江苏自考采购与供应关系关系03613.docx
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江苏自考采购与供应关系关系03613
03613采购与供应关系管理
第一章采购与供应关系的定义与分类
1.领会：
采购与供应关系的含义；供应商的含义。
答：
采购与供应关系是一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或两个以上的组织成员之间，为了货物，工作，物料和服务的供应，目的是双方获得利益或至少有一方获得利益。
供应商是一个独立的商业组织，在不同的关系中被看作是一种资源，以适当的质量按要求向客户交付产品，工作，物料和服务，作为回报获取费用，利益和自己商业目标的实现。
2.掌握：
供应定位模型的定义及各象限的特点；
答：
供应定位模型是一种分析产品，工作，物料和服务的工具，许多不同类型的组织利用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得意在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。
答：
战略关键，他们决定了企业之所以存在而要产出的东西或服务；
战略安全，低成本的根本特点，可能使工作停滞；
战术利润，通过市场及时和明智的行为提供客观的节约陈本的机会，从而增加利润和延伸预算；
战术获取，此范畴的物品是大量的，低价值和低风险的，是多1.数企业满足日常运行的需求。
使用供应定位模型进行分析，采购组织可以得到哪些重要的结果。
答：
1.清晰理解采购产品的相对重要性。
将重要与不重要的关系管理加以区别；
2.识别为完成组织目标所面临的各项采购风险；
3.理解指定产品对不同利益相关者的重要性；
4.考虑采购组织是否自制产品或者实施服务，还是使用供应商或外包整个业务；
5.认识采购战略，从而选用不同的电子工具，以及供应商关系的发展终止或者修改来管理电子采购的引进；
6.对于库存管理，采购过程，特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。
3.熟练掌握：
买方/卖方关系图谱中的内容以及九种不同类型供应商关系的特点；
答：
1.对立关系，特点是冲突，对立和很低的信任度；
2.松散型关系，特点是只有在需要时才使用；
3.交易关系，这些交易的完成是公司业务运行的标志；
4.较紧密的战略关系，注重低风险交易的成功完成；
5.单一供应源关系，针对某范围的特定产品所形成的排他性协议；
6．外包关系，特点是应用供应商的专业技术；
7.战略联盟关系，为了双方利益而协同作业；
8.伙伴型关系，买卖双方之间的一个长期的承诺；
9.共同命运关系，双方利益共享商业所有各方面的命运。
第二章关系和过程利益相关者
1.领会：
制造组织中的典型利益相关者的含义；
答：
制造组织中不同职能对采购过程的影响。
外部客户利益相关者、内部非技术利益相关者、技术专家利益相关者、内部供应商利益相关者、外部供应商利益相关者的含义及需求。
答：
外部客户利益相关者不属于买方组织，但准备为买方组织交付产品，工作，原料和服务的组织。
内部非技术利益相关者是指在其他职能中使用所采购产品的人们，或在决定采购什么，使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。
技术专家利益相关者是指那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品，工作，物料和服务需求的人员。
内部供应商利益相关者指生产和供应产品或服务的买方组织的一部分。
外部供应商利益相关者一个独立的商业组织，在不同的关系中被视为一种资源，以适当的质量向客户交付产品，工作，物料和服务，作为回报获取费用，利益和自己商业目标的实现。
2.掌握：
用于管理内部供应商的选择模型和支付模型的含义和特点。
答：
选择模型是指组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。
特点如下：
1.根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定的需求进行采购；
2.当内客户需要按照给定的需求从内部供应商进行采购时，应该先给予否定。
如果内部供应商无法或不愿意提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商；
3.如果内部供应商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买；
4.如果内部供应商不能满足客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买；
5.没有义务一定要使用内部供应商。
支付模型的特点：
