培训与开发教案完整版.docx

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培训与开发教案完整版

集团标准化办公室：

[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

培训与开发教案

培训与开发课程

一、课题：

第一章培训与开发概述

二、教学目的要求：

通过学习，要求学生明白整个课程的地位、性质、基本要求和学习方法等；同时着重理解员工培训与开发的含义、作用、原则、形式。

三、教学内容要点：

培训与开发的含义、目的、意义和原则，培训与开发的分类，战略导向要求以及培训与开发体系。

四、重点、难点：

教学重点：

培训与开发的含义，培训与开发体系

教学难点：

战略导向，培训与开发体系

五、教学方法和手段：

课堂讲解、板书、举例说明、讨论、案例；

六、主要参考书目和资料：

《人力资源开发与管理》，张德主编，清华大学出版社；《人员培训实务手册》，郭京生等编着，机械工业出版社；《人力资源管理》，王瑞永等编着，科学出版社，2012年。

七、课堂教学

导入案例。

我们翻到课本的第二页，有一个案例，大家花两分钟的时间看一下。

在阅读这个童话式的故事时，大家思考两个问题——老鼠遇到的半缸米寓意指什么？

（眼前利益）它为什么会被困在米缸里再也跳不出去了（

管理学家把半缸米称为“生命的高度”。

目光短浅，经受不住眼前利益的诱惑，看不到潜在的危机）

就像案例中的老鼠一样，如果企业只注重眼前利益，也就是那半缸米，那么企业就会把培训当成“说起来重要，办起来次要，忙起来不要”的口号，培训可有可无，培训流于形式，或者重理论知识而忽视培训相对更耗费人力财力物力的技能和态度培训。

毕竟员工培训与开发你要根据培训需求，做好培训计划，安排时间，安排场所，选好培训师，购买教材设备，还要员工占用一定得工作时间或休息时间去参加培训，这些都是要耗费人力、物力、财力以及时间，还会与企业各项工作有一定的冲突。

难道因为要耗费人财物和宝贵的时间，就不培训了吗。

有句俗话，磨刀不误砍柴工，培训的目的就是为了更好地实现个人和组织的发展。

如果企业不抽出时间和精力尽早开展培训与开发活动，将会为公司未来的事业带来隐患。

我们看一下现在着名企业比如松下集团、三星集团、摩托罗拉、海尔、华为等，他们的领导者或者企业制度和文化都在培训与开发人才方面给与了积极地对待。

企业培训与开发始终占据很重的分量。

培训与开发对于员工个人和企业都是有好处的，在后面的第一节中我们将会了解培训与开发的作用。

那我们现在进入对企业“为什么”要培训与开发员工的学习。

（二）讲授新课（含其间的讨论、练习、实作、问答等）

§第一节培训与开发的目的和原则

1、培训与开发的含义

传统培训认为员工培训和员工开发是两个不同的概念，二者有区别：

培训是侧重技能和态度，开发侧重是综合素质和潜力。

员工培训更注重以短期目标为基础，主要是对知识、技能等运用性强的技术、方法和程序的培训，带有强制性；而开发主要着重未来的，管理人员素质的提高。

而现代培训观点认为培训与开发一样，都重视员工眼前和未来的工作胜任力，使员工知识、技能、能力、态度、思维、心理得到不断改善与提高。

员工培训与开发的概念：

企业组织根据发展和工作需要，通过学习、训练等手段提高员工工作能力、知识、业务技能和改善员工工作价值观、工作态度、工作行为，最终改善和提高个人和企业绩效的有计划、有组织的培养和训练活动过程。

