信息系统项目管理师知识点快速记忆法.docx

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信息系统项目管理师知识点快速记忆法

信息系统项目管理师总结

快速记忆

具体联想记忆方法：

整妻子（7），时要进肚子里，然后有风险，要怎么办呢？

就得采购6

个套套。

人打麻将时需要沟通共4个人吧，范围5，成本，质量3好记吧。

1、整体管理7个过程口决

章书记指管监控，顺便收尾，（大概意思是整妻（7）子时，张书记只管在一旁监控，

最后，顺便收一下尾）意思理解了就记住7个工具了。

（整体管理的7个：

制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制定项目计划，指导和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。

）

2、范围管理5个过程口决

规定贱人制。

（意思是这个规定是由贱人制定的，所以不好记住）

（范围管理5个过程：

范围规划，范围定义，创建WBS分解结构，范围确认，范围控制。

）

3、进度管理6个过程口决

腚需圆，利画质。

或（定排骨，历时，计划，控制）大意是，去超市定一根排骨，需要时间

计划一下，然后再控制一下费用就行了）

（进度管理6个过程：

活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，进度控制。

）

4、成本管理3个过程口决

顾欲空，（成本管理3个过程：

成本估算，成本预算，成本控制。

）

5、质量管理3个过程口决鞭暴之，（大意是干完事鞭子在外面暴晒一下子嘛）

（质量管理3个过程：

质量计划编制，执行质量保证，执行质量控制。

）

6、人力资源管理4个过程口决记住射里。

（这个更好理解，干完事，你记住射里面就行了）

（人力资源管理4个过程：

人力资源计划编制，组建项目团队，项目团队建设，管理项目团队。

）

7、沟通管理4个过程口决勾媳暴干，（勾引别人的媳妇，然后强爆干之）

（项目沟通4个过程：

沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管理。

）

8、风险管理6个过程口决

即时性，亮鞭奸。

（大意思是，看到一个女，马上把鞭子亮出来，强监之）

（风险管理6个过程：

风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析,定量风险分析，风险应对计划编制，风险监控。

）

9、采购管理6个过程口决计划合同招标，供方管收尾。

（这个不用解释了吧）

（采购管理6个过程：

采购计划编制，编制合同，招标，供方选择，合同管理，合同收尾。

）

整体管理：

7个，（张书记只管监控便收尾）

章书记指管监控，顺便收尾，（制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制定项目计划，指导和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。

）

项目章程：

正式批准一个项目或者批准项目是否进入下一阶段的文档，并对项目经理授权。

由组织外的发起人或资助人发布。

项目章程内容：

嘘嘘的人干杯，只假约翻盖。

1）项目需求，反映干系人的要求和期望，

2）项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求，

3）项目的目的或论证结果，

4）任命项目经理并授权级别，

5）干系人的影响，

6）里程碑进度计划，

7）职能组织，

8）组织的、环境的和外部的假设，

9）组织的、环境的和外部的约束，

10）论证项目的业务方案，包括投资回报率，

11）概要预算。

工作说明书SOW：

对内部项目而言，由项目发起人提出；对外部项目而言，可以作为

投标文档一部分从客户那里得到。

包括：

爷参战。

业务需求，产品范围描述，战略计划。

组织过程资产：

叫鸡验指纹。

教训、企业计划、经验、指导方针、文档等。

项目管理计划内容：

过失工期管制，控制机构责问。

1）所使用的项目管理过程，

2）每个特定项目管理过程的实施程度，

3）完成这些过程的工具和技术的描述，

4）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段，

5）如何用选定的过程来管理具体的项目。

包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等，

6）如何执行工作来完成项目目标，

7）如何监督和控制变更，

8）如何实施配置管理，

9）如何维护项目绩效基线的完整性，

10）与项目干系人进行沟通的要求和技术，

11）为项目选择的生命周期模型。

对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的，

12）为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容，严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。

工作绩效信息包括：

进度进展，已（未）完成哪些交付物，已开始（完成）哪些活动，满足质量标准的程度，批准的预算与发生的成本，已开始活动的预计完成日期，当前项目活动所完成的百分比，已记录下的经验教训，资源使用情况。

