解除房地产企业的管理镣铐修订稿.docx

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解除房地产企业的管理镣铐修订稿

内部编号：

（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

解除房地产企业的管理镣铐

房地产市场政策的变化必然导致房地产投资开发模式的变化。

房地产投资开发模式的变化要求企业应尽快完成定位和转型，由机会导向、银行导向转变为战略导向、客户导向，房地产企业应尽快确立适宜自身发展战略和企业实际的管理模式，改变“带着镣铐跳舞”的现状，释放出管理的效益。

管理重于“地皮”

为什么董事长和总经理经常发生矛盾为什么企业凝聚力较低为什么部门、岗位之间经常“扯皮”为什么有制度，但执行不力通过ISO9000认证后，为什么实施效果差为什么计划与实际的偏差率很高为什么考核流于形式——这些问题常常令诸多房地产企业管理者感到困惑。

遥想创业当初，就那么几个人，也没有什么管理制度，但大家毫不计较个人利益，都充满了创业激情。

而现在企业规模大了、人数多了、工资高了、制度多了，为什么“人心散了，队伍不好带了”呢

事实上，导致这些问题的一个根本原因是企业没有构建适宜的管理体系，而在经营上持续多年的“好日子”也对这些问题起到了掩盖作用，比如法人治理结构不完善、组织机构设计不合理、职责接口不明确、管理制度不严谨、执行效果不理想等等。

在一路狂奔、高歌猛进的前几年，房地产企业所有工作都是以拿地、营销为中心，而没时间和精力顾及企业制度建设工作。

当政府为规范房地产市场而频频“亮剑”时，房地产企业不得不重新调整既有的战略目标，不得不面临企业转型问题。

当放慢速度开始审视现状、思考未来时，蓦然发现原来的企业管理竟非常薄弱，不但不适宜企业实际，更不适合未来发展和市场竞争的要求。

没有规范化的管理，就像“戴着枷锁跳舞”。

可以说，粗放式的管理不仅仅是企业凝聚力、利润率下降的问题，更严重制约企业的进一步发展。

市场政策和规则的变化逼迫房地产企业必须尽快构建与自身发展战略和现实最适宜的管理模式。

天晴别忘戴草帽，下雪别忘穿棉袄，这是基本常识，构建管理模式亦然。

管理“四层楼”体系

管理体系是指建立方针和目标并实现这些目标的相互关联、相互作用的一组要素。

在新的市场形势下，房地产企业要继续保持持续、快速地发展，必须构建全面、适宜的管理体系。

房地产企业的管理至少涉及十六个方面：

（1）法人治理；

（2）法律事务管理；（3）企业发展战略与战略执行；（4）企业品牌/文化管理；（5）行政事务管理；（6）投资者关系管理；（7）财务管理；（8）成本管理；（9）人力资源管理；（10）供方与采购管理；（11）目标与计划管理；（12）项目管理；（13）销售管理；（14）客户关系管理；（15）信息管理；（16）危机与应急预案管理。

房地产企业所建立的管理体系必须涵盖以上各个方面的内容，而且每一个方面必须予以充分展开、细化。

例如，项目管理涉及项目管理模式的选择、以项目制为核心的公司组织机构设计、项目组织管理、项目目标管理、项目计划管理、项目开发流程管理、项目部薪酬及考核管理等。

项目开发流程管理又涉及项目投资决策管理、规划设计管理、供方与采购管理、工程管理（包括进度、造价、质量控制）、验收与交付管理等。

信息管理涉及的内容包括会议制度、沟通制度、请示汇报制度、新闻发言人制度、信息保密制度、信息披露制度等。

不同层次的管理制度共同构成管理体系。

可以说，建立一套全面、适宜、有效的管理体系是一个复杂的系统工程。

房地产企业管理涉及至少十六个方面，需要建立的制度有60－100个（企业规模不同）。

因此对所建立的管理体系文件进行分级是极为必要的，有利于企业管理模式的整体化和清晰化。

房地产企业管理体系分为四个层次。

见下图。

第Ⅰ层次制度

第Ⅰ层次制度是指企业的基本管理制度，就是《公司法》所规定的属于股东会、董事会职权范围内的管理制度，包括公司章程、法人治理结构、企业发展战略、组织机构设计、公司财务/会计制度、公司薪酬制度、企业品牌/文化建设等。

