做出改善的具体方案，主要从本质与表象两个方面去改善，也就是从财务管理大环境与财务交流日常管理两方面下手，再说得直白一些就是从业务人员思想转变与财务部门改善服务两方面做起。
一、改变财务管理的大环境：
首先，我在全体干部会上，借着内控谈风险控制的时候，把矛盾的根源直言不讳的点破，（但是我没有说是财务与业务之间矛盾的根源，而是风险产生的根源，这个很关键），大家都是聪明人，自然会去思考，之前这方面的意识较为模糊，我的目的就是要清晰化，这样以后发生问题时，大家都要斟酌一下，是自己怕麻烦还是财务有意为难？
就算反映到领导面前，领导会怎么想？
其次，也是借着内控的时机，我提出每年要给领导层递交风险报告，会把产生风险的事项列示清楚，便于领导层对前一年引发的风险心知肚明。
并提出把有限的风险容忍度留给最关键的业务。
事实这一举措非常的有效，之后我对某一事项提出风险疑义的时候，往往业务部门会积极配合采取可靠的方式解决。
据我分析，之所以业务部门会积极配合是因为所有的部门经理都不愿意自己部门的事项被列入财务的“风险报告”，这样我就成功地把业务部门拉到财务同一战线上。
第三，坚持服务与控制并重，在坚持原则基础上，积极为业务部门提供灵活的解决方案，在专业上赢取他们的信任。
第四，抓住几个主要部门进行感情投资，有一些综合管理部门对财务管理起着致关重要的作用，比如物资采购部门、人力资源部、维护管理部…这些部门要注意平时交流，建立起和谐信任的关系。
第五，就是要交流，采取广泛的交流，不拘一格的交流方式多方面获取信息多层次传递信息，例如有一些理念要灌输给所有的业务人员，因此不能仅仅靠培训，靠大会小会的宣讲。
我们就建立一种形式活泼的简报方式《财务通讯》，一方面传递经营信息，一方面以讲案例的方式传递财务管控意识，去解释他们一些不理解的事情。
例如，控制以前年度事项以降低纳税调增事项等等….
二、加强财务管理的日常交流：
首先，要整个财务部门统一思想，建立起财务人员的服务意识。
其次，岗位调整，把合适的人放到合适的岗位上，观察意见指向的财务人员，发现她不过是过于认真，把关较严，不善于跟人交流，爱起急，但责任心和业务能力都很强，认真细致。
于是把她调到财务审核岗兼做总账报表，对内不对外，无论什么样的矛盾毕竟内部好解决。
然后把性格活泼、善于与人沟通的人员放到对外的岗位上。
第三、财务办公环境的整治，在出纳台旁边放一对沙发，茶几上有报纸有纸杯有茶有水，便于业务比较繁忙时办事人员等待时打发时间，不至于急躁。
第四、就是建立标准的服务语言和流程，进行内部人员服务培训。
利润与现金的关系，非常准确的诠释2012-7-1013:
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一个成功的财务总...
