浅析金融危机下的民营企业人力资源管理.docx
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浅析金融危机下的民营企业人力资源管理
工商管理（工商企业管理方向）专业毕业论文
题目：
浅析金融危机下的民营企业人力资源管理
指
导
教
师
评
语
初评
成绩及格
指导教师（签名）：
2012年6月10日
电大分校初审意见
初审成绩
分校初审小组组长（签名）：
年月日
电
大
分
校
终
审
意
见
复审
成绩
分校复审小组组长（签名）：
年月日
目录
摘要..................................................................3
前言..................................................................4
1金融危机的产生及其影响..............................................4
1.1产生.............................................................4
1.2影响.............................................................4
2我国民营企业人力资源管理现状........................................5
2.1民营企业人力资源管理的特点........................................5
2.1.1民营企业人力资源管理的优势......................................5
2.1.2民营企业人力资源管理发展的瓶颈..................................6
3我国民营企业人力资源管理中存在问题..................................6
3.1我国民营企业人力资源管理中存在问题...............................6
3.1.1人才吸纳乏力与使用不当..........................................7
3.1.2人才不合理流动己经成为中国企业重要的特征之一....................7
3.1.3缺乏对人才的培养造成人力资源的贬值...............................7
3.1.4激励机制不完善挫伤职工的积极性..................................7
3.1.5监督机制不合理增大了企业内部摩擦.................................7
3.1.6领导者自身素质的提高.............................................8
3.1.7人力资源管理部门的问题...........................................8
4民营企业人力资源管理问题的对策研究..................................9
4.1健全人才选拔和使用机制.............................................9
4.1.1确立正确的人才选拔标准原则.......................................9
4.1.2按照科学的程序选拔人才...........................................9
4.1.3积聚人才........................................................10
4.1.4不断完善人才使用机制............................................10
4.2建立客观公正的绩效考评体系........................................10
4.2.1绩效管理系统设计原则............................................10
4.2.2绩效管理过程....................................................11
4.2.3完善绩效评价办法建立科学的人才评价体系..........................11
4.3不断加强薪资管理的优化............................................11
4.3.1将薪资管理提升到“人力资本运营”的战略高度.......................11
4.3.2逐弱化家族式管理................................................12
4.3.3以人力资本与传统资本增长互动为中介目标..........................12