第Ⅰ层次制度是公司的先导性、纲领性制度，类似于一个国家的宪法。

在现实工作中，诸如如何进行公司和项目公司股份制改制，董事长、总经理为什么经常发生冲突，为什么独立董事和监事不能有效发挥职能等都是第Ⅰ层次制度不完善的凸现。

例如许多企业的《公司章程》只在企业注册、年检时使用，而其中内容与实际不符；有些企业缺乏《公司章程》的补充性制度，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》，更没有“预防性”的配套性制度，如《关联交易细则》、《信息披露管理办法》、《增资扩股方案》、《股权交易管理办法》等。

第Ⅱ层次制度

第Ⅱ层次制度是指某一管理板块或职能模块的、公司层级上的管理制度，如公司法务管理制度、公司信息管理制度、人力资源管理制度、招标采购管理制度等。

在进行管理体系构建时，房地产企业可以将每一类的第Ⅱ层次制度分别建立不同的管理分体系。

针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业可以建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。

各分体系的内容（制度的内涵）主要包括公司层级的各项管理方法。

通俗地说，就是“公司级的统一规则”。

例如，人力资源管理制度（分体系）可以建立以下管理制度：

人员招聘录用管理办法；

劳动关系管理办法；

员工社会保险管理办法；

学习培训管理办法；

员工薪职异动管理办法；

薪酬管理办法；

绩效考核办法；

奖惩管理办法；

员工信息管理办法；

优秀员工及优秀团队评选管理办法；

员工离职管理办法，等。

第Ⅲ层次制度

第Ⅲ层次制度主要是指某些第Ⅱ层次制度下的分支制度。

例如，随着多项目同时开发逐渐成为房地产市场主要特征，许多房地产企业纷纷进行多个区域、多种物业类型的多项目开发。

项目类型按照按地域划分可分为本地项目和异地项目；按股权划分可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按规模级别划分可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：

（1）本地直属项目部

（2）异地项目公司

（3）控股项目公司

（4）参股项目公司

当然，企业也可以根据自身实际划分项目类型。

例如，中体奥林匹克集团按照项目的开发合作模式划分为四种项目模式：

A1模式（控股型项目）

A2模式（控股型项目）

B模式（加盟型项目）

C模式（示范型项目）

不同的项目类型公司有不同的管控措施，这就意味着在统一的项目管理制度下针对不同的项目类型建立不同的项目管理制度。

这些管理制度就是公司的第Ⅲ层次制度。

第Ⅳ层次制度

第Ⅳ层次制度是指各（职能中心）部门和各类项目组织内部的、没有横向工作接口关系的管理制度，主要包括各类管理细则、业务规程、岗位工作标准等。

例如《工程签证管理细则》、《客户投诉处理规程》、《前台接待工作标准》等等。

在公司管理体系中，第Ⅳ层次制度所涉及的内容最多，构建的工作量也最大。

为了有利于制度的执行，通常第Ⅳ层次制度由各（职能中心）部门和各类项目部内部自行组织编制，再报公司分管领导审批、公司企管部门备案。

让制度产生执行力

绝大多数房地产企业，特别是国有房地产企业，都有不少的管理制度，有些企业还编制有《管理制度汇编》，有些企业还导入了ISO9000战略管理体系，但为什么没有执行或执行效果差呢

原因集中在四个方面：

第一，所谓制度是东拼西凑的汇总，在起草制度时，起草人通常采用“三点式”起草方法：

根据存在的问题自己写一点，从书中抄写一点，从其他企业制度中借鉴一点。

因此所形成的制度内容比较凌乱、生硬，也就难以执行。

第二，制度起草人在起草制度时，或者倾向于本部门或本人的利益，而不太顾及其他部门、人员是否能够执行；或者是针对刚刚发生的事情而采取过于严厉的措施，即矫枉过正。

这都不利于制度的执行。

第三，制度的适宜性差。

管理制度应该是动态的，必须结合阶段性实际情况定期地进行适宜性修订。

不适宜的制度不可能执行，即使执行也可能导致更差的结果。

第四，制度的预防性差。

制度的目的不仅仅是“纠正”，更是为了“预防”。

企业自己建立管理制度时，为制度的起草人因不知道其他企业的失误和教训，只能做到“想到什么就写什么”，不知道的、想不到的也就不可能写出来，这恰恰违背了建立制度的初衷。