经营中的反思：
利润和现金
摘要:
利润增长以后，为什么企业的现金没有增长？
你也许会说，企业的库存和应收账款会压住现金。
的确，利润和现金本就不是一个概念。
[利润和现金流对于一个企业来说都十分重要，而他们之间又存在着巨大差距。
实际上，在企业经营过程中，做现金流比做利润和营业额更重要，因为现金流的问题直接
利润增长以后，为什么企业的现金没有增长？
你也许会说，企业的库存和应收账款会“压”住现金。
的确，利润和现金本就不是一个概念。
[利润和现金流对于一个企业来说都十分重要，而他们之间又存在着巨大差距。
实际上，在企业经营过程中，做现金流比做利润和营业额更重要，因为现金流的问题直接跟整个经营活动扣的最紧。
当我们把它们的关系搞反的时候就会出现这样的问题：
账面利润很大，但现金流量不足；账面亏损，但是现金流量很充足。
这个时候我们该怎样应对？
在实际经营活动中，一般我们都比较强化利润，而现金流经常是变动的无法掌控。
比方说很多企业都会在一季度的时候出现营业收入的现金很少，但是现金的支出量会很大。
这是因为春节将至，企业在为员工发奖金的原因。
还有春节过后大约在3月份，企业原材料采购的资金就会增加，而销售额基本上要到4月份的时候才会膨胀起来，这个时候我们可以发现现金流和营业额之间会出现一个时间差。
因此，这个时候必须要对现金流有个提前规划。
]--（“兵贵胜，不贵久”，做企业一定要清楚，一要利润，二要现金流。
二者之间缺一不可。
）
同样是身为职业经理人，其观念也有很大的差别。
中国的经理人基本上重视营业额、市场占有率和总利润。
但是，一个现代企业管理的经理人实际上重视的是现金流量和股东回报率，这两者之间的差距非常大。
国内的经理人基本上对现金流量的控制是比较忽视的，这中忽视就是导致企业账面利润和现金流不匹配的情况。
有时候企业账面上的资产很大，比方说有些企业总资产很大，但深入分析就可以发现有相当一部分总资产是虚的，比方说应收账款。
但在会计的报表上面，应收账款是企业的流动资产，但是这个流动资产是还没有实现的。
还有待摊费用，待摊费用是已经花出去钱，因为金额大我们把它作为资产类的东西挂帐的，但是也视同为资产。
如此一来，企业的资产会很大，企业就会超额分配。
有时候企业会出现另一种情况，就是我们会拼命的加大财务杠杆。
今天中国的上市公司财务杠杆的这个主控力是很大，不断放大财务的倍数。
比方说企业的总资产有10个亿，而自有资本只有5个亿，那总资产和资本之间就变成2：
1的关系。
我们会发现企业用自己很少的钱撬动一个更大的资产的盘子，也就是我们称之为的财务杠杆。
但关键问题是财务杠杆越大，股东回报率越大。
为什么这么讲呢？
[举个例子，比方说我有自有资金100万，总资产也就是100万。
大家都知道，赚钱是靠资产来赚的，如果资产盈利是10%，那么我的股东回报率也是10%。
同理，我们另外假设，如果我还是有100万的自有资金，但是我控制了价值1000万的资产，剩余的900万是借来的。
假如这个资产的盈利能力还是10%，也就是企业盈利100万。
而借款的利息是5%，也就是45万。
100万减去45万，剩下了55万。
但是不要忘了，我们最初投下的钱是100万，所以我的股东回报率就变成了55%。
经过这个计算我们会发现一个事实，只要财务杠杆越大，也就是自己掏的钱越少，借的钱越多，最后自己得到的钱也就越多。
]--（财务杠杆越大，股东的回报就越大，前提是借款的成本要低于过于资产的盈利。
）
当然，这样很好，问题是这样会扩大债务的风险。
不要忘记，所有的债务都要拿现金来还的。
盲目的扩大财务风险，会减弱企业的现金流量，也会虚增很多的股东回报，还会加大投资者的风险。
