上海非税收入管理系统.docx
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上海非税收入管理系统
上海非税收入管理系统
实施方案
目录
一、用友政务项目管理体系简介4
用友政务项目管理体系4
1.1.1项目启动阶段6
1.1.2业务分析阶段6
1.1.3应用实现阶段7
1.1.4系统切换阶段8
1.1.5项目验收阶段9
用友政务项目管理方法10
1.1.6项目计划管理10
1.1.7项目进度管理11
1.1.8项目变更管理11
1.1.9项目沟通管理12
1.1.10项目文档管理13
用友政务项目管理工具14
1.1.11项目计划工具MicrosoftProject14
1.1.12配置管理工具CVS15
1.1.13其它项目管理工具15
二、本项目实施管理16
2.1项目实施策略16
2.1.1实施原则16
2.1.2实施关键点17
2.2项目组织结构19
2.2.1项目实施小组人员组建20
2.2.2项目领导小组20
2.2.3项目职能小组21
2.2.4用友政务实施小组21
2.3项目实施内容21
2.4项目实施规划23
2.5项目实施计划24
2.5.1系统试点单位实施24
2.5.1.1实施步骤24
2.5.1.2实施时间27
2.5.1.3实施资源28
2.5.1.4交付物28
2.5.2系统集中培训28
2.5.2.1系统管理员培训29
2.5.2.2系统操作培训30
2.5.2.3领导管理层培训31
2.5.2.4培训教材31
2.5.3系统全面推广31
2.5.4项目经验交流32
2.6实施保障措施32
一、用友政务项目管理体系简介
用友政务公司在上海财政局非税收入系统的项目实施过程中，将严格按照公司成熟的实施方法论，ISO9000服务质量标准体系，并参照软件工程、RationalUnifiedProcess（RUP）、CMM3级的相关标准来进行项目的实施交付，从质量上、进度上、功能上全面做到最优。
用友政务项目管理体系
用友政务公司经过多年应用产品的实施，并结合政府应用系统实施的特点，在经验总结的基础上提炼出了一套针对政府应用系统的实施体系。
该体系包括三大部分：
项目实施方法论，项目实施方法和标准实施文档，我们称之为用友政务项目管理体系，它包含了对政府应用系统实施特点的分析、实施的策略的指导以及所有必要的实施步骤，其目的在于尽可能地减少用户的实施风险，充分控制项目进度，以保证快速、高质地实施用友政务项目管理体系。
用友政务项目管理体系是用友政务公司众多项目实施知识和经验的结晶，这一经过验证的高度结构化的实施体系，为我们的实施团队提供了有效的实施方法以及标准的实施文档，使整个实施在一个受控的、有计划的、有步骤的环境下顺利完成。
在该项目中，我们将以用友政务项目管理体系为基准，结合上海财政局非税收入系统的特点，执行符合该项目的实施策略和实施进度计划。
用友政务项目管理体系的实施流程如下：
项目
启动阶段
项目开发计划
确定项目实施计划
项目启动会议
关键用户培训
业务分析
需求调研与分析
项目实施方案书
系统安装
应用实现
系统配置和调试
系统测试
系统切换
静、动态数据准备
切换方案书
系统切换与并行
操作手册及最终用户培训
项目验收
第一，验领导的介入和支持
第二，关键用户的配合
第三，数据的准备和准确性
第四，清楚的要求
第五，跨范围的介入
第六，项目组织的权力（决定权）
收
阶段
各阶段验收
项目最终验收
移交售后服务技术组
一.1.1项目启动阶段
Ø目的
项目经理根据项目前期的需求和对进度的要求，准备并安排各方面资源，制定并确认项目的范围、目标、方法以及项目实施计划。
Ø主要任务
⏹成立双方项目实施小组，任命项目负责人；
⏹项目负责人根据双方签订的项目实施服务合同提出项目实施建议；
⏹界定项目范围、商定组织结构、实施工作内容、实施主计划和验收方式；