可以说，制度本身存在问题而难以执行是制度执行效果差的根本原因。

因此，企业要构建适宜的管理体系必须先做好制度创新。

实现制度创新应做到以下几点：

１、制度的起草不应是某“人”的行为，而是“公司”行为。

因此，制度的起草人必须站在公司高度。

２、制度的导向性必须正确。

制度是经营管理理念的体现，经营管理理念必须渗透到制度中。

但是，许多企业在“体现与渗透”方面做得不好，甚至相互矛盾。

例如，一些企业将“以人为本”作为企业理念之一，但制度中却有很多诸如“严禁”、“罚款”等不“以人为本”得规定。

再例如，绩效管理的导向是促进绩效目标的完成。

如果在设计KPI指标时，指标的权重设计不合理（重要指标的权重低，非重要指标的权重高），就既有可能使被考核人投入很大精力去完成非重要工作，而重要工作却完不成。

3、必须做到结构完整、规则严谨、接口明确。

与法律条文类似，制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、考核与奖惩、相关文件、记录等。

特别是针对制度条款的“考核与奖惩”一定要有，否则就意味着执行成本等于不执行成本，甚至高于不执行成本。

4、尽可能地掌握同业企业在发展过程中的经验、教训。

这尽管很难，仅靠作为“点”的企业难以掌握“面”，但必须做好，也只能做好。

否则，即使编制了一堆制度，在面对“例外”时还会不知所措，还会有失误和错误。

5、必须对制度进行适宜性、有效性修订。

俗话说，好的制度是改出来的。

通常，规章制度在拟定、颁布的时点上是最适宜、最有效的。

但在颁布后，随着组织权变因素的发生（如环境、职责分工等发生变化），规章制度的适宜性、有效性将会越来越低。

因此，必须对规章制度进行及时修订，保持其动态性，才能确保规章制度的适宜性、有效性，才能确保管理体系的持续改进。

特别需要强调的是，一些企业在制订规章制度时，尽管也做到了以上几点，甚至委托了咨询公司，但为什么执行力还是比较差呢例如，几乎所有房地产企业内部都制订有采购制度，但招标、采购却依然是管理上的难点和“重灾区”。

这种情况的最根本原因往往是制度本身可能存在重大偏差――许多企业对集中采购仅理解为“公司本部负责集中采购部分材料、设备”，显然没有全面理解集中采购的全部含义。

集中采购除了以上含义外，还有“集中时间、集中人力、集中采购”的含义，就是：

在《采购供应计划》、《合约规划》下，在某一个时间段内（如利用相对闲暇的时间），公司集中人员完成今后某一阶段（如半年、一年）的所有采购工作。

“制度通，一通百通”。

制度创新是提升执行力的基本前提。

简单的，才是有效的房地产企业的管理体系是比较复杂的：

至少涉及十几个子体系，需要建立几十个规章制度。

复杂，意味着必须下大功夫，但是复杂并不意味着复杂化。

如果将每一个制度都复杂化，房地产企业的管理体系文件可达500页以上，这做起来非常简单，只要将一个制度文件平均做到7、8页就行了。

怎么做，将本属于部门内部规程和岗位技能的规定也写进“公司”制度中，就很容易做到。

或者，将大企业的管理制度、流程套用到小企业身上，就这么简单。

俗话说，简单的事情复杂化非常简单，外行就能做到；复杂的事情简单化非常复杂，只有专家才能做到。

企业管理是复杂的，需要在复杂基础上升华到简单。

也只有简单，才能执行。

一般规模的房地产企业通常在30－100人。

根据兰德公司7年、300多家房地产企业的咨询经验，最终所建立的管理体系文件控制在300页左右比较适当。

只有这样，才能让大家读透、熟记，才有利于执行。

这就像读一本书，《红楼梦》太厚，所以没有多少人读几遍，更没有多少人一气儿读完。

现在书店里卖得的书，无论是励志类书籍，还是管理类书籍，大多是二、三百页，二、三十元钱，就是这个道理。

有的企业复制万科的管理流程，甚至有的咨询企业贩卖万科的管理文件。

想一想，万科的历程、文化、规模、经验、人员素质、管理层级等等与一般企业一样吗万科的管理流程、管理模式适合其他企业吗套用万科的管理流程有效吗不敢想象！

国产药的药瓶一般特别大，药片也特别大，而且是“一日三次，一次3－4片”。

进口药的药瓶一般比较小，药片也特别小，而且是“一日1次，一次1片”，而且疗效一般高于国产药。

如果生病了，我们选择哪种药呢

制度文件就像药片，简单文件就能解决的，干嘛要复杂的！

当然，简单需要准确诊断，需要对症下药，需要经验，需要提炼、需要升华。

还原管理和管理咨询的真相

最后，无论是建立全面的管理体系，还是起草几个规章制度；无论是自行建立，还是委托管理咨询公司，企业管理者一定要清楚：

管理是什么，不是什么；咨询是什么，不是什么。

1、管理不是“整风”

