如何建立有效的计划管理体系.docx

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如何建立有效的计划管理体系

如何建立有效的计划管理体系

2010-07-15　　清华领导力培训　　畅想论坛

房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度..两维计划密不可分：

若干个同时并行..所处的开发阶段各异的多项目运作的开发模式。

本文主要针对如何建立有效的运营计划管理体系展开讨论？

　　随着开发项目的增多..规模的不断扩张..计划管理体系的难度与日俱增。

如何解决由此带来的管理问题？

如何有效规避疲于奔命..顾此失彼的管理状况？

提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。

品牌房地产企业成功的经验告诉我们..在多项目开发下..仍能保证开发过程的有序运作？

“帷幄内运筹..千里外决胜”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。

　　一、什么是有效的计划管理体系？

　　房地产企业是典型的项目驱动型组织：

企业的开发经营是以项目作为基本单元的..企业的收益来源于项目的完成。

可以认为“Σ项目成功＝企业成功”。

　　房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度..两维计划密不可分：

若干个同时并行..所处的开发阶段各异的多项目运作的开发模式。

如何建立有效的运营计划管理体系？

就是要根据房地产开发的特点..搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平台。

经营计划基于项目开发计划..下面我们先从项目开发计划谈起。

　　二、项目开发计划管理体系

　　2.1房地产项目计划管理的目的和意义

　　房地产开发的特点：

开发周期和价值链较长..受外部因素的影响较大..开发风险较高..项目监控的难度较大、成本较高。

并行运作与管理接口较多：

内部专业间的界面及外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。

　　如何协调一致..是项目管理与运营管理需要解决的重要问题。

正如《惠普商学院：

执行力》所说..必须“制定共同的工作计划”..计划是控制军队行进步伐的“鼓点”..计划是行进速度的保证和关键。

房地产开发如果忽视了项目计划的管理..其结果往往是欲速则不达。

房地产计划管理体系的目的在于：

　　*确保项目开发任务的顺利完成

　　*保证跨专业、跨部门信息的整合与共享..信息流的畅通

　　*作为管控手段：

便于领导对开发过程进行监督与控制

　　2.2照此梳理..得出房地产企业“以项目为单位”的开发计划管理体系设计的指导思想：

　　项目开发三级计划管理体系构成

　　根据管理幅度和专业上的不同..项目计划一般分三级控制。

分别对应和服务于不同的管理层级。

再加上前面提到的两个维度..就形成了富有房地产企业特色的“二维三级”的运营计划管理体系。

　　一级计划（里程碑计划）：

定位于：

公司决策层重点关注的“集团关键节点”。

里程碑计划的编制要点是：

①确定少数关键性指标或者说项目开发过程中的里程碑事件的时间点；②通过各部门协商、讨论..确保其协调一致。

　　二级计划（主项计划）：

定位于：

项目负责人的作战计划。

通常采用Project软件在里程碑计划的基础上进一步细化..编制更为详细的项目主项计划..根据WBS细分任务层级..反映任务间的前后置关系和搭接时间。

主项计划管理体系主要反映和协调不同专业和部门之间的接口。

主项计划是部门间沟通的工具。

重点解决职能间交叉的工序和任务。

　　三级计划（专项计划）：

定位于：

职能部门的专业计划管理工具。

专项是二级计划管理体系的分解和细化..三级计划受相应的二级计划的规范和控制。

　　总结来说..一、二级计划均属于综合性计划..涵盖了房地产整个开发周期：

从项目策划至业主入伙的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容）。

贯穿产品制造、产品销售两条业务线..反映策划、设计、工程、示范区、营销等五大价值活动。

三级计划属于专业计划..是专业管理的工具。

　　正因为房地产开发的计划管理体系覆盖开发价值链的全过程..涵盖所有专业端口的业务活动..计划管理与控制通常被看作是房地产企业运营管理的工具、载体和主要功能。

业内领先企业通过“管理＋IT”..通过管理与IT技术的结合..建立POM项目运营管理系统。

其应用模型如上图示：

“里程碑计划”是项目开发的纲领性计划。

需充分的论证..以保证其可实施性。

然后以全局性的“里程碑计划”做指导..编制“主项计划”（作战计划）。

再以“主项计划”做指导..再分解形成营销计划、设计计划、建造计划等分端口的实施操作计划管理体系（专项计划）。

以上过程实现了“计划目标的层层分解”..也形成了下级计划对上级计划的有力支撑。

　　三、企业经营计划管理体系

　　经营计划维度通常以时间周期来划分..在周期开始前进行编制..例如年度经营计划。

上市公司..则同时对应于年报、中报、季报周期的经营业绩。

以某地产集团为例来说明：

该公司采用“3、2、1、6、3体系”（时间维度）的经营计划：

即“3年战略规划、2年盈利预测、年度经营目标。

　　为什么出现“3年战略规划”？

这是由于房地产的开发周期较长..一个项目的开发大概需要1.5～2年的时间..往往在今年贡献利润的项目..上一年度已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目..提前做好土地储备。