广义上讲它是一个系列的工作过程，具有长期、系统性。

狭义上说某一次（项）的培训也属于培训开发的含义。

（此概念符合我们日常的思维习惯，与四个流程相联系，双主体：

培训者也有培训对象，培训内容）

它的内涵主要包括三个基本要义：

（1）根本目的是改进组织绩效、满足个人职业发展需要，实现组织和个人双重发展。

（2）内容具有多元性，不仅是对知识和技能的培训，也是能力态度、思维、心理，甚至改进工作绩效的培训。

（3）它是事先有计划，比如培训需求分析，培训与开发计划设计，过程有控制，结果有考评的完整体系。

图1-3本书的基本框架就是本书十个章节的体现。

2、员工培训与开发的目的

（1）双重目的：

既要满足企业发展的需要，也要注重员工个人职业发展的需要

（2）具有体系性和层次性：

体系性指目的包括根本目的和子目的，根本目的的达成必须实现相应的子目的，层次性指对员工的培训要循序渐进，分层次进行。

（3）目的与目标有区别也有联系：

目的具体化后变目标，有抽象到具体。

3、培训与开发的作用

（1）员工个人：

——知识技能，提高工作能力，改善绩效水平。

——满足自身发展需求。

按照马斯洛5个需求层次理论每个人的个性需求是一个不断发展上升的过程，从最初的要求温饱、休息的生理需要----劳动安全、收入稳定的安全需求----渴望友谊、团队、朋友、同事的关心和理解、追求信任、归属感的社交需求----追求自尊、赢得他人尊重、追求权力职位的尊重需求层次----最终自我实现需求层次：

它要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。

自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地做自己想做的事。

所以有个现象我就能接受了。

认识一个西工大的一个教授家庭，老夫妻都是教授，独子，儿子学习成绩也很好，很懂事，很聪明，还有体育特长，你觉得他的职业可能是什么但他从事的职业是厨师某星级酒店的高级大厨师。