变更：

分别内部和外部变更。

流程：

生平绝食盐蛋。

请，PM不担任CCB主席，主席一票否决权，在基准内不用走变更流程，是决策机构不是作业机构，不必是常设机构，可以一个人或者多人，甚至兼职人员，

人员组成：

高项配车子。

（高层经理、项目经理、配置管理负责人、测试负责人、质量保证

负责人等），变更控制流程的作用不包括确定要批准还是否决变更请求，它是CCB的职责之一。

监理在变更中的工作：

1）接受变更申请，2）评估变更，3）参与CCB评审，4）下达变更通知书，与PM共同发布变更，5）监控变更实施，6）对变更结果进行验证。

变更批准后项目经理工作：

1）更新项目管理计划或其他管理计划文件，2）安排相应人员负责新的项目活动，3）更新WBS和WBS字典，4）编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。

项目收尾：

包括管理收尾和合同收尾；合同收尾过程涉及产品验收和管理收尾。

范围管理：

规定贱人制，（范围规划，范围定义，创建WBS分解结构，范围确认，范围控制）

标杆分检查。

（模板表格和标准，产品和干系人分析，分解，检查，变更控制系统和偏差分析）。

项目范围和产品范围：

项目范围强调过程，产品范围强调结果。

项目范围是

否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS字典作为衡量标准，产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。