这样..从公司经营的角度来看..往往是“走一步..看三步”..需要站在公司持续发展的角度..对内、外部环境进行分析..确定未来三年..甚至更长时间的发展方向..才能获得战略上的主动。

“2年盈利预测”则主要基于企业资源的盘点..根据在建项目、土地储备及新项目的获取情况分析得出。

年度经营目标和计划的制定..向上需要保持与“3年战略规划”、“2年盈利目标”的有效衔接；向下则结合绩效考核制度与计划管理体系..层层分解加以落实的。

由此实现公司“战略-计划-绩效”管理循环。

四、搭建开发与经营互动的运营管理平台

　　4.1计划的编制过程

　　如何根据公司年度经营计划大纲..编制项目开发计划..最后推导出公司年度经营计划的过程。

其编制要点为：

　　＊基于对宏观市场的研判和公司战略上的取舍..制定公司年度经营计划大纲（销售收入和利润等财务指标..以及土地储备面积、开竣工面积、融资要求等发展类指标）。

运营管理部门与营销管理部门对年初项目资源进行盘点后..具体分解为各项目年度盈利目标。

项目负责人由此编制或调整项目开发计划..形成在建项目年度计划及新项目开工计划。

　　＊项目开发计划编制过程中..重点要协调解决两个方面的问题。

其一..不同专业端口间的业务协同问题。

其二是资金线：

以开发计划为依据..制定资金计划。

预测流入流出..合理调配、平衡..保证开发计划的可实施性。

经两方面的论证..最终得出具有可实施性《项目开发计划》、《公司年度经营计划》和《年度全面预算》。

　　特别说明的是：

公司年度经营计划与开发计划需要如此自上而下、自下而上的多轮循环..并经匹配性检视才能完成。

计划管理的过程..是对资源（资金、人力）调配的论证过程、对资源可得性有效的论证过程。

　　4.2经营与开发的有效互动

　　房地产企业的经营计划是利润导向的..围绕着利润的实现。

而开发计划则是目标导向..要求保质保量地按时完成节点目标（如下图所示）。

如何紧密联系..有效互动？

实操过程中..通常在“半年度”时点上..确保两个维度计划制定的“同步和匹配”。

也就是说：

“公司半年刚性计划”以项目维度的“开发计划”为母本编制..与此对应..里程碑计划以半年为周期滚动修正..以便及时应对市场环境的变化..在国内目前的情况看..这种变化也是还是相当大的。

由此也形成计划管理的闭环。

　　通过建立以“项目开发计划”为母本的运营计划管理体系..有助于解决：

经营计划与项目计划脱节的问题（即常说的计划两张皮的问题）。

公司年度经营计划的制定必须以切实可行的项目开发计划为基础..确保经营计划的“落地”。

项目开发计划又会根据经营目标的不同而主动调整开发节奏。

　　运营管理部门在项目管理（PM）中..通过对项目开发计划的管理..对项目开发的全过程进行控制..保证项目全面有序展开；并重点落实里程碑计划中对经营目标实现有重大影响的节点（例如：

开工、开盘、示范区开放、竣工备案等）..确保经营计划的实现。

实现项目开发计划与经营计划对接。

建筑工程成本管理的思考分析研究

2010-11-23　　清华领导力培训　　互联网

建筑工程成本管理的内容主要应包括：

计划管理、施工组织管理、劳务费用管理、机械及周转材料租赁费用的管理、材料采购及消耗的管理、管理费用的管理、合同的管理、成本核算这八个方面

　　成本管理就是以最小的耗费获得最大的收益..当然是在合法的范围内..那么对于每个建筑施工企业领导者来说建筑工程成本管理都是非常重视的..也是任何一个公司经营者常挂在嘴边上的话题..但在实际经营管理过程中..大多数只注重成本“核算”..忽视了成本“管理”。