家人很支持、本人很投入，因为较低层次的需求已经得到满足，他追求的是最高层次的状态。

爱自己所爱、做自己想做的事、成为自己想成为的人。

你能做到吗

什么叫成功？

不是钱不是权而是你是否是个有能力成为一个自由人。

这样的人就是包括身心健康、经济独立、和谐家庭、较强的生存和生活能力、有一些特长并被人认可，做自己想做的事等。

（2）对企业有积极作用

——工作质量和工作效率

——使员工理解企业文化，增强团队的战斗力和组织凝聚力。

企业文化指企业长期形成的、为员工所公认并遵循的企业理念、价值观、行为规范和习惯。

通过贯彻和落实企业培训方案逐步接受和理解企业的管理理念、价值观从而形成企业特色的行为规范和习惯。

——投资会带来回报

——获得高质量人力资本，是企业保持创新活力

——打造一个注重学习与创新的积极的公司形象，建立雇主品牌，吸引和留住优秀的人才：

比如提到摩托罗拉大学，我们就会联想到企业重视人才，制度规范，财力雄厚

4、培训与开发原则

原则是培训与开发工作的指导思想

（1）战略导向原则

（2）全员培训与综合提高相结合

（3）理论与实践结合

（4）优势为先：

木桶原理，一个木桶由几块木板圈成，其中有长有短，一个木桶的装水量有最短的那块木板决定。

而传统的培训与开发重点就放在一个人的不足方面，尽量弥补短处。

优势为先原则强调塑造员工的核心工作优势，短板则有团队成员的互补来解决。

不意味着忽视员工的短板，基本岗位要求还是要达到。

这样就可以发挥员工的长处和天赋，用人所长，人尽其才，事得其才。

§第二节培训与开发的类型

1、培训的分类

表现形态：

有形培训、无形培训

按培训对象不同管理层次进行分类：

操作人员、基层、中层、高层管理人员

按培训对象不同工作职能进行分类：

管理人员、外派人员、技术人员、营销人员、服务人员、生产人员

按培训对象不同战略地位和专业水平进行分类：

核心人才、专业人才、通用人才、辅助人才

按受训者与岗位关系：

新员工培训、在职培训、半脱产、脱产、业余学习

内容：

知识、技能、态度、思维、心理

补充：

根据培养主体：

自己组织、专业机构、咨询公司

根据时间划分：

岗前培训、钢种培训、新业务培训；或长期培训、短期培训

根据内容划分：

企业文化培训、员工手册培训、岗位专业培训、新政策培训、新技术培训、素质提高培训、管理培训、培训者培训

或：

知识、技能、态度、创新、心理五大类培训

根据培训的授课形式划分：

案例讨论式培训、讲演式培训、角色扮演式培训、互动式培训

联系：

培训和教育的有些内容是重合的，终身教育的内容，基本上是培训。

区别：

见下表：

培训

教育

特征

时效性、功利性

系统性、普及性

学习目标

针对性教育

普及性教育

学习重点

侧重于“怎么做”的技能教育或解决企业公司已经发现的问题

侧重于“是什么，为什么”的素质教育

学习方法

以学员为中心，干中学，注重双向沟通

以教师为中心，示而学，单向教学为主

学习氛围

具有浓烈的组织文化特点，注重员工思想观念的调整和工作态度的改进

传承社会传统文化特征

培养目标

提高现有生产力

培养生产力

培养对象

对现有人力资源的调整、提升和优化

培养人力资源

着眼点

满足发展的提高性和广泛性

满足对象的基础性生存要求和专业性要求

培训与学习

联系：

培训是知识、技能的获取与改进，可以看作之一种比较特殊的学习。

区别：

见下表：

培训

学习

态度上

消极、被动过程，“要我学”

积极主动的过程，“我要学”

行为发起上

常由培训内容的提供者发起

不强调学习行为是由内容的提供者还是内容的接受者发起

接受对象上

常是群体、或带有群体目的的行为

主要是个体行为

目标内容设定

目标内容设定明确，取向直接

目标内容设定不太严格

成本和收益上

首先考虑培训成本

通常不考虑详尽的成本和收益

§第三节培训与开发的战略导向

1、以企业发展战略和人力资源战略为导向，把培训与开发视为一项长期的企业人才发展战略

2、把企业战略和企业愿景转化为每个员工日常学习和工作的目标：

学习案例——江淮汽车的“一句话愿景”。

3、培训与开发和战略的无缝对接

我们来学习一下“摩托罗拉公司的培训与公司战略”案例，可以看出摩托罗拉公司在决定要在软件方面做的更好时，就据此组织了研讨会，组织项目团队，传授酝酿变化的技巧，配合业务的展开，把企业的战略与业务和培训教育衔接起来了。

4、我们看一下表1-5不同竞争战略对员工培训与开发的需求，同学们学过战略管理，竞争战略包括低成本战略、差异化、集中，对应的经营重点、实现途径和关键事项各不相同，培训与开发的重点也会不同。

§第四节培训与开发体系

1、培训与开发体系的基本框架

见图1-8，主要包括六大体系

（1）流程管理体系：

由培训需求分析、培训开发设计、培训规划实施、培训效果评估4个环节组成

（2）课程体系：

完整的课程体系由一系列不同的课程模块组成，比如新员工入职培训、技能课程类、新产品、新技术、新流程类等。

不同发展战略、经营范围、组织设计以及人力资源现状。

不同发展阶段，课程体系也会不同。

（3）培训师体系：

内部培训师的培养、外部培训师的挑选。

企业发展早期主要以外部培训师为主，发展到一定阶段后，以内部培训师为主。

（4）组织管理体系：

包括两大任务：

一、建立企业的培训组织机构（培训管理机构经历四个阶段，无专人负责、人资部下设培训专员、人资部下设培训部门、独立的培训部门；二、划分培训机构与其他部门培训与开发的职责：

