小企业的管理.docx

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小企业的管理

20XX年小企业的管理

国内小企业怎么样做管理?

小企业的管理是如何的?

看完小编整理的小企业的管理后你就会明白了!

文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

小企业的管理

1、中国管理模式

什么是“中国管理模式”呢?

企业培训师王军恒认为：

中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用;另一种说法是：

“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。

”中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。

中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。

2、金字塔型管理模式

由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。

金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。

在计划经济时代，该结构在稳定的环境下,在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一、。

但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。

3、智慧型组织管理模式

也称为C管理模式。

《C管理模式》的理论价值：

许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。

《C管理模式》的政治价值：

20XX年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。

在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。

C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。

4、学习型组织管理模式

由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。

也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。

不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。

中小企业管理模式分析

随着社会经济的发展，当前中小企业的数量和规模逐渐扩大，但是中小企业的管理模式已经不能满足当前社会发展的要求。

中小企业的管理模式需要做出一些调整，以促进中小企业的发展。

本文主要是对当前中小企业的管理模式现状进行分析，并就中小企业的管理模式改革提出合理的建议。

中小企业在当前我国的经济发展中发挥着十分关键的作用，但是随着社会经济的发展，当前中小企业的发展模式需要做出进一步的调整和完善。

中小企业的管理模式对于企业的发展有着十分重要的影响，为了更好地提高企业的竞争力，促进企业的发展，中小企业需要进一步完善管理模式，实现企业的科学发展。

一、中小企业管理模式现状

当前我国中小企业的管理模式大都是企业的所有者同样也是企业的经营者，具有一定的家族式管理模式。

但是这种管理模式存在一定的缺陷，尤其是在当前企业竞争逐渐激烈的社会中。

中小企业的这种管理模式在当前的主要不利影响有以下几个方面：

一是企业的管理缺少明确的分工。

企业的分工对于企业工作效率和工作的质量都有着十分重要的影响，中小企业的这种管理模式对于企业的发展有着十分不利的影响。

当前这种管理模式下，企业的规章制度并不十分完善，导致日常工作缺少规范性，企业的管理制度不完善，企业管理中缺少中长期的规划，严重影响企业竞争力的提高。

二是企业缺少专业的管理人才。

中小型企业的这种管理模式下，企业的工作人员大都是有家人和亲戚朋友组成，但是这些工作人员大都缺少专业的企业管理知识，导致企业的管理水平难以有效地提高。

同时这也影响企业吸收一些专业的人才进入企业，为企业的发展增加新鲜的力量。

二、中小企业管理模式的转变

中小型企业的发展为当前我国社会经济的发展做出了重要的贡献，但是当前我国的中小型企业的管理模式需要做出重要的改革和完善。

当前我国中小型企业转变管理模式的必要性：

一是企业的竞争逐渐增加。

随着社会的发展和国家政策的调整，中小型企业的发展受到国家的支持和保护，中小型企业的数量和规模逐渐增加，这也加剧了中小型企业之间的竞争，企业需要不断完善管理模式提高自身的竞争力。

二是当前中小型企业管理模式存在弊端。

当前中小企业大都是实行经营权和所有权的统一，这种家族式的管理模式不利于企业注入新鲜的管理方法和管理理念，对于中小型企业的长远发展有着十分不利的影响。

中小型企业的发展为我国的经济发展做出了重要的贡献，同时也为解决当前我国的就业压力做出了重要的贡献。

但是中小型企业的管理模式在当前的社会中已经难以适应社会的要求，需要做出重要的改革和调整。

（一）中小型企业管理体制的改革

中小企业的管理模式已经不适应当前社会发展的需要，中小企业需要进一步完善自身的管理模式，积极探索对企业发展有利的经营模式。

当前中小企业中经营权和所有权合一的管理模式已经难以满足企业发展的需要，中小企业需要积极寻找适合自身发展的管理模式。

由于我国中小企业发展的局限性，很长一段时间内这一管理方式难以改变，因此在中小企业的管理中需要实现管理模式的局部改变和创新。

在中小企业管理中需要引进一些具有管理经验的高级管理人员，设置一些组织机构，结合当前中小企业发展现状和发展中存在的问题进行局部的改革和完善。

这样有利于解决当前中小企业发展中存在的管理方式落后和管理经验缺少的现象。

（二）提高中小型企业管理人员的素质

中小企业管理人员的素质有待于进一步提高，由于当前中小企业大都是家族式经营，企业的管理人员很少具有专业的管理经验，导致企业的发展受到一定的影响。

当前中小企业需要加强工作人员的培训工作提高工作人员的素质。

企业不仅仅需要加强工作人员专业素质的培训，同时还需要加强工作人员职业道德意识的培训，提高工作人员的工作积极性和工作责任感。

另外针对当前管理人员缺少管理经验的现象可以引进一些高素质的管理人员，加快中小企业的管理改革。

中小企业需要借鉴一些大型企业的管理经验，针对当前中小企业面临的问题及时解决，促进企业的健康发展。

（三）建立并完善中小企业的管理制度

中小企业的管理中存在不规范的现象，中小企业由于受到家族式管理体制的影响，由于企业的管理人员大都是亲人朋友，这导致企业的很多管理制度和规范难以进行，严重影响了中小企业的发展。