4.3.4将程序公平视为公平原则的“上层建筑”............................12
4.3.5导入动态的战略导向原则..........................................13
4.3.6将“内在薪资”作为薪资管理创新的重要领域..........................13
4.4完善人才激励机制..................................................13
4.5提高员工培训的实效................................................14
结束语................................................................15
参考文献..............................................................16
摘要：
通过针对当前全球金融危机下我国中小型民营企业的发展现状进行调查、分析、探讨我国中小型民营企业发展中存在的主要问题，并在此基础上，提出推动我国中小型民营企业发展的对策，为加快我国中小型民营企业的发展，减少金融危机对民营企业的影响提供参考。
【关键词】：
金融危机，民营企业，对策
前言
党的第十七届全国代表大会提出了“发展非公有制经济形式，促进民营企业的快速发展，实现全面小康社会”的精神，这说明，我国民营企业的发展是我党和我国今后一个时期内的一项重要而紧迫的战略任务。
目前，我国的民营企业正处于它的“二次”创业时期，知识经济的到来以及党的十六大精神，尤其是我国加入WTO，为民营企业开展国际贸易，开拓国际市场提供了更加广阔的发展空间，为其提高管理和技术水平提供了更为有利的条件。
可见，目前我国民营企业发展面临着前所未有的历史机遇。
机遇与挑战并存。
在新的形势下，民营企业也面临新的挑战。
进入知识经济时代后，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竟争。
民营企业的人员素质，从整体上来说，已不适应迅速发展和国际竞争的需求，而跨国公司凭借其雄厚实力，以高薪聘用，委以重任，出国培训等优厚条件抢夺人才，使人才竞争达到白热化程度。
民营企业要在激烈的市场竞争中赢得一席之地，进而不断发展壮大，必须高度重视人力资源的管理，以充分实现人力资源的价值。
但是民营企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流、忽视组织员工学习培训和人才自身事业的发展和职业生涯规划，以及企业所有者的人格缺陷，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当。
具体表现为:
对原来的旧人存在不用或不合理的重用两个极端:
对引进的新人不慎重吸纳，初期盲目重用，一旦发现不符合老板原来的思路，便对之冷却甚至不用；还有不少民营企业，受到家族制的影响，在用人方面，存在着任人唯亲，打击和排斥外来人员的做法，造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流。
究其原因，主要是因为缺乏正确的人力资源管理理念及行之有效的管理机制。
一、金融危机的产生及其影响
（一）产生
金融危机又称金融风暴，是指一个国家或几个国家与地区全部或大部分金融指标（如：
短期利率、货币资产、证券、房地产、土地价格、商业破产数和金融机构倒闭数）的急剧、短暂和超周期的恶化。
此次金融危机是由美国的次贷危机引发的。
次贷是次级按揭贷款，是给信用状况较差、没有收入证明和还款能力证明及其他负债较重的个人住房按揭贷款。
次贷危机即由次级贷款引发的危机。
（二）影响
金融危机对我国企业，尤其是出口外向型企业造成了致命打击。
绝大多数企业都不得不面对业务缩减的现实。
为了降低成本，很多企业开始裁员，缩减投资，冻薪或冻结招聘计划，具体情况如下：
一是金融危机引发企业裁员风潮。
二是受金融危机影响，行业涌动降薪大潮。
三是金融危机致企业缩减招聘。
四是金融危机下企业培训费用削减，纷纷转向内训。
很多企业表示，由于经费的限制，企业将培训重头戏放在内训和岗位技能操作方面。
五是金融危机使年终的绩效考核和薪酬管理更加复杂。
二、我国民营企业人力资源管理现状
我国的民营企业在改革开放以后取得了长足的发展，自改革开放以来，非国有企业的工业总产值以年均30%左右的速度增长，在工业增加值中的比重己经达到了60%。
然而中国加入WTO之后，市场竞争形势日趋激烈和复杂，当初很多都是依靠“胆大”、“吃苦耐劳”起家的民营企业家们，己经感到单凭自己的力量不足以应对目前的状况。
一些民营企业己经意识到了人才的重要性，也很愿意用高薪聘请能人来企业工作。
但是，大部分的民营企业人力资源管理的整体观念却非常薄弱，招人、用人和留人等方面的工作程序和运作机制均存在许多问题。