我们最容易的就是扩充总资产，但是这对于投资者而言是一种风险。
投资者风险的首要方面体现在总资本的安全性上。
在企业里，股东和经理人的立场是不一样的。
经理人想的是，我先要拿到钱，我的职位才是安全的。
在企业经营中，舞台铺的越大，显示出自身的含金量就越高。
因此，经理人更喜欢通过扩充企业的规模，来增加自己个人的含金量。
但身为股东，首先考虑的应该是资本的安全，其次要考虑盈利，第三还要考虑持续性的盈利。
股东和经理人实际上是站在企业管理的两个不同角度，要想使他们坐在同一条板凳上合作，就需要找到一个共同沟通的语言。
身为一位企业的经理人，当你每次跟老板汇报的时候都会力图向老板表现：
我赚钱了。
那么老板一定会反问你：
钱到哪里去了？
我们当然不能拿着所有的订单、合同摆在老板面前，然后指着上面的数字说：
钱在这里，在客户手里。
这就是很多公司外表看似都在赚钱，但却经常没有钱用的原因。
我们对企业经营过程没有进行很好的监管，对现金流缺乏很好的掌控，赚来的都是纸面上的财富。
利润增长以后，为什么企业的现金没有增长？
你也许会说，企业的库存和应收账款会“压”住现金。
的确，利润和现金本就不是一个概念。
利润可以以任何形式存在，比如库存材料和商品、应收账款等等。
本期实现的利润被用于进货，或者用于归还前期的应付账款，还有可能用于垫付日后所需的各类货物的预付款项；又或者企业的销售已经实现，但由于客户没有及时付款而形成了应收账款。
上述各种情况都有可能使企业运营中的现金比企业的利润要少。
也有另外一种情况，假如公司提前收到了客户的预付账款，这时企业运营中的现金就会比企业的利润要多。
因此利润和现金不能简单的划等号。
一个成功的财务总监关于现金流的思考2012-7-1013:
01阅读（10）
一位财务总监写给BOSS的信-关于企业现金流的思考
×总：
企业近几年发展的速度可谓迅速，公司总资产超×亿，公司销售规模今年预计达到×亿，公司员工近千人，预计净利润超亿元。
这样一个经济实体，无论如何，都不算是一个小企业了。
在为企业快速发展庆贺的同时，作为财务总监的我对企业快速发展但现金流近几月缺口越来越大的情况表示担忧。
就这个担忧我想与×总您作个沟通，希望能引起您重视。
现金流是企业生存和发展的基础，在“现金为王”的今天时代，现金流比利润更重要，因资金链吃紧走向破产边缘的企业比比皆是.（如:
公司名称省略）
公司1-5月实现净利润××多万，但实际现金流（1-5月）为—××多万，里外相差近×亿。
如把企业比作人的话，现金流则好比是血液。
面对失血情况，企业要想生存和发展，两个办法：
一是立即止血，二是大量输血。
输血虽然可以维持企业的生存，但毕竟成本过高，而且风险较大，一旦血源干竭，那就不妙了。
因此，止血才是上策，输血是下策。
国家宏观依然严峻，中国经济今后走向仍不明朗，国家货币政策忽松忽紧，对未来政策的把握不定将是今后的一种常态。
在这种常态下，对企业的风险控制能力将是一个巨大的考验。
我个人预计信贷虽将会有所松动，但专干“锦上添花，落井下石”之事的银行对于放贷依然是资产抵押和担保两种形式。
我们公司所服务的对象是船舶、石油和化工行业。
船舶行业在经历了07年的辉煌，08年开始走向回落，07年的辉煌刺激很多企业投身入船舶，因此在行业拐点来临和宏观调控从紧的时候，一番残酷竞争将无法避免，竞争的最终的结果永远是资金实力雄厚的企业吃掉资金链吃紧的企业。
2008年一季度全球造船企业融资金额比2007年第四季度下降62%，全球仅融资94亿美金。
下降原因是全球银行针对07年后造船形势的判断，认为造船业过热，从而对造船业融资的条件提出了异常苛刻的要求。
造船业经历破产兼并的阵痛即将到临。