1.内部供应商可以不用支付，他们被看作成本中心或者管理成本，是销售成本的一部分；
2.内部供应商可能以成本价传递生产的部件或提供服务；
3.内部供应商可能以成本加小额利润传递生产的部件或提供的服务；
4.内部供应商可能以协商的价格传递生产的部件或提供的服务；
5.内部供应商可能以市场价格销售生产的部件或提供的服务。
第三章战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理
1.领会：
五种战术关系的含义及其相应的关系因素；
答：
1.对立关系是买方和卖方寻求制定供应商机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。
2.松散型关系是指采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大或没有建立更紧密关系的需要。
3.交易关系注重合格的供应商向买方提交低价值，低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。
4.较紧密的战术关系是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。
5.单一供应源关系是在采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的。
战术关系的挑战；
答：
战术获取和战术利润。
改进不利战术局势的方法；
答：
1.提高采购组织的吸引力；
2.更换供应商。
2.掌握：
风险管理的定义，风险的来源，识别风险的方法，采购与供应关系风险管理的步骤；
答：
风险管理是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。
风险的来源：
1.可预见风险；
2.不可预见风险；
3.风险可能是技术或者非技术的。
识别风险的方法：
1.前任采购小组，内部客户的同事，供应商的综合协作小组的工作经验；
2.局势和情形的具体调查；
3.使用专家对潜在风险提出建议和调查；
4.车间进行模拟情景，分析和评估不同情景的结果。
风险管理的步骤：
1.识别潜在风险；
2.确定个体可能性和影响；
3.评估整体风险；
4.调查风险的降低；
5.计划，控制和风险降低。
市场管理矩阵的内容、用途；
答：
市场管理矩阵的内容见教材。
用途：
1.创建战略联盟；
2.识别哪里能够找到额外业务；
3.指出将来在哪里会出现商业预警；
4.说明何时必须变更供应商；
5.说明何时必须改变关系而不是变更供应商。
3.熟练掌握：
影响采购组织吸引力的主要因素；
答：
1.拥有最新的技术；
2.客户相关利益；
3.业务扩展的可能性；
4.信息/需求模式的持久性；
5.道德行为；
6.财务完善；
7.良好的公众推广；
8.良好的安全习惯；
9.确保支付；
10.订货量大；
11.缺少商业机敏性/判断力；
12.长期合同；
13.按时支付；
14.准备倾听；
15.有威望的组织；
16.专业态度；
17.赢利性合同；
18.很少起诉；
19.将买房推荐给其他人。
供应商偏好模型的概念及四个象限的特征。
答：
是从供应商组织角度考虑对采购组织的看法，该模型有助于采购组织理解供应商是如何看待他们及他们的需求。
核心：
是对于销售组织很重要的采购组织；
开发：
销售组织未来的潜力；盘
剥：
不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量；
躁扰：
低价值地吸引力的客户。
第四章战略关系管理
1.领会：
战略关系相互作用的基础；
答：
1.双方做什么？
2.双方不做什么？
3.双方提供哪些？
4.双方期望什么？
5．双方之间存在的信任有多少？
6.双方给对方的承诺？
7.延续时间；
8.联合风险评估；
9.联合风险管理。
沟通时必须考虑的因素；
答：
1.透明和公开程度；
2.信息交换的质量；
3.双方怎么样解决困难；
4.双方如何谈判。
战略供应关系中影响沟通及买卖双方关系的主要因素；
答：
1.来自历史经验的拖累；
2.大男子表现；
3.真正的误会；
4.角色冲突；
5.关系涉及的人员发生变动；
6.商业困境。
不良沟通可能导致战略关系恶化的成本及结果。
答：
1.客户流失；
2.营业额下降；
3.成本增高；
4.机会流失；
5.市场份额减少；
6.额外库存；
7.供应链中断。
2.掌握：
外包关系、战略联盟关系、伙伴关系、共同命运关系的内涵与关系因素，以及在各自关系下采购组织面临的挑战；
外包关系
答:
外包关系是指依据合同所确定的标准，成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织；
关系因素：
外包关系是一种商业关系，供应商具有专业的技术，可以比采购组织做的更好。
买方明确追去的是：
1.降低成本；
2.优质服务；
3.不必担心细节；