范围管理计划内容：

1）如何基于初步的项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书，

2）如何从详细的项目范围说明书创建WBS，

3）如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的，

4）如何对详细的项目范围说明书申请变更，这个过程直接与整体变更控制过程相关联。

详细的范围说明书包括：

标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯。

1）项目目标，

2）产品范围描述，

3）项目需求，

4）项目边界，

6）产品可接受的标准，

7）项目的假设条件，

8）项目的约束条件，

9）初始风险，

10）初始的项目组织，

11）进度里程碑，

12）资金限制，

13）成本估算，

14）项目配置管理需求，

15）已批准的需求，

16）项目规范。

分级树型：

直观而不容易修改，适合小中项目；表格形式：

不直观而方便，适合大项目。

WBS三个方法：

吃饺子。

1）把主要的项目可交付物和子项目作为第一层，

2）子项目作为第一层，

3）把项目的生命期作为第一层，项目交付物作为第二层。

WBS一般3到5层，它是组织的核心。

WBS八个原则：

1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分，

2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属，

3）相同层次的工作单元应用相同性质，

4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容，

5）便于项目管理计划、控制的管理需要，

6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的，

7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。

WBS主要步骤：

1）识别项目交付物和相关项目工作，

2）对WBS的结构进行组织，

3）对WBS进行分解，

4）对WBS中各级工作单元分配标识符或编号，

5）对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的，而且是足够详细的。

WBS\OBS\RBS：

工作分解结构WBS根据可交付物进行分解，

组织分解结构OBS根据组织的部门、单位或团队进行分解，

资源分解结构RBS根据资源进行分解，风险分解结构RBS根据已识别的风险进行分解。

范围基线包括：

已批准的项目范围说明书（详细）、WBS、WBS字典。

它是创建WBS

的输出。

范围确认和质量控制：

范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。

质量控制通常在范围确认之前进行，也可以并行。

范围确认应该是贯穿项目的始终，采用检查，范围确认完成时，同时应当对确认中的

WBS和WBS字典进行更新。

范围蔓延原因：

三无。

1）无基线2）需求挖掘不够3）无变更控制程序。

变更原因：

1）项目外部环境发生变化，

2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏，

3）世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案，

4）项目实施组织本身发生了变化，

5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

变更控制的焦点问题：

1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可，

2）确定范围变更已经发生，

3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。

范围变更后，要更新基准、预算、项目管理计划。

范围管理中常见问题和建议：

1）不完整的需求：

得到完整的需求，

2）缺乏用户参与：

联系所有项目干系人，

3）不现实的期望：

加强沟通，

4）需求改变：

进行范围控制，

5）缺乏计划：

增强项目计划，

6）在压力下放弃计划：

增强项目计划，

7）遗漏必要的任务：

加强范围确认，

8）开发人员的镀金：

界定项目边界，

9）功能蔓延：

进行范围控制。

范围问题应想到建立变更控制管理流程，质量问题应想到建立质量管理体系，建立标准，基线，重新制定完善管理计划，对流程进行优化。

进度管理：

腚需圆，利画质。

（活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，进度控制）

腚需圆（专替姑管下：

专家判断法，替换方案确定，公开估算数据，项目管理软件，自下而上的估算），利（专流沧桑泪：

专家判断，预留时间，参数式估算，历时的三点估算，类比估算法）画质

项目计划（进度）网络图：

是活动排序的输出，进度计划编制的输入。

资源估算：

输入（企业环境因素，组织过程资产，活动清单，活动属性，资源可用性，项目管理计划）

，

工具（专家判断法，替换方案确定，公开估算数据，项目管理软件，自下而上的估算），

输出（活动资源需求，更新的活动属性，资源分解结构RBS，更新的资源日历，变更请求），它不包括后备分析。

历时估算：

输入（企业环境因素，组织过程资产，项目范围说明书，活动清单，活动清单属性，活动资源需求，资源日历，项目管理计划），

工具（专家判断，预留时间，类比估算法，参数式估算，历时的三点估算），输出（活动历时估算结果，更新的活动清单属性）。

关键链：

缓冲段防范风险。

进度估算工期方法：

1）明确定义项目的WBS；

2）根据以往经验，采用类比估算法；

3）联系业界专家，采用德尔菲法；

4）依据数据采用参数估算法和三点估算法。

加快进度的措施：

新加支筷子。

新技术，加班，增加资源，快速跟进，资源平衡。

进度压缩工期方法：

1）缩小范围，

2）外包，

3）并行工作，

4）明确奖惩机制，提高员工工作绩效，

5）赶工，

6）加强阶段性检查和控制，避免后期返工，

7）加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计和验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。

进度跟踪方法：

1）制定活动网络图和项目工作计划，

2）建立监督和测量机制，

3）建立评审机制，

4）及时纠正和预防问题，进行有效的变更管理，

5）使用有效的项目管理工具，提高工作效率。

成本管理：

顾欲空，（成本估算，成本预算，成本控制）

顾（下官擂肥卖金子：

自下而上的成本估算，

项目管理软件，类别估算法，确定资源费率，卖方投标分析，

准备金分析，质量成本）

欲（城管掺和：

成本总计，

管理储备，参数模型，

支出的合理化原则）

空（成绩预计偏软：

成本更变控制系统，

绩效测量，预测技术，

项目绩效评估，

偏差管理，

项目管理软件）

应急储备：

已知的未知事件，用来处理预期但不确定的事件，项目经理可自由使用，是项目范围和成本基准的一部分。

管理储备：

未计划但可能需要的范围和成本的潜在变化而预留的预算，项目经理使用前要得到批准，不是项目成本基线的一部分，但包含在项目预算中，不是挣值的一部分。

成本：

直接（直接消耗的，涉密安防系统），间接（共同分担），可变，机会，沉没。

成本基准通常以S曲线形式显示。

许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准。

成本失控的原因：

1）对工程项目认识不足，2）组织制度不健全，3）方法问题，4）技术制约。

质量管理：

鞭暴之，（质量计划编制，执行质量保证，执行质量控制）鞭（小鸡公爵六十只：

成本/效益分析，基准分析，

功能展开，过程决策，流程图，实验设计，质量成本）

暴（济公审过鸡：

质量计划工具和技术，质量控制工具和技术，质量审计，

过程分析，基准分析）

之（老七：

贱人只留三排孔：

检查表、因果图、直方图、流程图、散点图、排列图、控

制图；侧面桶抽六个马：

测试、统计、抽样、6西格玛；新七：

相亲数据有火锅：

相互关系图、亲和图、树状图、矩形图、优先矩形图、活动网络图、过程决策图）

质量成本：

分为一致成本（预防成本、评估成本）和不一致成本（故障成本）。

质量保证QA：

项目经理不能担任QA，针对过程，质量控制QC针对结果。

QA职责：

包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量等（前期当导师，

辅助PM制定项目计划、项目估算、设定质量目标、培训指导人员等；实施中当警察，选择性地参加项目技术评审，定期对产品和过程进行审计和评审；实施中还当医生，承担收集、统计和分析度量数据的工作，用于支持管理决策。

）

全面质量管理TQM：

四全：

元芳过节（全员、全过程、全面方法、全面结果）；朱兰：

娘子高（“质量规划、控制、提高”三部曲）；克鲁斯比（零缺陷源于预防）。

质量审计：

是QA工具，可以是有计划的或者随机的，分为内审和外审。

预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）；特殊抽样（结果符合或不符合）和变量抽样（结果是在测量符合程度的连续坐标系表示）；特殊原因

（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）；许可的误差（如果在许可的误差规定范围内，结果是可以被接受的）和控制限度（如果结果是在控制限度内，表明过程是在控制之中）。