　　本人认为要想做好建筑工程成本管理工作..达到建筑工程成本管理的目的..应做好两个方面的工作和一个意识的转变：

一方面是“过程的管理”..另一方面是“结果的核算”..同时要做到建筑工程成本管理由原来的个别人核算到“过程人员参与管理”的观念转变。

在这两个方面中..第一方面的“过程的管理”..应视为主动控制..也是建筑工程成本管理的核心工作..而“结果的核算”只能是被动控制、亡羊补牢的传统做法。

　　建筑工程成本管理的内容主要应包括：

计划管理、施工组织管理、劳务费用管理、机械及周转材料租赁费用的管理、材料采购及消耗的管理、管理费用的管理、合同的管理、成本核算这八个方面。

从以上八个方面不难看出前七个方面均属于“过程管理”..涉及的人员多..受各方面因素的影响、是可变的..管理的好坏直接影响的工程的成本开支..故称为主动控制；最后一方面的成本核算..是静态的、不变的、是无法改变的结果..只能对今后的管理起指导和借鉴作用..所以称之为被动控制。

　　要作好主动控制..从管理职责来看..项目经理、项目主任工程师、施工员、材料员、质检员、预算员将担任主要角色。

从建筑工程成本管理的内容来看：

计划管理、施工组织管理、材料采购及消耗的管理、合同的管理是建筑工程成本管理的重中之重。

　　在建筑工程成本管理中..项目经理要全面负责工程项目建筑工程成本管理的一切工作..但重点应放在“计划管理”和后勤保障供应上。

开工前要组织有关人员根据工程特点、作业环境、中标条件、时间跨度等因素编制切实可行的工程进度计划、机械设备进退场计划、周转材料进退场计划、劳动力使用计划、资金使用计划、确立工程总体的施工方案等。

在施工过程中就是想方设法确保各项计划和总体方案的落实执行。

作为项目经理在施工中要能够把握住各项“计划”这个大纲..肯定能使自身从繁杂的具体事务中解脱出来..工作效率达到事半功倍..同时各项费用也必将大大降低。

　　项目主任工程师在建筑工程成本管理中尤其是主动控制中的作用应该说是非常重要的..管理的重点是“施工组织管理”。

首先要负责组织项目部有关人员根据工程特点..编制切实可靠的工程总的施工组织设计..在编制时要充分考虑施工组织设计确定的施工方案、方法、选用机械设备与费用成本的相造宜性..切实做到经济、合同、高效、满足使用要求；在施工期间还要根据总的施工组织设计..制定分部分项工程操作工艺..并确保要每道工序施工前做到事前策划、事中执行、事后总结；其次还要加强对钢筋配料单的准确性、钢筋选材的合理性、砼配合比、砂浆配合比的准确性的复核、验证。

最后要加强材料的计量管理：

要求试验室出配比前应根据材料的性能进行多方案比较..制定最经济的配合比..且应根据现场气候、材料的变化及时调整配比..现场计量员应严格按配合比配料..杜绝无配合比施工。

　在建筑工程成本管理中施工员是实现主动控制中的“计划管理”和“施工组织管理”最主要的执行者。

其主要职责就是保证工程按各项进度计划、采购计划、施工方法组织施工。

监督劳务操作人员..合理使用材料..杜绝材料浪费；保证劳务作业队严格按照图纸设计、规范标准要求几何尺寸、厚度施工..杜绝超标、超厚施工；督促劳务作业队按合理日期及时拆除模板、架子等周转材料..减少材料租赁费..提高周转频次..力争使租赁材料、设备满负荷工作..最大限度地发挥租赁效率；拒绝使用不合格的材料、设备..杜绝事后返工；合理安排交叉施工顺序..杜绝因工序安排不合理造成敲、打、补等浪费行为。

　　材料费在工程造价中一般都占60%左右..由此可见材料员在成本控制中的作用了..所以作为材料员首先应抓好材料的采购管理..做到材料采购必须按计划采购..价格经价格评审小组人员询价、评审、定价..最后签订采购合同..保证在价格上不受损失；其二是材料验收管理..要在规定的地点进行验磅、押车、量方、查数等手段实事求是地进行验收..保证进场材料质优、价廉..不亏吨、不亏方；其三是材料的入库管理：

对于所有进场材料、设备、周转材料均应办理入库手续..保管员依据材料员的验收单办理入库手续..个别不能及时办理的..应先登记数量..尽快补办手续；其四是材料出库管理：

仓管员凭领料单发放材料..杜绝无领料单发放材料..对于周转使用的材料、物品、设备、劳保用品等催促退库回收..损坏的要明确责任人报会计扣款；其五对于租赁的周转材料、设备在退公司仓库时..应押车跟随..确保退回仓库；同时保证周转材料、设备及时保养、维修..确保处于良好状态；其六对于所有人员领用的办公用具、检测器具、劳保用品、操作工具、设备等..确保回收入库或折价扣款。