⏹实施的人员对项目的概况、项目的意义、涉及软件模块有一个整体的了解；
⏹熟悉项目涉及的业务，具备基本的工作技能；
⏹积极指导客户筹备、组织项目启动大会，为项目的实施争取资源和支持。
Ø要点
好的开端是成功的一半，客户的业务需求、实施时间和验收标准为项目的实施提供了一个指南，强有力的项目组织为项目的成功提供了基础，协助客户召开项目启动大会是和客户建立良好互动关系的机会。
一.1.2业务分析阶段
Ø目的
调查客户基本情况，并根据客户的需求情况和业务流程规划情况设计整体解决方案、各个系统的解决方案、特殊需求的解决方案等。
Ø主要任务
⏹业务需求调研、报告和讨论
⏹安装产品
⏹业务流程分析
⏹业务需求与软件功能匹配
⏹整体解决方案设计
⏹分模块的详细解决方案设计
⏹特殊解决方案设计
⏹建立测试原型，并进行初步模拟测试
⏹讨论、审批并形成实施方案书
Ø要点
业务流程分析，即总体需求调查阶段的任务，是让用友政务实施人员充分了解客户目前业务现状、流程，并在实施顾问和客户互相讨论的基础上，形成业务现状描述文档；同时要对客户进行用友政务项目管理体系软件系统标准功能的培训，让客户知道软件系统是如何解决业务问题的。
完成业务调研后，我们进入了实施过程非常重要的一个阶段，解决方案设计。
在方案设计阶段，应尽可能解决所有问题。
用友政务实施人员要非常清楚地向客户解释方案，这样，可以避免到真正实施上线时出问题。
解决方案也许是直接可以套用应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。
总体方案设计作为实施中的重要里程碑，必须要充分地与客户进行讨论、并获得客户的书面确认。
一.1.3应用实现阶段
Ø目的
实施人员根据实施方案书中的实现思路对各软件模块进行调试，以保证能满足客户的业务需求；
Ø主要任务
⏹对实施单位安装制定的软件系统；
⏹准备测试数据和方法；
⏹按照项目实施方案中的解决方案分阶段进行调试、测试；
⏹对已实施的系统进行整体功能、性能测试
⏹及时发现问题，并尽快给出解决方案；
⏹对客户进行培训、考核；
⏹如果先试点，则对试点单位系统设置进行详细的记录，以便推广；
Ø要点
本阶段是项目实施方案书和实施培训计划的执行阶段，两条线可以同时展开，一方面对系统进行安装、调试、测试，对发现的问题进行记录、交流解决，另一方面对相关人员进行培训、考核、沟通，提高实施人员的操作技能的同时，通过交流了解到更为具体的需求，如果必要，应及时调整项目实施方案。
本阶段是客户业务流程标准化、信息化和固化的阶段，对项目的成功与否起着至关重要的作用，所以工作标准和工作成果获得客户的认可是项目能验收一个不可少的前提条件。
一.1.4系统切换阶段
Ø目的
使客户的业务能实现从原系统到新系统的平稳过渡，并检验系统对客户业务的适用性。
Ø主要任务
⏹静态数据准备；
⏹动态数据准备；
⏹静态数据转换方案；
⏹动态数据转换方案；
⏹提交通过系统切换方案书；
⏹按切换方案书进行系统切换；
⏹发现、预防、解决系统切换中遇到的问题；
⏹编写、提交最终用户操作手册
Ø要点
系统配置和功能测试完成后，就进入系统切换并行阶段，这一阶段是新系统对业务模拟实现的阶段，同时也是客户对新系统逐渐认识和接受的阶段，实施人员应该就业务模拟开始的时间点和客户进行协商，并向客户提交静态数据和动态数据的准备方案（为了让准备的时间更为充分，这两个方案应尽早提交给客户方，指导其数据准备的工作），对于需要试点的单位或使用不同模块的项目实施，系统切换可能是分阶段进行的，但所有的系统切换都要提交方案，取得客户的同意、支持和配合。
另一方面，可能根据客户应用的特点编写最终用户操作手册，以方便客户开发大面积的培训工作，这将有助于系统正确和稳定的运行，减少不必要的误操作的发生，提高客户满意度。
这一阶段是对系统的适用性、稳定性的检验关键阶段，项目实施人员应该及早发现预防、发现问题，并集中力量尽快解决。