4.技术和能力的卓越；
5.未来的保证；
供应商具体追求的是：
1.利润；
2.自己的规模经济；
3.合同的额外价值；
4.客户的标准化；
5.长期合同，培训自己的人力资源，更利于以后的业务拓展。
外包关系采购组织面临的挑战：
1.根据全部事实和成本制定决策；
2.确保实现每年所承诺的利益；
3.确保他们获得满足自己需求的最好的服务，而不是适合供应商的方式，信任和公开性是双向的；
4.确保他们拥有严格评估他们服务的知识，确保供应商提供备选战略和风险信息；
5.确保供应商对长期服务保持“渴望”。
战略联盟关系
战略联盟关系是指双方组织协作提供产品或服务，寻求双方各自的相互利益。
关系因素：
各方关系显然比任何他们之间的单方交易更有价值。
1.为了全部或部分服务/产品组合；
2.为了在给定地理区域提升他们的利益；
3.为了在给定市场范围提升他们的利益；
4.出于防御原因，在其他竞争对手将要进入或已经进入市场，他们认为进行联合将更有竞争力；
5.增加“独特”价值提供给已有客户或者新客户。
采购组织的挑战：
采购组织所面临的最大挑战，不是来自于战略联盟内部的协作，而是来自于该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟。
伙伴关系：
伙伴关系是买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。
关系因素：
伙伴关系是那些具备最高信任等级，长期合作的关系。
1.双方的信息流通和交易优化；
2.成本透明，采购组织了解供应商的成本结构，供应商了解其供应的产品或服务在采购组织成本中所占比例；
3.出现“问题”马上得到关注，并提出和讨论解决方案；
4.联合项目小组处理问题，技术和市场机会；
5.在行动中看见发展；
6.使用电子合作发展论坛；
7.买方排斥其他供应商，卖方排斥其他买方，双方只关注对方，而不是供应市场；
8.“我们”所处的这种关系感觉似乎是长期的！
“无论如何”，都会共同成功；
9.共同识别和管理风险。
采购组织的挑战：
采购组织的挑战是选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资使其有效，改进和发展。
共同命运关系
共同命运关系是有关组织为了共同的利益而在他们业务的所有方面都选择共同的命运。
关系因素：
共同命运关系包括共同命运关系锁包括的所有因素。
1.存在最高等级的信任，合作被认为是永久持续的；
2.在双方看来，某一项交易的成败，并没有关系本身重要；
3.双方信息流通和交易得到优化，可能使用经过整合的共享系统；
4.使用共享模型达到成本透明；
5.潜在问题在出现之前被发现，并提出和讨论解决方案；
6.联合项目小组处理问题，技术，市场机会和长期战略；
7.能够感觉得到发展是正常情况；
8.广泛使用电子合作发展论坛；
9.不出现于其他各方合作的问题；
10.我们的关系似乎是地久天长；
11.共同识别和管理风险。
采购组织的挑战：
是要实现这种关系的理念，保持新意和创新。
战略局势的风险来源；
答：
1.来自某个组织的内部；
2.来自联盟内部和联盟之间或伙伴之间；
3.来自联盟外部的竞争者；
4.来自联盟外部的其他来源。
掌握选择战略供应商需要考虑的因素。
答：
1.透明和公开程度；
2.信息交换的质量；
3.双方这样解决困难；
4.双方如何谈判。
第五章电子采购及其对采购供应关系的影响
1.领会：
电子供应源搜寻、电子购置；电子采购的扩展模型的六个环节。
答：
电子供应源搜寻是指在寻找供应商的“自下而上”的过程中，运用电子通信找出合适的产品和服务，并且建立有效的联系，以使不同采购战略中内外部客户的需求得到有效传达。
电子购置是指运用电子信息流程进行从供应商到采购者“自上而下”的商业交易流程，同时，采购周期必须能够有效地满足内外部客户，以及供应商方面的需求。
电子采购扩展的六个模型：
1.进入市场；
2.搜寻合适的交易；
3.保障供货；
4.有效利用；
5.支付评审弃置；
6.理解定义计划。
2.掌握：
电子采购的定义。
电子采购是指在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提供内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。
3.熟练掌握：
电子采购工具及其与各种采购供应关系类型的匹配情况；
答：
见教材
供应商眼中电子反向拍卖系统的优势与劣势；
答：
优势：
1.对竞争者的报价做出反应；2.竞争者报价的可视性；3.谈判过程简化；4.同等水平竞价平台的建立；5.提高竞争力的内在激励；
劣势：
1.客户仅仅着眼于价格；2.供应商被迫花更多的精力在节约成本方面；3.长期的竞争力被削弱；4.价格被迫降低；5.采购方占据了支配权。
供应商如何从电子采购中获得好处。
答：
1.不需要在打印和邮递发票；
2.支付款项会直接到达银行账户；