趋势分析图：

继续测试，平稳后不用测试。

CMM5级：

质量要保证，除虫定管用。

初始级，可重复，已定义，已管理，优化级。

CMMI过程改进目标：

保证产品及服务质量，项目时间控制，最低的成本。

CMMI评估：

A类（全面综合的评估法），B类（较少综合，花费也少），C类（快速评估法）。

OPM3由过程组，知识领域和过程改进组成，其中过程改进四个阶段是标准化，可测量，可控制，持续改进。

6个质量特性和21个子特性：

功能靠用小护翼（是准用一安，错译成，学姐操，石源，试改定分，应装一T）。

质量管理重点工作：

1）制定切实可行的质量管理计划，

2）应安排独立于项目组的QA人员负责质量保证工作，3）实施质量审计，

4）注重技术评审工作，5）注重测试工作，6）对发现的缺陷进行统计分析，确保质量，7）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训。

质量管理计划内容：

1）描述组织的项目质量管理体系，2）质量控制的方法，工具与重点，3）设计、生产过程、安装、服务、检查和测试程序及文档，4）识别出的测量要求，5）特定阶段的审核要求，6）质量标准或验收标准。

软件需求：

功能，非功能，设计约束。

软件质量评价：

验证和确认，验证满足前面要求，确认是看结果是否正确。

软件配置：

物理性，功能性。

评审与审计：

评审是质量控制的，正式的，评审可以自己评审，内审和外审。

审计或评估是第三方，QC和QA不能同时担任，项目经理不能担任QA。

评审过程包括：

管理评审（监控进展）、技术评审（评价软件）、检查（检测异常）和走查（不正式）。

质量问题三无：

无标准、无基线、无质量控制流程。

人力资源管理：

记住射里，（人力资源计划编制，组建项目团队，项目团队建设，管理项目团队）记（组人组人：

组织结构图和职位描述，人力资源模板，组织理论，人际网络）

住（仙谈虚构：

事先分派，谈判，虚拟团队，采购）

射（公认你赔活鸡：

同地办公，认可奖励，一般管理技能，培训，团队建设活动，基本原则）

里（关机图纹：

观察与对话，项目绩效评估，冲突管理，问题日志）

责任分配矩阵RAM：

工作和人员一一对应的关系，是WBS和OBS结合。

成功团队特征：

标致公平女性。

1）目标明确，2）组织结构清晰，岗位明确3）规范的工作流程和方法，4）有明确的考核和评价标准，5）组织纪律性强，6）相互信任，善于总结和学习。

绩效评估范围：

包括进度控制，成本控制，质量控制，范围验证和过程审计的结果。

冲突的产生和类型：

1）项目的高压环境，2）责任模糊，3）多个上级的存在，4）新科技的流行。

马斯洛需求层次五层：

李安会重现。

生理，安全，社会，受尊重，自我实现。

双因素理论：

一是保健卫生（无激励作用），二是激励需求（有激励作用）。

沟通管理：

勾媳暴干。

（沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管理）

高效会议：

定期揭发，发誓归总记账。

1）事先制定一个例会制度，

2）放弃可开可不开的会议，

3）明确会议的目的和期望结果，

4）发布会议通知，

5）在会议前将会议资料发给参会人员，

6）可以借助视频设备，

7）明确会议规则，

8）会议后要总结，提炼结论，

9）会议要有纪要，

10）做好会议的后勤保障。

认知障碍：

从源头；语义障碍：

传递过程中。

沟通五个原则：

早接住别生。

1）尽早沟通，2）采用对方能接受的沟通风格，3）主动沟通，4）内外有别，5）沟通的升级原则。

绩效报告：

1）进度和状态报告（进展报告需要分析原因，突出建议和决策），2）预测。

项目干系人管理的目的：

避免他们在项目进行期间分崩离析，它贯穿始终。

风险管理：

即时性，亮鞭奸。

（风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析,定量风险分析，风险应对计划编制，风险监控）

风险识别工具：

文档评审，信息收集技术（脑儿烦死。

头脑风暴法，德尔菲法，访谈法，

SWOT优劣机危分析），检查表，假设分析，图解技术（因果分析图，系统或过程流程图，影响图）。

风险属性：

随机性、相对性、可变性。

定性风险分析工具：

故居娘憧憬。

风险概率及影响评估，概率及影响矩阵，风险数据质量评估，风险种类，风险紧急度评估。

定量风险分析工具：

数据收集和表示技术（谈改嫁。

访谈，概率分布，专家判断），定量风险分析和建模技术（灵气车模。