一.1.5项目验收阶段
Ø目的
通过对各阶段的验收和对项目整体的验收，使项目圆满结束
Ø主要任务
⏹各阶段获得客户的确认；
⏹通过《项目验收报告》
⏹《最终验收单》获得客户的确认
⏹协助客户筹备组织项目结束大会
Ø要点
系统并行成功，就可以向客户方申请对项目进行验收，我们的验收分阶段验收和最终验收来实现，阶段验收需要对解决方案设计阶段、应用实现阶段和系统切换阶段的成果进行确认，只有上一阶段的工作严谨和有效的完成，并获得客户的签字认可，才可以正式开展下一阶段的工作；最终验收是对项目进行整体评价，包括对实施目标、实施进度、实施方案进行评价，并请客户对项目总体实施情况进行评价和提出宝贵意见。
用友政务项目管理方法
一.1.6项目计划管理
项目计划在很大程度上决定了项目的成功与失败。
在项目实施过程中的每一个阶段都需要制定计划，针对具体的内容也需要计划。
实施计划的制定必须是可行的，是可以检查的，要求至少包括如下内容，即做什么？
什么时间做？
什么部门谁来做？
怎么做？
要达到什么目标，完成什么阶段成果？
项目实施采取“三级计划、两级滚动”的计划体系。
三级计划，指项目计划、阶段计划、周工作计划。
两级滚动，指阶段计划根据项目计划滚动、周工作计划根据阶段计划滚动。
即形成了这样的计划结构：
具体来说：
⏹项目计划
以合同为依据而制定，应明确项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等等。
该计划于项目正式启动前双方确认，传达到相关人员。
在整个项目期间，该计划极谨慎地变更。
⏹阶段计划
具体对应于用友政务项目实施的具体阶段。
应明确各阶段工作内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间、相关工作报告、客户协同人员及协同工作内容（落实到部门或岗位）、计划工作日或工作小时。
该计划于各阶段工作正式启动前双方确认，传达到相关人员。
对于各阶段的关键工作内容的任务起止时间、涉及多方的协同工作、工作报告，应谨慎变更。
⏹周工作计划
根据阶段计划的实际执行进度而制定，于每周日确认下一周的各项任务、详细时间与地点、任务目的与预期效果的进一步说明、客户协同人员及协同工作内容（落实到具体人）、具体实施人员、计划工作小时。
周日前，将计划传送至项目各个小组，要求接收人每周日保证接收，以合理安排各自在下周的业务工作时间，避免日常业务与项目工作的相互冲突。
质量保证计划：
双方明确项目的整体目标，共同协商制定项目的验收条件、验收标准、最终验收标准。
在项目实施中，用友政务方项目经理整体把握、监督、监督本项目的实施工作，严格把好实施质量关，由有经验的项目实施人员配合来开展实施工作。
客户项目组在约定的时间内就项目经理书面提交并要求做出决定的一切事宜做出书面决定，并协助配合好各阶段的实施工作。
实现项目成果的高质量，从始到终贯彻项目文档化管理。
双方项目组成员严格遵循项目文档化管理，对成果性工作报告用户方签字审核，保证文档的质量，从而保证项目的质量。
一.1.7项目进度管理
项目进度管理：
项目是有严格的时间期限的要求，进度的监督是为了监督时间和节约时间。
项目经理应按周检查工作进度，并向项目总监提交进度报告，在报告中简要阐明已完成的工作、工作质量评价、人员评价、工作进展情况、工作中存在的问题以及解决办法。
项目进度报告同时要提交给上海财政局非税项目领导小组。
对用户方出现的问题要记录在案，在解决问题的效果也要记录在案。
一.1.8项目变更管理
在项目实施过程中，由于项目的适用对象和系统的安装环境等因素的不同，会出现任何变更，针对项目实施中的不同变更我们采取不同的措施和办法，同时也要加强对项目的质量监督。
针对不同的项目变更采取不同的应对措施：
操作方面原因产生变更：
加强对使用人员的培训、辅导，同时加强使用说明数的本地化。