　　质检员在成本控制中对成本的预控起着至关重要的作用。

首先是对进场材料质量的验收..如果能够做到杜绝使用不合格材料..减少返工浪费就已经对成本节约做到了重要保证；其次是要把好质量控制的最后一关..做到每道工序验收不合格不能进行下道工序施工..确保不出现不合格品。

　　预算员由于其岗位职责要求：

参与工程施工合同、专业分包合同、劳务合同、采购合同等合同条件的洽谈、签订..所以对各种合同的承包范围、承包条件、结算方法、违约索赔等方面较为了解..对于各种合同的正确履行起监督指导作用。

　　在建筑工程成本管理中预算员应着重作好以下工作：

　　一是追加合同价款及索赔的工程成本管理：

　　组织项目经理、项目工程师、施工员、材料员认真学习研究工程施工合同条件..明确承包范围..明确合同风险..明确可调因素..提高追加合同价款意识及索赔意识；也就是一方面要学会“向外要”效益..即在施工中要想法设法从设计缺陷、技术角度、国家规范、标准方面、施工环境、气候、季节等方面提出合理代建议..从而达到变中求利；另一方面要降低内耗..即从施工角度、施工方案、技术措施方面提出建议..征得甲方同意..通过提高工效节约费用；最后一方面要从合同的疏漏、分包项目方面寻找追加造价的理由追加造价或索赔。

　　二是劳务费用的工程成本管理：

　　首先要求劳务队的选择必须进行公开招标、择优选定..只有通过公开竞争..达到降低费用、风险共担之目的；其次在劳务队结算时..要重点审查合同承包内容是否全部完成、是否有不合理的开支、是否有重复计算、交叉计算等。

　　在工程成本管理中..只要以上人员能够从主观意识上意识到本人所做的一切日常工作都与工程成本息息相关..做到恪尽职守..必将会取得良好的经济效益

　　综上所述..成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。

成本管理是企业管理的一个重要组成部分..必须时刻珍而重之。

举例说明管理工作计划

2010-05-20　　清华领导力培训　　清华领导力培训

如何建立有效推动管理工作计划执行管理流程..为提高基础管理工作水平..确保各项重点工作的及时落实及经营活动的有序开展..加强管理工作计划通过目标管理和过程..以下是管理工作计划范文..举例说明如下。

　　如何建立有效推动管理工作计划执行管理流程..为提高基础管理工作水平..确保各项重点工作的及时落实及经营活动的有序开展..加强管理工作计划通过目标管理和过程..以下是管理工作计划范文..举例说明如下：

　　为了认真贯彻落实国网公司和河南省电力公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”的工作精神..适应商丘市郊区供电公司快速发展的要求..不断提高公司整体管理水平..该公司决定2008年为精细化管理年。

为了将精细化管理落到实处..从2008年3月份起..该公司对工作实行了管理工作计划..充分发挥工作计划在生产经营活动中的统筹、协调、指导和控制作用..真正从源头上实现工作精细化管理。

　　一、强化管理工作计划管理严肃性。

　　公司根据实际情况..制定下发了《关于工作计划管理的实施细则》、《关于工作计划管理的指导意见》、《关于工作计划性管理的几点补充意见》等一系列关于工作计划管理的通知、要求和实施细则..建立和完善了各种工作流程。

公司规定各部室年、季、月、周都要有工作计划和工作完成总结..部室在制定工作计划时..要召开本部室人员工作计划会议..制定部室详细工作计划..逐项分析和分解工作任务..责任到人。

在制定中要体现工作计划的内容细化、项目量化和过程具体化..要具有较强的可操作性。

　　二、统一管理工作计划格式标准

　　工作计划包涵工作内容、工作计划完成时间、工作责任领导、责任人、配合领导、配合人员、评审人、考核人等..使工作计划达到其精细化、规范化和标准化。

　　三、每月召开管理工作计划审核会议

　　在会议上..各部室要逐个汇报上月工作完成情况和下月工作计划..公司进行统一审核、分析和评议..使公司各部室在计划管理工作中达到既有分工又有合作；按照工作计划每项工作都责任到人..层层分解和落实..这样就使每项工作都明确了工作责任人..实行各项工作负责制..使各级领导和员工都明确了本岗位月、周工作重点和具体工作内容..增强了工作的计划性、责任感和公司的团队合作精神及凝聚力。