3.销售订单以电子信息的形式直接到达采购方和客户方；
4.获得进入客户网站的途径，取代了之前的信用政策控制人员和电话追踪；
5.信息可以及时地在系统内进行更新；
6.最新的发货信息会及时更新并传送给客户，减少了销售人员在这一方面耗费的时间和精力。
第六章采购关系生命周期以及冲突管理
1.领会：
采购关系生命周期模型的三个阶段及每个阶段的步骤；
答：
1.起始阶段的步骤：
①卖方开发“供应物”；
②卖方等待被发现；
③买方有需求；
④卖方创造需求；
⑤买方指定规格；
⑥卖方提出条件；
⑦卖方售卖；
⑧买方搜寻；
⑨买方提出条件；
⑩严肃的讨论
2.协商一致阶段的步骤：
①买方询价；
②卖方报价；
③谈判；
④标题协议；
⑤详细协议；
⑥实施。
3.交付阶段的步骤：
①初始交付；
②调整；
③持续交付；
④持续改进；
⑤业务开发；
⑥延伸；
⑦完成；
⑧隐约终止；
⑨彻底终止。
采购组织与供应商之间冲突的表现方式。
答：
1.双方恶言相向；
2.在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论往往是针对双方如何合作，以在市场站稳脚跟或者是扩大市场份额而展开的；
3.在伙伴关系中，双方有可能会因为如何分配成本和利润展开讨论，同样的，对于当事人来说，他们之间的这种合作关系，比某个具体的交易来说重要的多。
2.掌握：
采购关系终止可能的原因及当事人感到被冒犯的原因。
采购关系终止可能的原因：
1.供应商按照合同的要求完成了产品和服务的供给；
2.一方对目前的状况感到不满意，提前终止了协议。
3.采购者的需求突然改变或者中断；
4.供应商的货源突然改变或中断；
5.双方当事人无法解决现有的矛盾；
当事人感到被冒犯的原因：
1.在关于货物数量方面误导供应商；
2.不支付货款；
3.经常延迟付款；
4.经常改变采购要求；
5.不正当的使用供应商的产品；
3.熟练掌握：
采购方造成冲突的原因；
答：
1.决定不签新的合同；
2.邀请现有的一家供应商参加电子投标，而这家供应商一直把自己看作是采购方的合作伙伴；
3.没有选择那家认为自己已经拿到这笔生意的供应商；
4.随意改变时间表；
5.要求降低价格，消减成本；
解决冲突的流程与方法。
答：
1.获取事实；
2.评估当前情形；
3.考虑关系情形；
4.确定目标；
5.接触；
6.解决方案。
第七章企业社会责任
1.领会：
企业社会责任的定义。
答：
企业社会责任是各种问题的集中描述，综合体现了组织的整体价值观，个性，理念和特征。
2.掌握：
采购组织了解供应商企业社会责任的措施和意义。
答：
措施：
1.在选择供应商过程中进行问卷调查；
2.在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务；
3.互联网搜索，阅读和搜索当地媒体对供应商的有关报道；
4.使用非政府组织，规划供应链和调查发展中国家的企业社会责任问题；
5.与供应商讨论其自身供应商的业务活动；
6.访问低工资国家和地区的生产场所；
7.与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同；
8.持续审计。
意义：
尽可能地避免使采购组织陷入违反企业社会责任的处境，发现有不当行为，要将风险降低到最低限度。
3.熟练掌握：
企业社会责任的十大要素及含义。
答：
1.环境责任；2.人权；3.机会均等；4.多样性；5.公司治理；6.可持续性；7.社会影响；8.道德规范与职业道德；9.生物多样性；10.社区影响。
第八章精益和敏捷的关系
1.领会：
传统制造、精益制造和敏捷制造的含义；
答：
传统制造指制造商用于制造市场所需的商品的原料材料通过规模经济实现最大化；
精益制造指货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量，不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。
敏捷制造指不生产成品，所生产的产品具有很高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个进行客户化。
传统制造过程的特点。
答：
1.根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地；
2.在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产；
3.库存被作为生产过程中必要的组成部分；
4.持有库存是对需求的以防万一的做法；
5.生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程；
6.商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。
2.掌握：
精益思维的五项基本原则。