实施进度的变更：
在项目实施过程中如果在某些节点上硬件环境和人员配备不能满足系统实施要求或者对项目周期的控制有了新的要求的时候，客户可以要求对项目进度进行变更，这种进度的变更必须由客户方项目经理以书面的形式提出，用友政务项目小组会在力所能及的范围内配合进度的变更，以书面的形式同意项目变更的申请；如果项目进度的变更超出双方项目小组力所能及的范围，项目仍按原进度执行。
需求、功能等方面的变更：
1、项目实施工程师填写<实施问题反馈单>，并依照公司的变更管理流程传到相关的项目研发部门。
2、对于项目中出现的问题，相关项目开发人员应填写问题传递单，并当日将问题处理结果反馈给客户，例如：
该问题是否要修改，如果要修改，修改结束时间等信息。
3、项目实施工程将变更反馈结果与客户进行沟通，与客户协商出一致意见。
对于项目中的变更，如果该变更影响项目的实施进度，则研发人员要在24内处理完毕。
并根据用户的问题的紧急程度及修改情况定期进行版本更新。
对于成功响应的问题请求，必须由实施人员提请客户签字确认。
质量监督机制：
质量管理是项目管理的重要方面之一，在整个项目的实施过程中，良好的项目质量管理体系是项目成功的保障，质量监督机制可以最大程度地避免实施过程中出现的总体偏差，保证项目朝着预定目标方向发展。
项目质量管理的关键是建立和执行适当的表现衡量标准。
一.1.9项目沟通管理
在项目实施的过程中，项目实施工程师与客户之间的沟通，项目实施工程师与公司相关开发人员之间的沟通对项目的成功至关重要。
在沟通方面，用友政务公司会对项目的实施进展情况、项目团队的工作情况、项目遇到的问题和可能的风险能及时真实的了解，以便调动公司的资源进行协调安排，保证项目的成功实施，另一方面，项目成员应经常评估项目的状态，并向公司汇报，以便及时获得公司的支持，并在工作中提高自己的能力。
因此用友政务项目管理方法中针对沟通规定制定如下机制：
报告机制：
项目组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级及时向项目组长报告，向项目经理报告乃至各自领导层汇报，所有重要问题都应有书面材料。
沟通机制：
每周提交项目状态报告。
项目组成员应于每周书面列示完成任务、存在问题及下周计划提交给项目组。
项目经理以项目进度报告的形式每周向项目组成员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题，达到项目组信息、资源的共享，使得整个项目组成员及时了解项目的整体状况，同时借鉴宝贵经验。
并根据项目主计划及项目整体进展，讨论下周工作计划。
项目例会：
每周或每两周举行一次，由客户的项目组领导、各业务部门的相关领导及相关领导参加，根本作用在于协调解决实施过程中出现的各种问题，保证项目的顺利进程。
同时应对所有的项目会议与专题讨论会议等编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录、整理，并分发给与会者和有关的项目实施人员。
采用备忘录、电子邮件等其他方式随时进行项目信息沟通并存档。
一.1.10项目文档管理
在项目实施各个阶段，都会有侧重不同的沟通，文档将作为沟通的重要载体之一；同时规范的文档还可以正确记录项目所发生的具体情况，为系统的推广积累经验。
所以我们要求，所有的大型项目，都应该根据实施方法中的要求，在个阶段提交指定的标准文档，并要求文档的真实性、规范性和及时性。
针对该项目我们将建立专门的项目文档，包括项目升级方案、计划、阶段成果确认、派工单、问题处理记录、会谈记录、项目变动、培训记录、来往信函等所有与项目有关的文档，以项目文档跟踪整个项目实施过程。
同时对各阶段提交给用户方的成果性工作报告皆备案存档。
同时我们配备文档管理员和配置管理员协助相关人员的文档提交、版本控制等工作；在这个过程中，采取统一的配置管理工具CVS进行统一管理。
