工程项目代建管理指南.docx

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工程项目代建管理指南

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工程项目代建管理指南

二O一二年六月

前言

随着投资体制改革的不断深入和工程建设的不断发展，工程建设逐步形成投资多元化、管理社会化、经营市场化的新机制。

为加快政府投资管理体制改革步伐，从源头上解决当前政府投资管理体制中项目建设单位和使用单位合一、政府投资约束软化、项目单位基建管理经验不足、超投资风险防范制约机制缺失等问题，在2004年国务院出台的《投资体制改革方案》中明确规定“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’”。

为此，公司专门成立了项目管理部从事政府投资项目的代建业务。

目前，为了贯切落实中央领导批示精神，公司上下正在开展工程咨询理论方法创新工程，代建业务咨询指南是十大领域咨询指南之一。

有别于其他咨询指南的编写，由于政府投资项目实行代建制，无论在国家层面，还是在公司层面上，一没有统一明确的法律法规、管理办法和操作规程，二没有相应的实践经验积累，三没有专门从事这方面研究的专家队伍。

虽然，全国各省市相继开展了政府投资项目的代建工作，并从政府投资管理的角度出台了相应的政府投资项目代建制管理办法，但在具体操作上，各省市的情况千差万别。

而且，从全国范围来看，实行代建制的政府投资项目涉及公共建筑、高速公路、污水处理、市政道路等领域，因此，编写一个具有通用性的代建咨询业务指南，这是一项集探索性、专业性、创新性于一体的复杂系统工程，难度是相当大的。

如上所说，政府投资项目涉及的领域广，按照我国和各行业现行的基本建设程序，在工程建设的具体操作上，既有共同之处，亦存在不同的地方。

本代建业务咨询指南，主要基于代建项目可行性研究报告已经政府有关部门批复和政府投资的民用及公共建筑项目，依据国家现行民用及公共建筑的基本建设程序和各项规程、规定、办法，并结合目前我们正在承担的代建项目的实际情况进行编写。

其他领域代建项目可参考本咨询指南和相应行业的管理办法、规程和规定进行操作。

另外，本咨询指南中凡是与当地有关法律法规、管理办法和规程、规定有冲突和不一致的地方，以当地相关规定为准。

由于理论水平和实践经验有限，不当之处在所难免，敬请提出宝贵意见和建议。

第一章项目代建业务的承接

1.1代建业务的承接方式

从目前全国各省市的情况看，政府投资项目代建主要通过公开招标和邀请的方式进行委托。

公开招标就是在报纸、相关网站上发布招标公告，凡是符合投标条件的代建单位都可以进行投标，需要经过资格预审、投标等环节，最终确定代建单位。

邀请招标就是委托方邀请具有相应条件和资格的代建单位参与某项目的代建投标。

一般来说，委托方按照预先制定的代建单位资格条件建立代建单位库，每年对库内各代建单位进行资格审查，包括营业执照、资质年审、在当地从事代建业务的信誉等情况的审查，实行能进能出，动态管理。

一旦有代建项目时，委托方按照一定的规则，从代建单位库中随机抽取4－5名代建单位，邀请他们参与代建项目的投标。

因此，为了获得代建业务，一是要留意报刊和有关网站的信息发布，积极参与投标；二是争取进入当地政府建立的代建单位库，这样就有机会参与代建项目的投标，获得代建业务。

1.2代建项目投标

代建单位招标，其程序与一般项目的招投标程序基本相同，主要有以下几个阶段：

一、招标公告发布

招标公告一般在国家或者地方指定的报刊、信息网络或者其他媒介上发布。

招标公告载明了招标人的名称和地址，招标项目的性质、项目概况（工程规模、范围、内容、位置、工期、技术要求等）、项目的投资额及资金来源以及获取招标文件的办法等事项。

实行资格预审的招标项目，招标人还在招标公告或者投标邀请书中载明了资格预审的条件和获取资格预审文件的办法。

二、发售资格预审文件

资格预审文件通常由资格预审须知和需投标人填写的资格预审表两部分构成。

资格预审须知包括：

工程概述；对申请人的基本要求；申请人应提供的资料和有关证明；资格预审要求的强制性条件；各类申请表格等。

资格预审主要是对投标申请人整体资格的综合评定，应包括法人地位、商业信誉、技术能力、类似工程管理经验等。

三、发售招标文件

招标文件是招投标过程中最重要的法律文件。

招标文件通常由投标须知、合同条件、技术规范、工期要求、投标报价要求等。

四、现场考察和招标文件澄清

招标人在组织现场考察过程中，除了对现场情况的简要介绍以外，不对投标人提出的有关问题作进一步说明，以免干扰投标人由此判断做出决策，这些问题一般都留待标前会议中解决。