有些企业为了管理而管理，把管理改进工作当成了“整风运动”，借“整风”而“整人”。

这种偏离本意的做法必定越管越乱。

而恰恰有部分管理咨询企业凭借左右逢源、长袖善舞的特长，不惜被当枪使。

2、管理不是“争权”

通常，管理改进涉及到职权的重新分配。

职权分配应以发展战略研究为出发点、以确立企业管理模式为核心、以业务整合为基础，以有利于运营和管控为原则，以公平和效率为目的，同时兼顾约束和监督。

管理者不应借管理改进之名，行争权夺利之实。

管理咨询公司更不应屈从于任何压力而违背职业道德。

3、管理咨询不是“教学”

因为企业实际情况千差万别，所以存在的问题也各不相同。

管理咨询公司虽然在广度、高度、深度上优于企业，但是在对企业管理问题的感知上和细节上远不如企业，所以管理咨询公司不是老师，企业也不是学生，双方应该是“教学相长”、“互为教学”。

非专业咨询公司什么行业、什么事业都咨询，就像小学老师什么课都教一样，术无专攻，就更不能成为“教学”了。

4、管理咨询不是“挑毛病”，不是“治病”

有些企业在咨询后，执行不下去，甚至越高越乱。

为什么因为咨询公司只会给企业挑毛病，只注重解决问题，而无视企业做得好得方面有很多、很多，比如80％，否则企业就不可能有今日了。

管理咨询不仅仅是解决存在问题的20％，同时要将80％部分予以固化、发扬。

认为管理咨询只是为了“治病”，可能越治病越多。

管理咨询公司不是医生，而应该是专业的健身教练。

5、管理咨询不仅为了建章立制，更是为了实施

建章立制、编一堆文件不是目的，执行才是目的。

管理的目的是通过规范业务操作规程，提高效率和效益，进而促进企业的可持续发展。

因此，评价管理咨询水平的高低不应以建立多少文件为衡量标准，而应以执行效果为衡量标准。

6、管理不仅为了纠正，更是为了预防

对房地产企业来说，对现有的“不变”问题进行文字性规范是比较容易的，但是有了损失再纠正，代价无疑是巨大的，至少比其他行业企业要大得多。

房地产企业管理改进的重点应是“变化管理”或“例外管理”，目的更应是为了预防。

因此，选择具有丰富经验的专业咨询公司是第一要素。

7、管理不仅为了降低成本费用，更是为了提高效益

一味地降低成本费用可能导致项目综合质素的降低，进而降低项目的市场竞争力；一味地降低管理费用可能导致抵触情绪的产生，进而降低工作效率和企业凝聚力。

房地产企业在进行管理改进时应该遵循的原则是：

应该降低的成本和费用一定要降下来，不应该降低的成本和费用尽量不要降。

8、管理不仅是“艺术”，更是“效益”

企业家不必是理论家，也不必是艺术家，因此没必要细究“管理的艺术”。

做人、做事、做企业要务实。

“管理是艺术”是学院派的专属用语，企业家应更多地考虑：

付出的咨询费“物有所值”吗咨询成果有助于提高公司效益吗

9、管理咨询不是外行协助内行，而是专家指导内行

只有乡村里的小学老师，才什么课都教；只有乡村里的赤脚医生，才什么病都看。

非专业咨询公司什么行业也不专业，属于典型的外行为内行咨询，所以治标不治本，往往越治越乱。

管理咨询应该是专家指导内行。

10、管理不仅是咨询服务，更是为了执行效果

企业需要的是管理咨询服务，但又不仅仅是管理咨询服务，还需要业务上的专业助手，还需要能够真正执行下去的系统指导。

因此，管理咨询不再只是给客户灌输理念，不再只是给客户提交方案，不再是编制一堆文件，而是要帮助客户实施下去，客户执行的效果就是你咨询的效果。

客户执行效果，是衡量咨询成功与否的唯一标准。