具体在文档管理中规定如下：
⏹文档内容
需要在实施过程中及时、完整的撰写实施文档：
⏹撰写文档要求
重要文档的封面都要标明撰写人、撰写日期、最后更改日期、文档编号、版本、审批人等。
文档一定要详细、完整、准确，便于指导实施工作和日后借鉴。
文档一定要采用电子文档，这样便于实施小组交流、共享；并且打印出来下发、学习、备份或存档。
⏹文档版本编号
对于每一份文档的版本号管理，则以下面的规则为准：
创建文档时为1.0版，项目实施工程师要进行调整时，在此基础上进行版本升级，并签属更改人及更改时间。
初次提交客户的文档为项目工程师更改后的最高版本号，但仍为版本一的内容。
经客户初步确认或提出更正意见时，由版本一升至版本二，然后正式提交客户，并进行文档存档，以后每经过客户修改逐次提升一个版本。
⏹文档的整理
项目文档的首页为应为项目文档清单，简单介绍该项目的情况；第二页为文档目录，并通过超级连接指向对应文档，便于翻阅和查看。
用友政务项目管理工具
一.1.11项目计划工具MicrosoftProject
在整个项目实施过程中，用友政务公司项目经理会利用MicrosoftProject，对项目进行计划、监控、过程管理。
利用Project可以规范项目组成员的工作计划，并可对项目计划进行科学分析，同时Project工具可以进行随时监控项目的进展和实施人员的工作进度。
Project的外网浏览功能也能确保异地实施工程可以随时、随地提交相关文档和汇报项目进展，对于项目实施经理也可以进行项目状态的了解和监控。
在上海财政局非税收入系统的项目中，由于项目实施的对象多，范围广，因此建议利用Project工具进行统一管理，具体可以做如下工作：
◆制定项目计划
◆对项目进度进行跟踪管理：
通过建立基准计划，将实际任务信息与计划进行比较，对项目进度进行跟踪管理，以及时调整项目计划。
并用于分析日程估计的准确性。
◆成本预算：
基于分配的固定成本或资源成本，计算每项任务的成本和整个项目的总成本。
◆日程评估：
通过检查日程的时间分配、资源和成本等方法，找出项目中的错误、不一致性和有待改进的部分，重新调整日程，对项目计划进行优化。
一.1.12配置管理工具CVS
项目实施过程中，如何规范项目文档将是项目实施成功的关键。
针对上海财政局非税收入系统的项目，我们应该统一进行配置管理，建立开发管理规范，把版本管理工具挂接在公司内部的Web服务器上，内部可以直接访问，实施工程师通过远程进入内部网，获取所需的最新版本。
原则上，现场实施工程师通过对方系统管理员收集反馈意见，书面提交到公司内部项目经理，开发组内部讨论决定是否修改，并作出书面答复。
这样做，可以同时响应多个项目点，防止开发人员分配到各个项目点、分散力量、人员不够的毛病，同时节约大量的旅差费用。
CVS（ConcurrentVersionsSystem）是并发版本系统的意思，是主流的版本管理与控制系统之一，它的客户端工具可以在绝大多数的平台上使用。
CVS可以记录下源文件的历史,它的客户机/服务器存取方法使得使用者从接入点存取最新的版本。
它的无限制的版本管理检出（checkout）的模式避免了通常的因为排它检出模式而引起的人工冲突。
一.1.13其它项目管理工具
在项目实施过程中，我们还应有效的利用电子邮件、FTP远程访问工具等工具。
上述工具可以确保在不同地区实施项目时，避免项目目标不一致、项目沟通不失真、项目状态不滞后等项目问题。
二、本项目实施管理
2.1项目实施策略
建设非税收入管理信息系统是一项复杂、长期的系统工程，为保证工程能够顺利地进行实施，必须要制定科学、合理、切实可行的实施计划。
一方面要从组织上进行落实，成立强有力的项目领导小组和经验丰富的项目实施队伍；另一方面要制定严格的时间进度表，明确各里程碑的时间。
同时还要制定工作原则，以指导项目的全面实施。
针对上海财政局非税管理系统的项目实施现状做如下分析：