　　四、公司定期、不定期对管理工作计划组织实施和落实进行督促检查

　　为确保工作计划的落实..公司规定各部室主任、班组长、各供电所所长（变电站站长）、各工作专责每日要填写工作日志..每周由部室主任签阅..加强过程管理..对工作过程实行了全程跟踪和督办..这样..工作计划管理不仅加强了计划性..而且增强了工作责任意识和员工的责任感。

　　五、加大管理工作计划监督、检查和考核力度..将工作计划执行情况纳入公司月度及年度绩效考核

　　公司在工作计划格式中设置了工作评审人及评审结果、考核人和考核结果..对每项工作实行评审制度..做到事事有监督..事事有考核..把考核结果与工作绩效挂钩..奖勤罚懒..真正体现出多劳多得的分配制度..这就要求公司所有人员都要熟悉本部室、本岗位管理工作计划内容..切实做到工作责任明确、计划落实..使工作计划实现闭环管理。

　　通过管理工作计划实施..有力地推动精细化管理的进程..建立了良好的工作秩序..提高了工作效率和工作节奏..规范了各项基础管理和工作流程..增强了员工的责任感....使公司的各项管理更规范化、标准化、科学化..为该公司创造“金牌业绩”奠定了良好的基础。

　　由于行业的不同..建立有效推动管理工作计划执行管理流程的内容、项目也有很大不同..不知道你要的是哪个行业的？

以下拿一物流行业举例说明：

　　物流管理工作计划执行管理流程

　　1、订单处理作业

　　物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表..而后由订单的接收..业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户..而当订单无法依客户之要求交货时..业务部加以协调。

由于物流中心一般均非随货收取货款..而是于一段时间后..予以结帐..因此在订单资料处理的同时..业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。

此外在特定时段..业务人员尚统计该时段的订货数量..并予以调货、分配出货程序及数量。

退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。

另外业务部门尚制定报表计算方式..做报表历史资料管理..订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。

　　2、采购作业

　　自交易订单接受之后由于供应货品的 要求..物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品..采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件..而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量..提出采购单。

而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。

3、进货入库作业

　　当采购单开出之后..于采购人员进货入库跟踪催促的同时..入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期..做入库作业排程、入库站台排程..而后于商品入库当日..当货品进入时做入库资料查核、入库品检..查核入库货品是否与采购单内容一致..当品项或数量不符时即做适当的修正或处理..并将入库资料登录建档。

入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。

对于由客户处退回的商品..退货品的入库亦 经过退货品检、分类处理而后登录入库。

　　一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式..一为商品入库上架..储放于储架上..等候出库..需求时再予出货。

商品入库上架 由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置..或于商品入库之后登录其储放位置..以便于日后的存货管理或出货查询。

另一种方式即为直接出库..此时管理人员依照出货要求..将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。

在入库搬运的过程中 由管理人员选用搬运工具、调派工作人员、并做工具、人员的工作时程安排。

　　4、库存管理作业

　　库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。

仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循：

先进先出或后进先出；进出货方式的制定包括：

货品所用的搬运工具、搬运方式；仓储区储位的调整及变动。

库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所 时间等来制定采购数量及采购时点..并做采购时点预警系统。

订定库存盘点方法..于一定期间印制盘点清册..并依据盘点清册内容清查库存数、修正库存帐册并制作盘亏报表。

仓库区的管理更包含容器的使用与容器的保管维修。

　　5、补货及拣货作业

　　由客户订单资料的统计..我们即可知道货品真正的需求量..而于出库日..当库存数足以供应出货需求量时..我们即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示..做拣货区域的规划布置、工具的选用、及人员调派。

出货拣取不只包含拣取作业..更应注意拣货架上商品的补充..使拣货作业得以流畅而不致于缺货..这中间包含了补货水准及补货时点的订定、补货作业排程、补货作业人员调派。

　　6、流通加工作业

　　商品由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工处理..在物流中心的各项作业中以流通加工最易提高货品的附加值..其中流通加工作业包含商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。

而欲达成完善的流通加工..必 执行包装材料及容器的管理、组合包装规则的订定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的排程、作业人员的调派。

　　7、出货作业处理

　　完成货品的拣取及流通加工作业之后..即可执行商品的出货作业..出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据..订定出货排程..印制出货批次报表、出货商品上所 要的地址标签、及出货检核表。

由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员..并决定所 运送车辆的大小与数量。

由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。

　　8、配送作业

　　配送商品的实体作业包含将货品装车并实时配送..而达成这