企业发展归根结底依赖于员工团队智慧和协作的观念，在民营企业中较快地得到了认同，但在仍然浓厚传统气氛中初现雏形的人力资源管理仍存在不少问题。
（一）民营企业人力资源管理的特点
民营企业人力资源管理的优势
考察改革开放后能够生存下来的民营企业，不难发现，虽然他们大多数实行家族管理，但在人力资源管理方面都有自己的一套管理方法，这种模式在人力资源管理上的优点体现为:
（1）企业组织层次少，对人的管理更加直接。
企业更多的集权使得管理的人员减少，这样可以提高管理的效率，对市场环境的变化做出快速反应。
（2）实行所有权和经营权两权合一。
不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束，因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。
（3）人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活。
在计划经济年代人才只能进不能出，这给国有企业带来了沉重的负担，也造成了他们在转型经济中船大难掉头的困境。
（4）在民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可。
但这并不意味着可以长期维持。
民营企业人力资源管理发展的瓶颈
与管理相对成熟的外资企业和国内优秀标杆企业相比，民营企业员工的活力和工作激情明显不足，人力资源管理主要体现在以下几个方面：
（1）是中高层流失严重。
在实际工作中，这些处于中高层人员的专业意见与民营企业磨合困难、甚至冲突严重，直接影响了其工作情绪和专业发挥程度，很多人在短短几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，但超过三年的实属凤毛麟角。
在一个大型民营房地产企业，离职率高达20%。
这些人的流失不仅带走了技术秘密和商业机密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重地影响了工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心，对民营企业造成严重损失。
（2）是普通员工工作激情不高。
在管理基础相对好一些的民营企业己经引入绩效考核，但在考核指标设置、考核周期、考核主体等方面不够专业，没有建立起业绩导向的考核机制，难以将企业发展目标和个人工作目标统一起来。
而考核结果仅限于奖金发放，并没有和员工清晰沟通、引导员工认识工作中存在的问题，缺乏结合实际工作的绩效改进反馈和能力提升机制。
（3）是从股东角度看，给员工的高薪酬并没有产生合理回报。
为了从外部吸引优秀的专业人才、保留内部员工，民营企业大多参照外部市场薪酬水平制定了有竞争力的待遇标准。
但往往缺乏科学的、保证内部公平的分配机制，使得员工的潜力并没有充分发挥。
三、我国民营企业人力资源管理中存在问题
（一）我国民营企业人力资源管理存在的问题
在广州每5个人中就有一个民营企业从业人员，民营企业在广州的经济发展中具有举足轻重的作用。
不少民营企业开始了人力资源的开发和管理工作，设立了人力资源部，专门负责企业所需要各类人才的计划、招聘、录用及相关工作，为企业增强其核心竞争能力获得了必要的人才。
但从目前整个民营企业的人力资源开发和管理的实际来看，还普遍存在以下一些问题：
人才吸纳乏力与使用不当：
由于中国民营企业发展的历史原因和传统的文化背景，造成许多民营企业在吸纳人才上存在着严重的危机。
具体表现为:
对原来的旧人存在不用或不合理的重用两个极端:
对引进的新人不慎重吸纳，初期盲目重用，一旦发现不符合老板原来的思路，便对之冷却甚至不用:
还有不少民营企业，受到家族制的影响，在用人方面，存在着任人唯亲，打击和排斥外来人员的做法，造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流。
人才不合理流动己经成为中国企业重要的特征之一：
合理的人才流动带来了知识与技术的交流，增强了企业的活力，推进了企业的发展。
然而，过度的人员流动将会带来企业知识和技术资源严重的损失，破坏了企业发展的持续性。
人才在企业快速大进大出，是中国民营企业中带有普遍性的现象。
据有关专家预测，优秀企业的人才流动率应在15%左右，而中国民营企业远远高于这一水平，有的高达50%以上，对民营企业的发展造成了巨大的危害。
人才的这种频繁而又无序的流动，削弱了企业的实力，带走了企业的核心技术与市场竞争策略，瓦解了企业的营销体系，扰乱了企业的管理，打破了有序的市场竞争规则与力量对比。
缺乏对人才的培养造成人力资源的贬值
当今,由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，从学校所获得的知识迅速地贬值，企业要想谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养。