五、标前会议

在标前会议上，除了向投标人介绍工程概况外，还可对招标文件中某些内容加以修改或补充说明，有针对性地解决投标人书面提出的各种问题，以及会议上投标人即席提出的有关问题。

会议结束后，招标单位按其口头解答的内容以书面补充的形式发给每个投标人，作为招标文件的组成部分，与其具有同等效力。

六、开标、评标

开标在招标文件规定的日期、时间、地点，由招标单位组织举行，所有投标人参加，并邀请当地工程项目有关主管单位、监督部门、公证机关等人员出席。

评标由招标人依法组建的评标委员会负责。

评标委员会按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标人的业绩、信誉和类似工程管理经验进行综合评定。

七、评标结果公示

评标结果出来后，招标单位按照国家和当地主管部门的规定，在指定的媒体、报纸和网络上对招标结果进行公示。

公示结束后，招标人向中标人发出中标通知书。

八、授标

中标人接到中标通知书后，即成为该招标工程的代建单位，中标人按中标通知书的要求与委托方签订委托代建合同。

根据上述招标程序，有投标意向的代建单位应按照招标公告规定的时间购买资格预审文件和招标文件；严格按照资格预审文件和招标文件的要求和规定，组织人员认真编写资格预审申请文件和投标文件；积极参加现场考察、标前会议、开评标等活动，了解代建项目招标的相关信息；及时提交投标保函；同时必须按照招标文件规定的投标截至时间和地点，携带规定的相关证明材料，提交资格申请文件和投标文件，参加开评标会。

1.3委托代建合同的谈判与签订

“代建制”是社会主义市场经济条件下优化政府投资项目管理的重要举措和新的尝试，对我们来说，也是一项新兴业务。

目前，在国家层面上与“代建制”相配套的法律法规尚不健全，因此，委托代建合同是公司与委托方之间一个重要的法律文件，是开展代建业务和未来双方责任纠纷处理的重要依据。

在委托代建合同中，除规定了双方的权利与义务，同时在代建管理范围、代建报酬的计取、履约保函比例、工程质量目标、代建工期、投资控制目标和安全生产控制目标以及处罚方面都有明确的规定，因此，在委托代建合同谈判时，一是对上述条款的内容的表述要明确具体；二是在合情合理的范围内，要尽量规避代建单位风险。

具体应注意以下几个方面：

1、代建管理范围。

若委托方除要求代建单位负责代建项目施工过程的管理，还要求代建单位负责办理相关的报建手续，那么在委托代建合同有关代建管理范围条款中，需要注明报建手续的办理须以委托方或使用方为主，代建单位协助。

这主要是目前国家与“代建制”相配套的法律法规尚不健全，对于代建单位在项目建设中的法律地位尚不明确，人防、消防、环保、园林绿化、节水等主管部门对于代建单位尚不认可，因此，对于相关报批手续的办理，还得由委托方或使用方出面办理，作为代建单位只是协助做些具体的工作。

2、投资控制目标。

一是在委托代建合同中应明确投资控制目标和具体内容。

有些委托方只要求代建单位管理建安工程费用，而有些委托方除要求代建单位管理建安工程费用外，还将监理费用、招标代理费用等交由代建单位管理；二是在建设过程中，发生工程设计变更是不可避免的，也是正常的，对于因设计变更（此设计变更须经委托方的核准同意）引起的投资增加和工期延长，在委托代建合同中应明确约定委托人应追加投资和延长工期，并相应调整代建投资控制目标和工期控制目标。