P25表1-6，我们请9为同学起来回答一下相应的工作职责由哪些部门负责。

（5）制度体系：

其规范保障作用

（6）硬件体系：

培训设施、设备、用具、材料等

（7）影响培训与开发效果的其他组织体系：

绩效考核体系、人力资源观配置与人才选拔、招聘、奖惩等都与培训开发体系密切相关。

一、课题：

第七章培训效果评估

二、教学目的要求：

通过学习，要求学生明白什么是培训效果评估，如何评估，以及了解培训效果评估的设计方案。

三、教学内容要点：

培训效果评估意义；流程；柯氏模型和菲利普斯模型；评估方案的设计。

四、重点、难点：

教学重点：

柯氏模型和菲利普斯模型；评估方案的设计。

教学难点：

柯氏模型和菲利普斯模型；评估方案的设计。

五、教学方法和手段：

课堂讲解、板书、举例说明、讨论、案例；

六、主要参考书目和资料：

《人力资源开发与管理》，张德主编，清华大学出版社；《人员培训实务手册》，郭京生等编着，机械工业出版社；《人力资源管理》，王瑞永等编着，科学出版社，2012年。

七、课堂教学

（一）复习提问

问同学们，培训是为了什么？

培训不是为了培训本身，培训是为了服务于企业的业务发展，员工的职业发展。

所以对培训的评估，是可以判断出培训的价值。

评估作为一种流程之一，一种手段，目的还是为了员工学到所学，满足企业发展和员工发展需要。

（二）讲授新课（含其间的讨论、练习、实作、问答等）

第一节培训效果评估的意义

一、培训评估的定义及类型

培训效果评估是指系统性地收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息，通过运用不同测量工具来评价培训目标的达成度，以此判断培训的有效性，并为未来举办类似培训活动提供参考。