然而，中国大多数民营企业在人才培养上都存在着短期行为，只使用而不培养已经成为十分普遍的现象。
许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。
所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。
另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。
激励机制不完善挫伤职工的积极性
在中国许多民营企业普遍缺乏有效的激励机制，甚至走进了激励的误区。
（1）在物质激励上主要问题为:
①分配不合理，没有达到多劳多得、公平分配的基本原则，因此大大挫伤了劳动者的积极性;②许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终却是部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任;③采用非规范化的“救火”性激励政策。
有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。
这种政策，实际上是奖罚不明，非但不能真正起到积极作用，还会引起企业内部的混乱。
（2）在精神激励上主要问题有:
①使用承诺不兑现；②领导缺乏感情投资；③没有构成和谐的人际关系和社会关系环境。
（3）在竞争激励上一些民营企业没有真正了解竞争的激励作用，而过分强调职工内部的竞争，甚至认为，在各级领导后面都要培养一个替代性竞争者，才能迫使现任的各级领导努力工作，这样做实际上违反了企业安定和协作的原则。
监督机制不合理增大了企业内部摩擦
现代企业管理的核心，是企业的组织、激励和监督。
“监”本身是监察，是了解各个部门的工作和可能违纪的情况:
“督”是督促和协调工作的进行，以及督促违纪行为的改进。
现代的分权是委托和代理关系，由于委托者和代理者不存在完全信息，因而就可能存在着违背合同或者想法避免执行合同的可能性，这就需要进行监督。
如果监督建立在科学、合理的基础上，它会推动工作的前进；如果监督建立在对员工的不信任和采取处罚的基础上，就会产生反面作用，挫伤工作人员的积极性，引起监督人员与被监督人员的矛盾。
目前，中国很多民营企业的监督机制不合理，将监督工作过多地放在了行为的结果上，有些企业甚至采取了惩罚性的监督机制，不但没有起到真正监督的作用，反而使工作效率降低，企业内部员工强摩擦增大，员工对企业逐渐疏远。
领导者自身素质的提高
我国的民营企业只强调开发下属员工而忽视管理者、领导者自身观念的改变、素质的提高。
他们往往认为，只要能获得、拥有一批适合企业发展的、精通技术、善于管理、好学上进、奋发创新的员工，企业就能长远发展。
殊不知，企业搞得好与不好，关键是领导者素质问题、观念问题，其次才是员工问题。
因为:
第一，领导者在企业组织中处于决策层，具有决策权。
一个企业能否较好发展，首先要看决策是否正确，而决策是否正确又取决于领导者的综合素质，一个具有远见、思维敏捷、富于创新、敢于开拓，勇于承担风险的领导者，其决策成功的概率必然大大提高。
第二，领导者在企业组织中有示范效应，领导者做得好，员工会跟着去做，如果领导者做得不好，很难要求员工，因为领导者在群体中的影响力是要强于普通的员工。
第三，民营企业所有权、经营权和决策权高度集中在企业主手里，或是其亲信、亲人手里、外人即使能力再强也很难介入。
从这一点看，民营企业的老板们更需要更新观念，提高素质，加强对自身能力和素质的培养，以提高决策和管理的有效性，否则将是“将帅无能，累及三军”。
人力资源管理部门的问题
我国民营企业人力资源管理的问题不仅来自于机制与体制，而且也有来自于民营企业人力资源管理部门本身的问题:
①职能定位不正:
人力资源管理部门在企业中是一个服务部门，服务于企业和职工。
但目前民营企业人力资源部门往往把自己错误地定位在权力部门，并时时处处维护其至高无上的权力和不可侵犯的地位。
在实际工作中常以人际关系为前提，而不以工作需要，企业利益为出发点。
在业绩评估、人员提拔、职称评定、工作变动等诸多方面经常出现缺乏客观性、中心化倾向、晕圈错误及个人偏见。
②管理队伍不专业:
民营企业人事部门的从业人员很大一部分没有人力资源管理方面的专业背景，甚至没有受过相关的专业培训。
在工作中，他们所熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等“硬件”，对人力资源管理的含义、内容、作用、如何运用等“软件”一知半解。
至于对管理工作中经常遇到的诸如工作分析、设计、人力资源计划、招聘规划等工作更不知从何着手。
四、民营企业人力资源管理问题的对策研究
针对民营企业人力资源管理存在的问题，通过分析问题产生的原因，提出了如下对策:
1、健全人才选拔机制和使用机制；2、建立客观公正的绩效考评体系；3、加强薪资管理的创新；4、完善人才激励机制；5、提高员工培训的实效。
在他们的共同作用下，企业必将走向新的辉煌。
（一）健全人才选拔和使用机制