灵敏度分析，期望货币价值分析EMV，决策树分析，建模和仿真）。

负面风险应对策略：

避免（项目早期），转移（外包等），减轻（冗余等）。

采购管理：

鞭同膘，折管收。

（采购计划编制，编制合同，招标，供方选择，合同管理，合同收尾）自制/外购分析：

技术达不到（外购），组织内长期使用或涉密（自制）。

采购工作说明书SOW输入：

范围说明书，WBS，WBS字典。

投标人会议：

是指在准备建议书之前与潜在供应商的碰头会。

建议书：

是卖方准备的文件，用来说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿。

采购文件：

用于向潜在的供应商征集建议书，由建设方准备。

采购审计的目标是找出采购过程中的成功和失败之处。

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配置管理：

配置管理：

第一个过程是建方针。

配置项：

1）属于产品组成部分的工作成果，2）属于项目管理和机构支撑过程域产生的文档。

测试报告、会议记要、工作记录不能作为配置项，因为不能修改。

配置管理有3种基线：

功能、分配和产品基线。

产品的测试版本也可以看作基线。

3E审计：

妓女笑。

经济、效率和效果审计。

项目配置管理的任务：

技师变态神经。

1）制定项目配置管理计划，

2）确定配置标识规则，

3）实施变更措施，

4）报告配置状态，

5）进行配置审核，

6）进行版本管理和发行管理。

配置管理活动：

是童颜。

1）配置识别（为产品配置的定义和验证、产品的标识和归档；变更的管理及其责任提供了基础），

2）配置状况统计（收集、存储和访问配置信息，以维护产品的有效性），

3）配置验证和审核（如相关的功能需求已经被设计文档实现，而且设计文档已纳入配置管理系统）。

配置管理员CMO才可以删除，CCB、PM、DEV（开发人员）不能删除。

配置库的主要作用：

极品区。

1）记录与配置相关的所有信息，其中存放受控的软件配置项是很重要的内容，

2）利用库中的信息可评价变更的后果，这对变更控制有着重要的意义，

3）从库中可提取各种配置管理过程的管理信息，可利用库中的信息查询回答许多配置管理的问题。

配置库三类：

开泰。

1）开发库（动态库，较为频繁的修改），2）守住系统。

受控库（主库或系统库，管理基线和变更，二次开发），长今。

3）产品库（静态库，最终产品存入库内）。

外包管理：

外包是为了达到降低成本，提高效率，充分发挥自身核心竞争力，增强自身应变能力。

越来越多的企业回归核心业务。

如何以合适的方式监督供方是项目外包管理的一个重点，监控方式正确的是与供应商先确定评价的频次和方法，列出日程表，按照计划进行评价。

鞭子效应：

是将单一的决策问题多阶段化以回避风险，提高决策效率，类似于分散投资。

需求管理：

需求工程：

包括需求开发和需求管理，前者是主线、目标，后者是支持、保障。

需求开发四过程：

需求捕获（用户访谈，用户调查，现场观摩，文档考古，联合讨论会）

—《用户需求说明书》，分析，定义（《需求规格说明书》更详细），验证。

需求规格说明书SRS：

精确地阐述了一个软件系统必须提供的功能和性能，以及它所考虑的限制条件。

需求跟踪性矩阵保存了需求与后续工作成果的对应关系。

需求验证后形成需求基线。

需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求；需求管理的目的：

1）确保各方对需求的一致理解，2）管理和控制需求的变更，3）从需求到最终产品的双向跟踪；范围管理的目的确定项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。

需求管理包括：

定义需求基线，处理需求变更，需求跟踪等。

大项目管理：

项目组合管理的两个要素：

风险评估和提高资源利用效率。

传统项目管理采取自下而上的管理方式，偏向战术性；项目组合管理采取自上而下的管理方式，偏向战略性。

大项目不一定进行组织级管理。

结构化的项目选择和优先级排列方法包括：

决策表技术，财务分析和DIPP分析。

DIPP值越高的项目，意味着资源的利用率越高，越值得优先考虑资源的支持。

OPM3五个等级：

蜀国一鸡翅。

通用术语，通用过程，单一方法，基准比较，持续改进。

OPM3三个组成要素：

知识（最主要），评估（方法和工具），改进（计划）。

OPM3知识体系基本框架：

最佳实践，能力，可见的结果，关键绩效指标。

大项目过程：

1）制定过程，2）执行过程，3）监督过