你们设想一下，企业给你安排时间，投入资金，让去参加培训，肯定还是想有所回报的，这个回报就体现为员工的行为、态度改变，知识、技能的提高，绩效的提高。

这就是我们提到的培训效果或培训有效性，是指企业和员工从培训中获得的收益。

我们接下来这一章要学习的培训效果评估，就是对培训在员工、组织和社会3个层次上的收益进行评价。

比如对于学员，在培训活动中评估重点是判断学员的表现，衡量培训中学员的变化。

还比如反应层面的快乐或兴趣，比如学习层面的知识水平的改变等等。

我们看一下表7-1，这个表把员工、组织和社会3个层次也包含进去了，并描述了四个方面的价值标准。

给大家两分钟时间看一下。

有培训中、培训后、整体效益和对经营环境的影响四个方面。

二、作用

1、看一下成本收益比，控制成本。

2、看培训项目是否有必要继续进行或者停止，为下一轮培训需求评估提供信息参考。

3、为培训项目的改进提供信息支持。

第二节培训效果评估的流程与信息获取

一、培训效果评估流程

7大步骤：

作出评估决定，制定评估方案，收集评估信息，数据整理和分析，撰写评估报告，评估结果沟通，决定项目未来。

第一步作出评估决定，要确定出此项评估是否必要，是否要花很高成本，评估的目的，评估者和参与者有哪些。

评估的可行性分析

确定评估的目的

第二步制定评估方案，相当于一个行动计划，就像我们写过的培训计划一样，计划出怎么开展评估，由谁来评估，什么时候在什么地方评估。

选择培训评估的人员：

内部外部

选定培训评估的对象：

新课程新教员新方式

建立培训评估数据库：

硬数据软数据

选择培训评估形式

确定培训评估的层次

选择评估方案及测试工具

第三步收集评估信息，采用相应的信息收集方法在相应的渠道上收集。

趋中趋势分析、离中趋势分析、相关趋势分析

直方图、圆饼图、统计检验法

先看一下p181，数据的类型分为硬性数据和软性数据。

我们常提到硬性指标和软性指标。

这里的硬性数据指的是客观的、理性的、无争论的事实。

大多来源于有关员工或他（她）所在组织在工作和业务上的产出、产品和工作的质量、发生的各类成本以及消耗的时间等4类数据。

看一下它们的特点。

再看一下表7-3。

大家思考一下，硬性数据大致在什么时候能够获取？

是在培训完较长一段时间后（一个季度）。

软性数据，与硬性数据相对应，它具有难以量化等特点。

数据收集方法：

表7-5。

第四步数据整理和分析，利用数据统计软件进行分析。

你们学统计学，比如集中趋势、正态分布，相关性分析等。

第五步撰写评估报告，形成书面材料提交。

培训效果评估一般包括8个方面的内容。

这个时候我们的评估并没有结束还要进行结果反馈和沟通，并决定此项培训项目以后的命运。

第六步评估结果沟通，

培训管理人员、高层领导者、受训员工、受训者的直接主管

我们换位思考一下，假如你是高层管理者，当评估结果出来时你希望了解哪些信息。

假如你是学院的直接上司，学员，培训师，培训管理者。

对于表7-2中出现的第四级、第五级评估结果来源于我们下一节中p192表7-14菲利普斯模型的级别划分。

第七步决定项目未来。

第三节培训效果评估的经典模型

一、柯克帕特里克（Kirkpatrick）四层次模型：

也称柯氏评估模型。

1、四个层次

——反应评估（受训者满意程度）：

受训者的意见，反馈受训者对培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名程序等的评价

——学习评估（知识、技能、态度、行为方式方面的收获）：

受训者的考试包括考试、演示、讲演、讨论、角色扮演

——行为评估（工作中行为的改进）：

受训者的行为变化即受训者的行为方式有多大的改变。

通过观察、主管评价、客户评价、同事评价

——结果评估（受训者及其组织获得的经营业绩）：

培养工作的投入产出分析投入产出的效果即质量、数量、安全、销售额、成本、利润

层次

评估内容

评估方法

评估时间

评估信息来源

反应评估

衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度

问卷调查

面谈观察

综合座谈

课程结束时

学员

学习评估

衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度

提问法

笔试法

口试法

模拟练习与演示

角色扮演

演讲

心得报告与文章发表

课程进行时

课程结束时

学员、培训人员

行为评估

衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致

问卷调查

行为观察

访谈法

绩效评估

管理能力评鉴

任务项目法

360度评估

三个月或

半年后

学员及其主管、下属、同事、客户

结果评估

衡量培训给公司的业绩带来的影响

个人与组织绩效

指标、生产率、

缺勤率、离职率、

成本效益分析、

组织气候等资料分析

客户与市场调查

360度满意度调查

半年、一年后公司绩效评估

学员及其主管、业绩记录

2、四个层次的内容补充：

（1）反应层次：

是指测量被培训者对培训项目的反应

评估的具体内容：