（分析造船业背景：
当时我发现公司客户中国有控股的公司业务有明显萎缩迹象销售额并没有随着他们业务增长而增长，民营企业控股的客户业务所占比例越来越高，而且客户家数也越来越多．）.这些行业整体上仍是国家鼓励和扶持的行业，但是在投资主体上国家会向国家控股的企业进行倾斜，而民营企业在上述行业里的发展空间将进一步受到压缩。
但无论是国企还是民企去承担国家发展上述行业的载体，对于我们××来说未来的市场依然是巨大的。
但在巨大的市场面前我们××到底如何去生存和发展？
风险意识和未雨绸缪是民营企业的保护神，盲目自信和急功近利是民营企业的绊脚石。
企业管理就象盖房子的地基，管理和企业规模要相配。
如果是建一幢3层楼的房子，地基就没必要打得象盖10层的房子那样结实，因为成本高，且浪费；如果是建一幢10层的房子，为了节省成本和赶工程进度而忽视地基的结实程度，那么这样的房子虽然能快速建起来，但当地震或是大水等天灾的时候，倒塌是这个房子唯一的命运。
基于对现金流的担心，我想与×总您交换下意见，以做到心中有底：
1、我们是准备盖3层高的房子，还是想盖10层甚至更高的房子？
2、在利润和现金流选择面前，我们是在保证资金回笼的前提下最大化追求利润？
还是在实现利润最大化的前提下去保证现金流？
３、如果按计划，公司贷款在12月将要收掉××万，工程建设及设备购买预计投入××万元，仅这三项需资金××万元。
４、近×亿的应收款中我们是否应再针对欠款客户与业务员坐下来进行一次评估，即有多少是可以安全收回？
有多少是不容乐观，对不容乐观的应收款，我们采取什么办法来应对？
上述４个问题中，1和2是方针问题，3-４是具体的现实问题，方针问题是仁者见仁智者见智，3-6具体问题则是需要调查和分析后才能下结论，并且再制定方针来化解。
针对1-2我发表下个人看法，问题1是依附于问题2的。
也就是说公司要想做大做强，现金安全是前提。
只有在现金安全的情况下实现利润最大化才是做强企业必经之路。
如何加强资金安全，我的想法如下，与×总您作一下探讨：
一、先止血。
止血采取两大措施：
一是在利润和现金流两者选择上我认为应选择现金流第一，在保证资金回款的基础上实现利润最大化（如果A公司款能在开票后立即100%回，利润为80万；B公司利润为100万元，但在开票后能立即回50万，那我觉得选择做A的业务）；
二是应收账款实行总额控制，应收账款不能突破70天的周转期，预计全年销售额×亿，应收账款总额不应超过×亿，（我司现是×亿，超出××万，我认为要压缩）这应作为红线，不得突破，有进就得有出。
在上述原则下，分几种情况作讨论：
1、对于“中”字头企业（包括“中”字头投股的企业）由于其现金基本上有保证，对这部分业务我们可以强力出动，资金对它们不是问题,可以不受信用额度控制。
2、对于老客户当中那些合作良好，且付款记录良好的企业，可以继续执行我们现行销售政策。
但应对铺垫资金总额包括发货未开票在内不应超过×万，或每笔合同金额的30%，且回笼期限不应超过3个月。
对于信用不好的客户，应安排专人加紧催收，最大程度上保证公司资金安全。
3、对于非“中”字头的新客户，如果是上市公司，由于其财务较透明，施工项目都是合法的，回款政策可以根据公司业绩和资金状况来制定，但铺垫资金不应超过×万元或每笔合同金额的20%，回款期限不应超过3个月。
4、除上述3点以外的客户，由于其资信无法从严考察，即使其提供财务或股东信息，我们也难以保证其真实性。
特别是民营企业，常有投资冲动，敢想敢做，风险控制能力差，（地方政府为了经济也盲目助长这些企业快速做大做强）项目没被批下来也敢开干。
银根紧缩时期，贷款被收掉的首先是民营企业。