3、代建工期。

对于在施工许可证办理完毕之前介入代建工作的，由于在工程正式施工前尚有许多准备工作要做，包括施工、监理招标、有关报批手续的办理等，而这些工作的时间存在许多不确定性和不可控性，因此，在委托代建合同中，对代建工期，最好明确从开工报告批复的开工之日起算起，以避免工期延长，引起双方发生纠纷。

4、代建报酬计取。

目前，国家在代建报酬计取方面还没有一个明确的规定，从各地的情况来看，主要有两种计取办法：

一是依据财政部下发的《基本建设财务管理规定》中的确定的建设单位管理费，以此为基础计取；二是按照约定的基数，以代建单位中标比例计取，计取基数一般为经政府有关部门批复的概算中的建筑安装工程费用，但有些地方将监理、招标代理等工程建设其他费用也纳入代建报酬计取的基数。

因此在代建合同谈判时，对代建报酬的计取办法、计取基数应具体明确。

5、履约保函及处罚的约定。

目前，委托方普遍要求代建单位在委托代建合同签订前提供一定比例的履约保函，并明确规定在代建项目最终投资超出投资控制目标和因代建单位原因造成损失时，超出投资和损失金额从代建报酬和履约保函中扣除。

为了规避代建单位的风险，对履约保函内容格式和代建人在责任期内失职造成损失的认可，在委托代建合同谈判时，应尽量争取对代建单位有利的条件。

第二章项目代建管理组织

2.1代建组织机构的组建

在委托代建合同签订后，根据投标时的承诺，公司应按照有关程序和规定，任命代建项目的项目经理，之后，由项目经理着手考虑代建项目现场组织机构项目经理部和代建团队的组建。

项目经理部的组织结构可繁可简，可大可小，其复杂程度和职能范围主要取决于组织管理体制、项目规模、难易程度和人员素质。

一般项目经理部可下设设办公室、计划投资部、合同管理部、招标采购部、工程管理部、信息管理部等部门，对于规模大、单体建筑数量多的代建项目，在工程管理部下还可设若干专业组。

项目经理部实行项目经理负责制，由项目经理领导、主持项目经理部的工作，明确各部门的职责，同时安排具有相应执业资质的工程技术人员组成项目管理团队，以期实现对本项目的全面有效地管理，确保工程顺利开展和实施。

项目代建的组织机构设置如图2－1所示。

2－1项目组织机构图

项目经理及各部门职责：

1、项目经理职责

项目经理根据公司的授权，代表公司全权负责代建项目的组织实施管理工作，领导项目经理部履行委托代建合同所规定的义务。

具体包括：

●领导和组织项目经理部的工作，对项目进行全过程管理

●负责向委托方、使用方和公司报告项目的进展情况，以及工程存在的重大问题和需要协商解决的问题

●以公司的名义，在招标、开标、评标、定标以及合同谈判过程中，签署文件及其处理相关事务，签发通知、会议纪要等文件

●根据工程需要，向公司提出调入和聘用人员人选

●组织编制项目代建实施方案

●组织编制项目进度计划、投资计划、质量计划、采购（招标）计划等

●组织制定项目经理部的规章制度

●工作界面的协调管理

2、办公室职责

●全面负责现场项目经理部的日常接待和后勤保障工作

●现场项目管理内部会议的组织

●制定项目经理部的规章制度、人事管理和考勤统计

●传达项目经理的指令，协调项目经理部各部门的工作

●编写项目经理交办的专题报告

●项目管理的日常文字处理、行文和档案管理

●与委托方和使用单位的日常协调工作

●协助项目经理做好外部有关建设手续办理等工作

3、计划投资部职责

●注重日常工程情况的搜集整理，掌握工程形象进度，并作出财务、统计分析

●及时、准确地向有关部门报送统计报表、财务报表

●根据委托方和公司的要求，编制有关报表

●根据工程进度和拨付工程款的批准程序，办理拨付工程款

●按照基本建设财务管理办法，进行财务管理

●负责项目经理部日常开支的管理

●协助项目经理制订项目实施阶段的项目统筹规划、阶段性计划及项目总进度计划

●负责项目计划管理、风险管理

●负责工程竣工决算报告的编制

●检查统计每月项目各类计划执行