培训目标：

是否合理

培训内容：

是否实用

培训方法：

是否合适

教学方法：

是否有效

培训教师：

是否具备相应的学识水平

可采用问卷、评估调查表、评估访谈等方法

数据的收集注意事项

1、保证无记名2、安排一个中立者收集表格3、预先提供一份问卷的副本4、解释反馈的目的和用法5、留出足够的时间保证完成表格

（2）学习层次是指评估学习成果。

评估的具体内容：

知识、态度、技能

可采用笔试、演练、向学员提问或角色扮演等方法。

学习层次评估要注意的问题1、评估应该保持一致（包括学习者的学习条件、回答问题的时间、供学习者利用的资源数量）。

2、评估应该在一定的监督下进行，以保证每个学习者能独立回答问题

（3）行为层次：

是指评估员工接受了培训后行为的改变

一般在培训后回到工作岗位的3-6月后进行

可以采用由上级、同事、顾客、下属的绩效评估、测试、观察和绩效纪录等形式进行

（4）结果层次：

评估培训后组织的经营业绩的改变。

评估的具体内容：

组织的利润率、成本、产品的质量、组织的事故率、顾客关系、离职率、员工的士气

3、柯氏模型的假设：

培训评估有四个重要假设见图7-1。

（1）4个不同准则：

反应、学习、行为和结果

（2）按照信息价值的依次递增性排列

（3）反应层次最常采用，因为评估容易。

结果评估较少采用，评估难度大。

（4）4个层次存在着层次秩序的交互关系。

二、柯氏模型的拓展-爱罗格和詹尼克，增加了反应层次和学习层次的维度，反应层次上增加了效用判断，认为培训效用大小的反应更加重要。

三、考夫曼的5个层次评估模型，在柯氏4层次模型基础上增加了评估社会和顾客的反应。

以及在第一层次增加了培训的可行性。

拓展了柯克帕特里克（Kirkpatrick）四层次模型，加上了第五个层次，即评估社会和顾客的反应。

同时在第一级评估中增加了关于培训项目背景方面的评估。

各级评估具体如下：

第一级评估：

培训资源和反应内容的评估

第二级评估：

掌握评估

第三级评估：

应用评估

第四级评估：

组织效益评估

第五级评估：

社会效益评估

四、菲利普斯培训效果评估模型：

5个层次6类指标。

表7-14.

1、贡献

（1）将柯氏模型的第四个层次进一步量化形成了第五个层次的评估概念，将培训与开发活动的结果转化为货币价值，提出了投资回报率评估模型。

（2）创建了无形收益作为第六类指标。

（3）提出了在制作培训效果评估策略时，应首先确定评估的级别（层次），并据此收集相关的数据，包括硬数据和软数据。

（4）培训效果评估并不一定要覆盖全部级别，根据评估目的进行部分或全部的评估。

（5）设计了效果评估“十步骤”来指导评估活动的实施。

2、ROI（returnoninvestment，投资回报率）。

组织把培训看成投资活动，所以要看培训的成本与收益比，也就是ROI=培训净收益÷培训成本。

这里要注重的是净收益=总收益-总成本。

第四节培训效果评估方案的设计方法

一、单组设计

我们会对学员的知识、技能和态度进行测量。

1、后测设计：

仅仅在学员参加培训之后对其进行测量。

可以了解学习效果但由于没有培训前学员的知识和技能水平，没有前后对比，所测量的结果就不知道是不是因为培训而有所提高的。

——避免采用

2、前测-后测设计：

培训活动开展前测量他们的知识、技能或态度，在培训后再对其进行测量，通过前后的变化来解释培训的效果。

缺点：

由于没有控制组，分析出来的差异可能不是由培训造成的，而是由于其他方面的变化引起的，比如工作态度的变化可能不是由于企业文化培训导致的，而是由于公司的经营条件发生改变，或者采用的新的奖金制度，比如提高了薪资水平等等。

也即是说如果有对照组，他们没有参加企业文化培训，但是还是对这一组的员工进行培训前测量和培训后测量，仍能发现工作态度的变化。

这是单组设计的缺陷。

3、时间序列设计：

培训前一段时间和培训后的一段时间对学员某些方面进行多次测量。

它的一个假设是如果学员在培训前变化与在培训后变化两者之间存在差异，则可以认为这种变化是由培训引起的。

把两个变化量之间分析看有没有显着差异。

二、对照组设计

与单组对比：

把员工分成两组，一组参与培训，另一组不参与培训作为对照组，假设培训组和对照组在培训前的水平没有差异，而且都经历了除培训外的其他组织过程，这样可以排除一些培训外的干扰因素。

1、后测对照组设计：

仅仅在培训后对两组人员在某方面的知识、态度或技能进行评估，这两组一组参加了培训。

一组没参加，如果这两组在评估指标上存在差异就被认为是由于培训导致的。

缺陷：

与单组设计一样，没有子啊培训前对学员以往的水平进行测量，难评估到真正的学习效果。

2、前测-后测对照组设计：

对这两个组都有培训前的测量和培训后的测量。

如果前测培训组和对照组之间没有显着差异，但是在培训后的后测存在显着差异的话，就可以认为这种差异是培训导致的。

不仅可以用于评估单一培训的效果，还可以用来测量不同培训方式的效果。

3、时间序列对照组设计：

将时间序列设计与前测-后测设计结合起来。

4、四组设计：

不轻易使用，综合几种设计，需要四组学员，

（三）课堂小结

（四）布置作业或思考题

（五）课后分析