2.1.1实施原则
在项目实施过程中，定义明确的目标、范围和进度，并运用现代项目管理方法对项目实施计划进行优化和有效的控制，以最短的时间、最小的投入来实现项目目标。
（1）贯彻信息系统开发的“一把手”原则
项目开发过程是一个不断决策的选择过程，“一把手”的参与能及时解决项目开发过程中用户方和开发方出现的分歧，从而保证项目的进度。
在以服务与管理为目的的应用软件项目中，领导往往处于信息处理的关键环节。
系统是否实用或者有用很大程序上取决于这些环节上。
“一把手”原则，需要领导在系统实施过程中积极参与，保证系统信息处理的完整性。
另外，“一把手”具有调动各种资源、及时做出决策的权利，同时“一把手”在协调各种关系和解决各种矛盾方面具有无可比拟的优越性。
系统投入试运行后，更需要领导通过采取科学有效的行政手段，保证信息系统中信息的及时性和准确性。
（2）用户方项目小组的成员，争取参与项目的全过程
用户方成立领导亲自挂帅的项目小组，在调研、设计、编码、安装调试、测试、培训、运行、验收、售后服务等项目的各个阶段，配合系统开发方的工作，一方面可以培训自己的技术维护队伍，为系统的使用保驾护航；另一方面，在开发过程中，协调用户方和开发方的关系，保证项目的顺利进行，及时发现问题，并对项目进度和质量进行监督。
（3）采用“两手抓”的方针，一手抓开发、一手抓使用
对于软件项目，之所以称为一个工程，很大程度上是因为软件项目的建设，除了技术因素外，还有很多的非技术因素需要考虑，并且必须被得到重视。
衡量一个软件项目是否成功，很大程度上不是看这个软件项目采用了多么先进的技术，而是软件对用户来说是否实用，是否能够帮助用户解决许多预期的问题。
国内很多软件项目的失败，很大程度上是使用抓得不够。
我们建议在项目的试运行过程中，在抓系统维护的同时，也要狠抓系统的使用，开发方和用户方齐心协力帮助业务人员从原来的手工处理转到计算机辅助处理上来，在业务人员适应计算机辅助业务处理的过程中，尽可能早发现系统中存在的问题，从而最大可能地使系统保质保量的按时完成。
（4）数据同程序同等重要
信息系统的建设，信息位于首要的地位，程序的编写完成，仅仅意味着信息系统完成了一半，接下来的信息的收集、整理、录入，对信息系统的建设来说同等重要。
在项目实施过程中，我们一定要重视系统中基础数据的录入工作，充分估计数据处理的难度，在系统建设之初，就将数据录入的工作提到议事日程上来，安排相应的资金、时间等，将数据录入工作落到实处。
只有这样才能争取我们的非税收入管理信息系统早日达到实用化。
2.1.2实施关键点
上海市财政局非税项目的实施范围广：
涉及约3000家执收单位的实施；项目实施时间短；本项目对上海市的非税信息系统的建设至关重要，因此我们提出上海财政局非税收入系统的实施关键点：
1、严格按实施体系进行实施
对于大型项目，应该严格按公司的实施体系来实施，以保证项目能在预算范围内按时按质地完成，并能进一步丰富实施知识库，提升公司的实施能力。
公司的实施体系由三部分组成：
实施方法论、实施方法和标准实施文档。
2、总体规划、分步实施
根据客户实施应用环境、培训后技能水平、实施力量、数据和应用等方面状况，既要从整体上安排近期、中期和最终目标，又要在具体上有步骤、有目标、详细地制订一个执行计划，分模块，有重点地一步一步推进，并且这个计划要滚动式地、不折不扣地跟踪考核。
针对全市3000家执收单位的系统实施，建议上海市财政局总体进行实施进度和实施内容的规划，选取试点单位优先实施，然后再对全市集中推广。
3、规范试点、加强培训
对于应用同一软件系统的不同单位，我们将建议客户从中选择有代表性、有影响力的单位作为试点省份进行实施，实施成功后，再将成功应用复制到其它单位去。
在试点单位的实
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