时间管理—谁背上了猴子？.ppt

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下属管理、时间管理,谁背上了猴子？

管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们所投入的个人时间与埋头苦干！

猴子有什么特点？

猴子天性好动猴子主意多,猴子难以约束和控制,案例：

俄罗斯的矿山,某不锈钢产品企业会议:

营销部门经理A说：

“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。

”研发部门经理B说：

“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！

”财务部门经理C：

“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。

”采购部门经理D说：

“我们的采购成本是上升了，为什么，你们知道吗？

俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。

”“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！

”总经理：

“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了！

”,结果是：

销售不好居然是因为俄罗斯的矿山爆炸了!

神马情况？

责任是一只猴子！

猴子管理参考书-1,本文首次发表在哈佛商业评论1974年11-12月期上作者：

WillamOnckenJr.DonaldL.Wass该文曾荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一探讨的问题：

为什么上级领导们常常忙得不可开交，而下属却无所事事！

猴子管理参考书-2,作者：

威廉安肯三世让你获得你所需要的可支配时间!

“猴子”是解决问题，进行项目计划或投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。

每个人身上都有猴子，书中的主要针对的是管理者。

比尔.翁肯与“背上的猴子”,翁肯教授偶然发现，自己在忙于加班的时候，下属竟然在悠哉悠哉地打高尔夫。

他恍然顿悟：

管理者之所以时间不够，很重要的原因是没有做好授权分责，将太多本该下属去做的工作都揽到了自己身上，导致永远在苦苦追赶工作进度。

翁肯教授把这些工作比喻为：

活蹦乱跳、随时可能跳到自己身上的“猴子”，而把他那独特的时间管理理论称为“猴子管理艺术”。

典型“猴子”场景一,你（领导）正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。

两人碰面时，A打招呼：

“早上好。

顺便问下，我们出了个问题。

你看“你（领导）回答道：

“很高兴你能提出这个问题。

让我考虑一下，再通知你。

”然后你就和下属各自走开了。

分析：

你们俩碰面之前“猴子”在谁的背上？

发生时呢?

发生后呢?

为了领导不会忘记这件事，以后下属会将头探进领导办公室，欢快地询问你，“领导，怎么样了？

”（这难道是传说中的监督吗？

）,究竟谁是上级？

典型“猴子”场景二、三,情境二：

在一次会谈结束时，领导对某个下属说：

“把这个问题的备忘录给我送来。

”,猴子此刻还待在下属的背上，但猴子因为领导的要求，已经开始跃跃欲试，随时准备跳跃了，待下属把备忘录放到他面前时，猴子就跳到他的背上了。

情境三：

领导要求第某个下属起草一份公关计划书，并且保证自己会向下属提供所有必要的支持，而且还表态：

”需要帮助的话，尽管告诉我。

”,猴子最初是在下属的背上，但是，在下属起草完计划到经理审约批复的时间里，猴子就跳到经理的背上了，下属将处于无所事事的状态。

典型“猴子”场景四,情境四：

某位下属刚从另一个部门调入，要启动并管理一个新设立的业务项目，领导表示他们将尽快碰头制定出工作目标，并且表示自己将草拟一份初步方案，然后再找其讨论具体问题。

下属拥有了新的工作和全部职责，但是领导却要采取下一步行动，在任务完成之前，领导将背着那个猴子，而下属则无所事事。

为什么会发生这一切？

你要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上，为了应付这些猴子，你就要占用自己的自由时间，由此，你陷入了恶性循环中，时间在白白地流逝。

因为在每一种情况下，不论有意还是无意，你（领导）及下属从一开始就认为问题是两个人的，而且你还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上,责任是一只猴子，如果你不懂如何回答别人的问题，转眼间，猴子就会跳到你的身上。

然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日！

下属占用的时间，由猴子成功地从下属的背上跳到主管背上那一刻开始，除非猴子能回到正确养猴人身上，否则下属将永远占用你的时间。

结果：

你从此不再有,A：

“领导，我们出了个问题，你看”你：

我们从来没有过问题（只有你能代表“我们”），但我很乐意花时间和你讨论这些问题。

现在要解决的第一项要务便是，找出问题属于谁你还是我（举证）。

如果是你的问题，我会尽力协助你解决。

如果问题属于我的话，我相信你也会竭尽所能帮助我。

这样，下午四点半，到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法（第三层级）。

现在，轮到他开始郁闷，何必自讨没趣！

因此，以后他也不必多此一举，在走廊上把你拦下来。

现在，猴子在谁的背上？

谁是上级？

情景变化：

我很乐意花时间和你讨论这些问题,分析与讨论,下属行为的动机或目的是什么?

你是如何对待或处理的?

为什么说猴子出去又回来了?

你觉得背上下属猴子的现实危害?

后续危害?

整个过程谁受益?

（员工/领导/组织）事件发生的责任在谁?

