厂商之间的问题与现状.docx

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厂商之间的问题与现状

第1章厂商之间的问题与现状

1.1经销商管理中的常见问题汇总

如果从技术难度的角度来说，管理经销商可能是厂家在销售中技术难度最大的工作。

毕竟，单枪匹马的厂家业务人员，在远离厂家总部的异地他乡，要搞定一个在社会地位、阅历经验、个人资产、资源总量、决定权等方面远远高过自己数倍的经销商老板，其难度可想而知。

那么，具体来说，作为厂家的业务人员，在管理经销商的过程中，究竟会遇到哪些问题呢？

这里我们来做一个汇总。

1．在开发阶段会出现的问题

（1）找不到合适的经销商。

（2）找到经销商，但对方看不上自己。

（3）总是在接触，但对方一直没有明确合作。

（4）新经销商的开发成本越来越高。

（5）有些经销商直接表明利润率低于多少不做。

（6）有些经销商要求放宽结算条件，否则免谈。

2．合作层面的问题

（1）在合作“蜜月期”过去后，经销商的信心开始明显下滑。

（2）经销商不愿意配合厂家的战略规划和市场策略。

（3）经销商不愿意承担市场费用。

（4）经销商没完没了地伸手要费用，尤其是计划外费用出现纠纷。

（5）有些经销商会先斩后奏，先花了，再强行要求厂家报销。

（6）经销商虚报费用，报假票、假账。

（7）下达给经销商的业绩任务完不成，整体进度跟不上。

（8）经销商对新产品存在抵触情绪，导致新产品“死”在经销商手里。

（9）经销商守着现有渠道，不愿意拓展新市场和渠道。

（10）经销商不断要求扩大区域，地级市经销商恨不得做全省总经销。

（11）经销商越来越懒，什么事情都希望厂家的人来做。

（12）经销商老板对业务积极，但其下属不积极、不得力。

（13）经销商对厂家的产品组合挑肥拣瘦，打乱厂家的产品组合策略。

（14）经销商在备货上卡得很死，导致缺货，影响销量和形象。

（15）回款难度大，经销商总是说没赚到钱，或是没钱。

（16）厂家给下游分销商或是零售商的资源被经销商截留。

（17）新老经销商交替中出问题，被开除的老经销商“骚扰”市场。

（18）广宣品积压在仓库，大量浪费。

（19）部分市场出现经销商业务交叉重叠，同一个零售商出现多个经销商同时供货。

3．沟通层面的问题

（1）经销商资历较深，厂家的普通业务员难以达到与其对接的沟通水准。

（2）经销商把一些小事情、小钱死抓住不放。

（3）经销商老板总是让下属会见厂家业务经理。

（4）经销商老板不让厂家业务人员见其下属。

（5）经销商对厂家电脑联网系统有抵触。

（6）经销商在厂家总部领导面前很老实或是直接越级找领导。

（7）常常有第三者跳出来干扰沟通与执行。

（8）经销商一直抓住厂家没有处理完结的费用和承诺问题不放。

（9）经销商总是怀疑厂家对经销商厚此薄彼。

（10）经销商之间的横向信息传播能力很强，小道消息传起来很快。

4．无法有效管控的问题

（1）经销商遭遇突发性人身事故，导致生意直接停滞。

（2）经销商老板的精力开始转移到其他生意，例如新的投资项目，从而抽走资金。

（3）经销商老板的注意力转移到其他爱好上。

（4）经销商对厂家的业务经理出现“反污染”。

（5）厂家的发展进度被落后的经销商拖了后腿。

（6）经销商生意总盘大，单个厂家的项目占比小，对经销商也就没有什么影响力。

（7）有些经销商出现寄养现象，让别的经销商先启动市场，待时机成熟再接盘。

（8）经销商满足于现状，停滞不前，缺乏上进心。

（9）经销商不肯建立团队，坚持老板自己当大业务员。

（10）经销商不重视厂家及对产品品牌的维护，滥用品牌。

（11）经销商公司的内部管理混乱，作业效率低下。

（12）经销商类型规模特点多样化，难以实施一致化的管理手段。

5．竞争中的问题

（1）经销商只是从附带的角度经销产品，并不主推。

（2）经销商与厂家合作关系较为松散。

（3）竞争对手抢夺经销商，尤其是自己多年一手培养起来的经销商。

（4）经销商被竞争对手实施抢夺性打款压货。

（5）经销商总是抱怨厂家做得不够。

（6）新厂家推出的类似产品不断在骚扰经销商。

以上这些问题，不管厂家业务人员能否遇到，都要提前做到心里有数。

这些还只是常规问题，无论是预防还是解决，基本上还是有章可循的，而那些刁钻古怪的非常规性问题，就得耗费业务人员更多的心思去解决。

1.2越来越紧张的厂商关系

农民种田要看“老天爷”，因为要“靠天吃饭”。

同样的道理，做生意要看整个大环境，包括政治环境、社会环境、整体市场局面等。

作为厂家的业务人员，虽然隶属于厂家，但在实际工作中，是处在厂家和经销商之间的。

那么，自然也需要了解厂商之间的大环境，知晓其基本的状况，以便给自己的具体工作做出方向性的指引。

厂商之间虽然属于商业合作关系，不过，当前厂商之间的实质关系却越来越紧张。

无论是厂家老板的口号喊得多么响亮和动听，还是优秀经销商在发言中表现得对厂家是多么忠诚，实际上，从整体趋势来看，厂商关系都是越来越紧张的。

当然，这属于典型的一个巴掌拍不响，之所以关系紧张，厂家和经销商都有各自的原因。

下面我们分别从厂家和经销商两个角度来进行一些梳理。

1．站在厂家的角度

（1）企业上市成风。

厂家老板要急着上市，急着兑现给当地政府的一些承诺，急于在与投资商的对赌中赢得胜利，或者老板自己想成为行业的龙头老大，必然会要急着冲销量、急着扩大市场区域、急着招商、急着让经销商承接越来越高的销售任务，市场建设都没有精力来抓，只要经销商把款打了、货进了就行。