这样就存在因项目不合规，受到停工处罚，损失惨重（例如国家发改委叫停煤制油、煤液化项目，）；或是银行答应的贷款不下来，资金链断掉，在这种情况下，即使这些企业想付款，也无法付款。
因此，我们回款政策应做到按对方收货来进行收款，不说现款现货，但也应做到该合同金额按我司投入的成本进行收回，让利润形成应收款。
即使有损失，大不了是没赚钱。
按照上述原则，可能让我们损失掉一部分客户和利润，但这对我们来说也不是坏事，一是我们通过对客户结构进行优化，全保优质客户，淘汰掉劣质客户，这样可以增加抗风险能力，俗话说“留得青山在，不怕没柴烧”；二来我们可以夯实我们的管理基础，解决目前公司存在突出问题，修炼内功，提升企业的管理水平，以增加企业竞争力和抗风险能力。
所以，我建议销售部承接合同时财务部应对客户的资信和付款条件进行审核，财务部对于不符合条件的项目有一票否决权，财务部根据应收款对公司发货进行监控。
二、建立预防机制，降低银行收贷和减少对×××高度依赖的风险。
我的方案是：
1、压缩公司存货规模。
将现行库存压至××或××万元，我和××及××沟通分析过，这个目标是可以实现的。
办法：
1、给各产品线核定合理库存，由采购部对总体库存承担管理责任，各产品系负责人承担各自库存管理责任；2、发货未开票部分，将拖拖拉拉缺补件由销售部列出清单，该外协的外协，该安排生产的生产，尽快开票，快速加强资金的回笼。
（增加××万流动资金）
2、和供应商建立战略伙伴关系。
我们可以选择三至五家有实力的供应商作为战略合作伙伴。
他们负责在规定期限内交货，要求保质保量并且价格优惠。
我们要做的是保证按约定时间付款和保证向其提供最低采购数量或采购金额。
将我们的库存转嫁给供应商，即可节约占用资金也可节约存储成本。
（增加××万流动资金）
3、子公司目前未对外提供担保。
但目前根据银行实际担保掌握，担保金额不得超过净资产，且资产负债率一般不超过70%。
目前账面净资产预计为××多万元，如何能使其符合担保条件，我觉得有必要进行准备。
（增加××-××万担保贷款）
4、采取融资租赁方式加强资金流通。
融资租赁是指由银行出钱购买机器设备，租给公司，银行收取租金，我们公司需交纳极小部分保证金，该设备产权属于银行。
租金为本金和利息。
融资租赁利息和贷款利息一样。
好处是不用担保和抵押，不占授信额度。
这种业务一般银行都做。
（这个要看后期我们的设备投入了）
5、存货抵押办理授信额度。
由于我司存货变现和周转能力强，一般银行都接受办理存货抵押。
预计我们存货抵押率为6-7折，故按照我们××万的存货规模预计可以贷款××-××万元之间。
利率与土地抵押差不多，可以与银行商谈。
我们可以做个授信额度，平常可不用。
这个授信审批预计需3个月时间才能做出来。
（××-××万流动资金）
6、应收账款保理业务。
就是将优质客户的应收账款进行对银行进行转让。
一般周期可以为6个月。
利率可以为同期银行基准贷款利率，但银行一般会一次性收取0.3%的管理费，平均到每个月为0.05%，.也就是说6月贷款利率为基准利率+0.3%。
可以滚动办理，即应收账款收回后，可以再次办理。
这对我司较为有利。
（增加流动资金预计××至××万元）可以把××的借款还掉，毕竟××8%的利率在今天看来就比银行高了点，而且可以降低对××的依赖风险。
整个流程第一次做需3个月左右。
上述6点预计能在公司资金紧张时释放出×亿资金。
所以我觉得这些工作在不花多大的成本前提下，我们现在可以做起来。
换个视角看世界--如何让分公司财务经理跟着自己走2012-7-1117:
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如何改善财务与业...