答：
1.从客户角度确定价值；
2.确定价值流的所有步骤：
3.采取创造价值流的行动；
4.只是准时生产客户需求的产品；
5.通过不断消除浪费追求完美。
3.熟练掌握：
与传统方法相比，精益制造和敏捷制造的特点。
答：
精益制造：
1.消除包括库存在内的各种浪费；
2.只在客户订货时进行生产；
3.把重点放在客户价值上；
4.使组织层次更加扁平；
5.持续改进；
6.最小的批量生产；
7.质量和“第一次就做对”方法。
敏捷生产：
1.以客户为中心；
2.迅速满足客户需求；
3.根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位；
4.对数量和产品组合的迅速变化能够做出快速的反应。
第九章供应商评估
1.领会：
供应商评估、供应商等级评定和供应商开发的含义。
答：
供应商评估潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制，交付，成本以及所有形成采购组织要求的其他因素。
供应商等级评定是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品，零件或服务等对供应商绩效记性评估。
供应商开发是采购组织给供应商提供的财务支持，技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口。
2.掌握：
供应商评估的目标。
答：
供应商评估目标包括：
了解培训组织的职业道德规范，能力，教员，培训经验以及培训结果。
3.熟练掌握：
供应商评估的过程与步骤。
答：
1.计划过程；
2.供应市场调查和目标；
3.确定评估范围；
4.确定每个领域的重要性；
5.确定分领域
6.权衡分领域/设立评分机制；
7.问卷调查；
8.计划现场评估；
9.现场评估；
10评审，决定，反馈，下面的步骤
第十章评价供应商评估的有效性
1.领会：
供应商对评估满意和不满意的看法；
答：
供应商对评估不满意的看法：
①反馈全部是负面的和谴责性的；
②他们被利用了；
③他们参加评估只是为了凑数；
④采购组织通过程序滥用权利；
⑤采购组织只是追求降低价格的信息；
⑥他们没有公平的机会来展示自己的才能；
⑦采购组织没有做好倾听的准备；
⑧他们为未能最好地介绍他们的组织和人员而感到失望；
⑨他们用错人了。
供应商对评估满意的看法：
①有机会结识潜在客户；
②了解如何最大限度的满足客户的需求；
③收到的反馈等于免费咨询；
④收到的反馈使他们能够降低成本，运用所获得的知识来满足所有客户的要求，无需将降低的成本转嫁给客户；
⑤将所学的知识用于与客户的谈判中；
⑥意见得到倾听。
影响供应商对供应商评估看法的因素。
答：
1.获得业务的利益；
2.所获得的有关整个供应商选择过程的信息；
3.所获得的有关供应商评估过程的信息；
4.对采购组织和有关人员的了解；
5.以往供应商评估的经验；
6.给他们的为评估做准备的时间；
7.评估访问的时间安排；
8．建议更换时间时，采购组织的反应；
9.供应商用于评估可能产生的成本；
10.供应商对于获得也得把握；
11.供应商必须分享的机密的范围。
2.掌握：
对供应商评估过程带来的收益的测量方式。
答：
1.有力的证据；2.对目前绩效的感觉；3.对未来可能发生的绩效的感觉。
3.熟练掌握：
供应商评估对关系发展的影响。
答：
1.所有的评估都将影响买卖双方组织关系的发展与进步。
采购组织用“男子气概”方式，就不可能形成紧密或信任的关系；如果潜在供应商拒绝向采购组织透露信息，也无法形成紧密和信任关系。
只有双方感兴趣，准备分享信息，彼此认可并投入时间寻找机遇，然后才能发展密切关系。
2.双方都应该认识到在市场管理矩阵中对方会推动他们的目标驱动力，此外双方还必须很职业化；
3.双方必须认识到，供应商评估是从双方为了各自的利益而竞争，转向为了一起工作而协作。
第十一章公共部门采购过程的限制
1.领会：
公共部门、私营部门的定义。
答：
公共部门是指政府部门，当地政府，公共事业，英国国民健康机构和信托。
私营部门是指所有其他组织，包括有限责任公司，合伙人公司或个人经营公司，慈善机构也被视为私营部门。
2.熟练掌握：
进行立法规范对欧盟公共部门采购的益处；
答:
1.透明意味着可以看到钱用在何处，合同授予了哪家。
原则是将过程和机会对供应商透明；
2.所用的时间和整个过程确保供应商的选择是通过预先并深思熟虑的标准来进行的。
3.对需求广而告之，意味着对此感兴趣的供应商均有机会进行投标；
4.目前的步骤以为着采购组织可以用几种不同搞的方式；
5.供应商保持信息畅通，可以获知参加投标并了解要求，配置其最好的资源提供报价，不会出现突袭。
6.预先做好计划，组织的公共部门不会临阵慌乱；
7.供应商均得到充分的机会了解
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