民营企业要在今天的竞争大潮中做大做强，其经营者必须在纷繁复杂的工作中把握关键，尽快实现由主要考虑“理财”向主要考虑“理才”的工作重点转变，按照能级决策原理，将一般化、具体化的经营决策，交给下级去办，自己的决策重点，则应放在挑选人才尤其是下级具体经营决策人才上，在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作:
确立正确的人才选拔标准原则
市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。
为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。
民营企业应把选人放在首位，其选人标准应该是:
（1）任人为贤。
不能因为认识某位领导就得到好的差使，要做到唯才是用。
（2）一专多能，尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事。
即避免了部门繁杂，管理重复，又使得真正有用之才尽显其能，达到提高效率的目的。
（3）严格选拔，加强培训。
在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真正实学的人。
同时对每一位员工加强职业培训，不断提高其业务水平。
（4）增强后备，面向未来。
按照科学的程序选拔人才
一般来说，人才的选拔主要有三个阶段:
（1）准备阶段。
在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应该具备的管理才能、心理品质，确定最佳的人才选拔程序；
（2）选择阶段。
这是正式进行人员选拔的阶段。
为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。
（3）招聘总结及检验效度阶段。
新人员录用后，人才管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨真个选择程序的预测效度。
尽管在世纪的人才招聘工作中，这些步骤会有一定的变化，但其实质是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。
积聚人才
优良的人才结构应该同时具有下列八种人才:
（1）指挥型人才。
遇事沉着冷静、善于出主意、用人才、调度有方、有大将风度；
（2）智囊型人才。
善于分析问题、提出建议、设计方案；（3）组织型人才。
善于根据任务的需要，把员工组织起来，共同完成多项任务；（4）实干型人才。
善于克服困难、披坚执锐、勇于开拓；（5）关键型人才。
在科技人员中，要有既是科技能手，又能善于抓住和解决本专业领域的问题:
（6）主导型人才。
能组织合力攻关，完成技术任务；（7）探索型人才。
善于观察分析问题、有较强的想象能力、逻辑推断能力、长于洞察事物的内在关系和相互关系，提出多种模型和假设，从而探索事物的未来发展趋势和方向；（8）创造型人才。
富有很强的构思能力和实验设计能力，善于按消费者的消费欲望和需求设计创造新的技术、工艺和产品；（9）再现型人才。
有很强的实践能力，善于把思路、设想和方案转化为具体创意。
这样才能构筑“一览群山小”的人才高地。
不断完善人才使用机制
随着现代企业制度的推行和完善，公平竞争，兼收并蓄，内外制度匹配等人才使用机制是民营企业使用人力资源的有效手段。
公平竞争是市场经济的必然产物。
民营企业应该迅速改变传统的论资排辈的用人方法，拓宽人才选择面，增加对外部人员的吸引力，强化竞争机制，创造能人脱颖而出的机会。
在人才使用上，能力应重于资历，员工如果有能力，有良好的工作绩效，就应很快得到提升和重用，公平竞争。
此外，企业内部制度的匹配是民营企业人才使用上的一个关键环节。
民营企业在人力资源利用上具有较强的灵活性和流动性，因此，要在积极的采用多口进入、唯才是举的同时，对企业现有人力资源实施有效的专业培训制度和内部快速提拔制度。
（二）建立客观公正的绩效考评体系
目前很多民营企业都实行了目标管理，可以在此基础上，先设计出一套简单可行的评估方法，然后逐步完善绩效管理活动的各个方面，如计划、衡量、反馈和改进，将员工的绩效与组织的绩效结合，最终提升整体企业的绩效。
绩效管理系统设计原则
民营企业的绩效管理系统设计原则包括:
以价值为驱动原则，即建立价值创造为核心的企业理念:
业绩透明性原则，即清晰的业绩指标与挑战性目标，公平的业绩审核及反馈；系统化原则，即系统的计划，审核流程，与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等；以业绩和激励为导向原则，即清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合，保证个人业绩表现对个人有明确的效果，为优秀人才提供高于市场平均水平的薪酬。
绩效管理
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