在今后的中小企业的发展中心需要转变企业管理人员或者是工作人员的观念，制定企业管理和发展的规章制度，保障企业的健康发展。

作为企业的工作人员需要执行企业的规章制度，这对于企业发展和企业的管理有着十分关键的作用。

在中小企业的发展中需要健全责任制度，这对于提高工作人员的工作责任感，加强企业工作的监督有着十分重要的作用。

中小型企业的发展为我国的经济发展和增加就业有着十分重要的作用，但是中小型企业的管理模式仍然是经营权和所有权统一，这对于企业的发展有着十分不利的影响。

中小型企业需要进一步改革管理模式，进一步完善企业管理体制，保障企业的健康长远发展。

企业管理中的“知行合一”

一、管理提升到底是个什么问题?

知难行难的企业管理，由问题发展至难题甚至痼疾，常见有三个阶段：

1、“头痛医头、脚痛医脚”——在开始的阶段，这种方法直接见效，但是看似有效，实有后遗症，可能加剧并发症。

2、“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”——在发展的阶段，管理者们囿于各自利益和格局，看问题不尽相同，表面相安无事，背后争吵不休，相互掣肘。

3、“只在此山中，云深不知处”——在后来的阶段，人心散乱，不争先而争后，管理者们如同遁形，领导者则四处救火，最可怕的是领导者定力丧失，经营上战略犹豫摇摆错过机遇期，管理上陷入无为而治式的虚无主义。

（二）管理提升需要“大运营”的工具和思想!

破解这样的管理难题，真正达成管理提升，需要“大运营”的工具和思想。

即以内控为基础梳理清楚公司运营现状，然后既可往上梳理战略规划、组织架构等顶层设计问题，也可往外梳理营销模式、市场管理等营销体系问题。

在大运营的梳理优化中，对人和事、组织和文化，还有来自于外部的管控和约束，都会有所涉及，从而真正搞明白管理提升到底是个什么问题，才能分别对症下药。

这是通过大运营收获“全知”。

那么为什么要围绕运营来展开、以运营为基础切入呢?

有人会说，要先梳理战略，目标定了运营也就定了。

也有人会说，要先搞营销，生存解决了再解决管理。

或者说为什么是大运营而不是大战略或大营销呢?

其实都没错。

但是提出管理提升这类需求的公司，通常是还活得不错的，在一个大的行业中分得一杯羹，或者有独门的生存绝技，处于快速发展中的阶段，而所遇到的既不是目标也不是销售的问题，更多是内外部协同的效率和风险的问题。

（三）“大运营”提升管理的关键是知行合一!

“行有不得，反求诸己”，企业经营管理的迷失终归要先找自身的原因，不能总是归结为他人不力或外部影响。

“正气存内，邪不可干;邪之所凑，其气必虚”，正是由于内部存在弱点才会受到外部的影响，只有先找准了这个弱点才能更好看清楚外部的影响，也才能更好地发挥正气抵御外邪。

大运营对系统和瓶颈的贯通在于，既注重运营作为基础的系统保障作用，也会关注到顶层设计作为关键举措所起到的瓶颈突破效应。

即首先是在系统的层面理解关键的瓶颈约束，然后是以夯实系统运作为基础并着力突破瓶颈。

这是“知”的贯通和“行”的贯通，且“知行合一”;也唯有知行合一，才能既精准抓出问题，又能勇猛对症下药。

（四）知行合一的管理提升要经过四大阶段!

中国人学到的管理都是四两拨千斤的机巧之术，却全然不顾其赖以生存和作用的西方文化环境。

缺乏契约精神，又极端崇尚人治，在这样的大背景里，强推西方管理方式，这就好比一个人用手抓着自己的头发就想把自己拎起来一样不可能。

这是很多管理提升失败的根源，流于形式或加速腐朽。

管理提升，唯有知行合一才能治标治本。

从内控梳理而知，到管理者自我革命是行;以运营提升为治标，到发育组织文化为治本。

因此须经过四大阶段：

内控梳理、运营提升、管理者自我革命、发育组织文化。

“不积跬步，无以至千里”，管理提升的这四个阶段须砥砺琢磨，蓄势而行。

前两个阶段主要是器用的层面，尚可以借助外部辅导的力量;后两个阶段则主要是体道的层面，更多地要依赖企业自身的努力来完成。

管理者自我革命，需要管理者舍小我成大我，理解和形成规范化、专业化和法制化的意识;发育组织文化，则需要领导者以身作则，践行规范化、专业化和法制化的准则，助推和重塑确切的管理预期和风格。