某公司新上任的江西分公司总经理刘超准备奔赴江西市场了，临行前，刘超的老上级，分管销售的赵总自然少不了一番鼓励，同时告诉他，江西市场是乱摊子。
基础相对较差；最主要是以前销售团队有问题，才导致江西市场换了两任都没做起来。
销售团队的问题是什么呢？
刘超咀嚼着赵总语焉不详的指点，带着疑问来到了江西市场。
“入局触网”
到了江西，刘超才知道，江西市场远比他想象中还要乱，还要差。
团队的士气和队伍的面貌，远比他想像中还差。
办公室里充满了小鬼一样的同事。
阴阳怪气的财务经理——于军。
连续“送走”了两任江西分公司老总。
而刘超接任后，他好像又很高兴，因为他知道，强龙压不过地头蛇，在分公司经理这个岗位上，刘超还是“新兵”一个；然而，他又好像很失望，刘超好像是销售老总赵总的人，刘超会把这个财务经理放在一个什么样的“关系”上呢？
装疯卖傻的销售经理——王成亭。
老油条一个，好像是江西某大商场业务老总的小舅子；掌控了南昌市的所有重要客户和分公司社会资源。
据说与财务经理于军很合得来。
随着移交工作的结束，刘超日益开始发现问题的严峻性，甚至在这股旧势力中感到了自己的无助。
此时此刻，在这个陌生的城市里，想着理不出头绪的目标，解着找不出答案的问题，还没有“入局”就似乎“触网”了？
刘超第一次感觉有点无助地躺在沙发上，静静地思考着该如何下好江西市场的这盘棋？
又该如何布好江西分公司的这些棋子？
“谋局识网”
在苦思良久却没有什么任何对策时，刘超想起了在总部开会时同住一个房间的A重庆分公司的经理，大家习惯称呼他林老。
林老在电话中说，“区域市场，关键就是把这种政策用足。
只要政策用足，区域市场放量简直是轻而易举之事。
”
“但是，最高前提是你能搞定分公司的财务经理；最低前提是财务经理不能有意为难你或者故意给你设障碍，否则，你就只好卷起铺盖回老家吧’！
”老林又补充道。
“分公司经理与财务经理有四种完全不同的关系：
和睦相处型、吵吵闹闹型、亲密无间型、绝对权力型。
四种不同的关系表现出来的就是四种不同的市场和销售绩效。
这也是目前大多数企业的分公司负责人与财务经理的四种最基本的关系形态。
”
“和睦相处型的，就是说分公司经理与财务经理能够围绕着区域市场的总目标，在不违反总部政策和原则的前提下，为实现区域市场的目标而携手努力。
这种纯洁的合作关系的构建在目前的市场大小环境中来说，非常非常地难。
因为它既可以最大化地实现企业的业绩，又可以最有效地完成企业的业绩。
正因为如此，可以作为理想化的追求和个人的修为追求，但不可以作为硬性要求来推广。
”
“吵吵闹闹型，是指分公司经理没把财务经理放在眼里，财务经理也没有把分公司经理当回事，各吹各的调，分公司内部形成以分公司经理为首的营销体系与以财务经理为首的财务后勤体系的较为尖锐的冲突和矛盾，总部的政策和原则成为两派斗争的最有利武器。
目前大部分中国企业既不希望，但在某些时候又是希望看到这种关系。
因为这种关系通过相互制约，可以有效防止分公司经理‘占山称王’，和财务经理窜通起来进行桌面下的交易。
但它对企业最大害处是：
以政治斗争牺牲了企业的市场和销售业绩。
”
“亲密无间型，则是指说分公司经理与财务经理关系非常亲密，属于那种共穿一条裤子一个鼻孔出气的。
总部的政策和原则成为他们共同套现或套取公司利益的杠杆，或者钻总部政策的空子，或者变通总部的政策，他们会在打着严格遵守总部政策的漂亮外衣下，以牺牲公司或客户利益，来实现自己的‘财务自由’。
这种关系也并不少见。
亲密无间型，往往将部分企业资源和费用转入个人腰包，同时以透支市场、过渡承诺和政策调节来虚冲市场业绩。
胆大的甚至还联合起来把整个分公司都卖掉，或者把整个市场彻底搞死。
所以
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