猴子跳动的方式和路径,正是管理者不当的领导方法，让责任这只猴子又跳了回来,猴子跳动的根源,每个人的本性中始终在重复着一个的主题：

回避风险,所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：

责权利的对等,回避风险,成功也需要回避风险：

不论是白道还是黑道,下属抛猴子的四大绝招,提问一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天客户打电话来说，80万太贵，只能50万，然后问：

领导，你看这事怎么处理？

要么我等，要么你回答。

混淆责任假设你是一个5人团队的领导，下午开会时，一个团队成员对你说：

“老板，我们有麻烦了，采购的原料可能无法按期到达了”。

你会怎么办？

找理由和借口这事与我有什么关系？

是他的责任，不是我的责任。

俄罗斯矿山案例：

最后的原因居然是矿山爆炸了，其他人都没有责任。

利用上司的成就感经理：

早上好，销售部门要的人招到了吗？

小王：

啊，还没有，正在写招聘需求。

对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？

经理：

我考虑考虑，一会再告诉你！

小王：

谢谢经理，再见！

所有下属问问题的目的只有两个：

一是寻求答案；二是推卸责任。

所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己承担责任直接教他怎么做，好吗？

你该如何接招？

最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。

原则是：

当初为什么报80万？

依据是什么？

价值对不对？

那么客户为什么只出50万？

是谈判的策略吗？

还是你的价值传递不到位？

还是你报价的依据有问题？

责权利的对等,责任,权力,利益,责任：

下级的责任从上级那来，不同的人负相应的责任权力：

从流程中获得的与任命得到的大不一样利益：

劳动的回报，不仅仅是金钱,风险,成功,思考,身上的“猴子”，哪些是你的，哪些是你部门员工的？

你部门是否存在“群猴乱串”的景象？

你的员工是如何回避风险的？

对于“责、权、利”，你是否分配明确？

高效执行经理的七大法则,猴子管理法,第一法则：

锁定责任，不要让下属的猴子跳到你的肩上第二法则：

让下属懂得如何照顾好自己的猴子第三法则：

与下属沟通责任第四法则：

合理授权，让下属把猴子当自己的养第五法则：

做重要而不紧急的事猴子才不会累死第六法则：

勤激励，让养猴人快乐第七法则：

检查与指导能让猴子进化,等着被叫去做问应该怎么做提出建议，等着回答再做主动做，边做边汇报主动做，然后按程序汇报,你希望下属采取哪种行动？

1、帮助员工尽力消除前两种做事的方式，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”2、按制度、流程办事3、给予下属原则性指导4、减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。

第一法则：

始终让猴子在下属的肩上,不要做猴子磁场,信任并要求下属独立完成任务：

猴子+自由=授权,如果部下无法解决问题，你让猴子乖乖呆在他们身上也是枉然。

所以你要学会让部下具有五星级的执行力！

管理者可以帮助部下解决问题或寻求方法，但必须首先明确：

任何时候，我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成是我的问题；可以共同解决和决定，但必须确定下一个步骤是什么，应该谁来执行。

海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！

小条上是什么？

原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。

猴子在谁的身上？

海尔在考核准则上规定：

如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！

如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。

案例：

海尔的OEC管理-流程固化,第二法则：

让员工照顾好自己的猴子,合适的人，合理有效放权；沟通原则：

公司战略、客户、公司利益及时进行监督检查；,利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：

确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明,下属自由度：

员工的五个层级（工作方式）,当你提出困难时，请你提出解决方法然后告诉我哪一个解决方法是最好,案例：

李嘉诚的方法,解析：

一是让下属建议，让下属更加清楚自己的责任，责任明确；二是提供原则性指导；,新新总裁的故事：

“要给选择题，而不是问答题”,回答都是火车票已售完，为什么一个回答是完成任务，一个回答是提供结果？

请看蒋总的案例：

每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。

可今年五一节，XX医疗设备公司却要派10个人去青岛参加一个展会。

据公司规定，去青岛只能坐火车。

27号（预售的第一天）一大早，公司派小刘去火车站买车票，没过多久，小刘就回来了，说窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧都卖完了，再一问，小刘就什么都不知道了，口里还振振有辞，说公司规定坐火车，老板气得要命，说小刘真不会办事，只会作任务。

没办法，又派小李再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听，听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。

心想，你也不过如此，就走了。

不一会，老板出来了，对小刘说，你向人家小李学学，人家这才是作结果。

小刘很不服气，说小李不也没有买到火车票吗？

老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的小刘的回答：

火车票都卖完了小李的回答：

火车票确实卖完了。

我设计了其他一些办法如下，请老板决定：

买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：

XX；到达时间：

XX；济南去青岛有X趟，出发时间：

XX；到达时间：

XX；买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是如果可以坐汽车，包车费用是XX元如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是，票价X元,主管领导肩负两大目标,借由直接报告，要求部属请示时拿出至少一个可行的建议案，并考虑你的接受习惯，使其培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧；,看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管领导与部属双方对于任务的自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。

后者尤其要牢记约定时间，以免猴子饿死（成为延迟的受害者）。

第三法则：

与下属沟通责任,猴子永远都只能来自于职责和上级与上级一起明确你的职责与下级一起讨论职责的意义制定书面计划伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属,从你的老板那里接受猴子，而不是从你的下属身上！

1976年，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。

虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。

这一切被这家麦当劳的老板麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得里奇看在眼里。

里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针（QSCV）中，就有一项是清洁：

“清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。

”所以,你在从事的是麦当劳最伟大的工作。

查理贝尔，之所以他能够从最初的清洁工一步步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得里奇的鼓励，是不可能想象的。

麦当