至于经销商自身的死活，厂家更是不可能去管了。

某种意义上来说，经销商只是厂家的一个销售工具，能用则用，不能用就扔掉，谁会在乎一个工具的感受呢！

（2）厂家的职业经理人平均停留期越来越短。

有很多是一年立足、两年冲、三年闪人！

这样必然只看重短期效益：

扩大招商、给经销商压任务、压缩市场费用，这是职业经理人的三大法宝。

可这三大法宝是刀刀砍向经销商的。

（3）厂家的业务人员自身也是问题重重。

流水般地进出，换工作比换衣服还快，现在能做三年的就算是老员工了。

所谓的职业生涯就是不断地跳槽，能走捷径的尽量走捷径。

大家都想吃快餐，极少有业务人员在进入某个厂家后，能对自己的职业发展有清晰的规划。

大多走马上任的业务人员，一旦发现现有经销商身上榨不出来油水，或者是“忽悠”不下去，往往就重新招商，增加新经销商，反正经销商多得是。

或者另辟蹊径，看这个经销商懂不懂规矩、会不会来事，否则就在代垫费用核销、库存盘点、市场资源申请、货物调换等方面难为经销商。

从某种意义上来说，流动率高、职业技术差、缺乏职业道德的厂家业务人员，是在人为层面导致厂商关系出现问题的首要因素。

（4）粗糙的新品上市策略。

现在厂家推出新产品的频率越来越快并且产品的档次越来越高，厂家总认为要不断地推陈出新才能吸引经销商，才能刺激渠道；而且高端产品利润空间大，更利于渠道利润的分配，还可以直接提升品牌形象。

不能不说，这些厂家老板想得比较“天真”和“简单”，认为市场还和二十年前的状况一样，新产品推出一个火一个。

如今在快消品行业，新产品的上市成功率不足5%，也就是说，大部分的新产品是以失败告终的。

这些失败的新产品，厂家有损失，可往往是经销商承担了更大的损失。

有些经销商好不容易在厂家的老产品上赚到点钱，可又砸在厂家推出的新产品上了。

之所以新产品上市成功率如此之低，倒不是产品本身有多糟糕，或是市场根本无法接受这个产品，而是厂家的新产品上市策略普遍太粗糙，其关注度更多集中在产品本身，以及产品与消费者之间的关系上，而对中间的流通环节考虑得过于简单。

对于经销商，厂家往往只是简单说明市场前景如何、利润空间如何、上市流程如何。

其实，对于经销商而言，上个新产品，绝非这么简单的事情。

虽然市场分析得很清楚，产品特性也讲解得很清楚，上市流程也说明白了，相关市场资源也到位了，可是，厂家老板们却没有搞明白一个最基本的问题，谁去卖？

经销商老板吗？

老板只是打款进货的，老板下面的那些业务人员才是卖货的，经销商的业务人员真的知道新产品的特点吗？

当前产品及竞品的对比点明白吗？

销售话术确定了吗？

对客户疑问怎么回答清楚吗？

更为关键的是，新产品与业务人员的利益关联点设计好了吗？

不然的话，业务员为什么要多费口舌来推新产品呢？

严格来说，厂家推新产品，只推到了经销商老板这一级，并且也只解决了经销商对新产品的进货问题，而对经销商的业务团队在销售方法及销售动力方面涉及太少，导致新产品往往是积压在经销商公司内部，没有像厂家期盼的那样全面铺向市场。

（5）笔者认为，很多厂家老板其实是看不上经销商的。

也就是前面所说的，厂家把经销商只是当成一个销售工具而已！

厂家老板往往认为，产品是自己的，品牌是自己的，市场也是自己的，在厂商关系中，厂家应该处于主导地位。

找经销商，只是阶段性地给经销商一个销售自己产品的机会，或者说给了经销商一个赚钱的机会。

既然跟着我赚钱，那就得听我的话，服从我的要求，要是跟不上我厂家的发展，就得压缩市场投入，或是削减市场区域，甚至是直接开除。

看不起经销商，自然也就不会深入研究经销商；既然没有深入研究，自然就不会真正了解经销商；在不了解的基础上，有效沟通和有效对接也就无从谈起。

厂家往往会按照自己的主观意识来理解经销商，还自认为做了很多对经销商很有价值的事情，结果却与经销商无法实现有效对接，反而不断给经销商增加压力，甚至是添乱，直接导致厂商关系紧张。

2．站在经销商的角度

（1）当前稍微有点规模的经销商，已经不再是一个简单的销售商，而是逐渐在向市场整合运营商的方向转变。

他们开始有自己独立的公司定位、市场规划、产品组合、策略运用等，已经不喜欢被厂家所主导，被动接受厂家的指令，尤其在当地市场自己一定要是主导的，就像孩子已经长大了，有了自己的主张，就不要听大人的规划了。

起码，经销商认为自己是独立的商业机构，与上游厂家之间是平等的合作关系，感觉上很难接受被厂家当做下级。

（2）有一定规模的经销商，当前最主要的压力不是来自外部，而是内部。

经销商的内部管理问题主要来自两个方面：

人事管理和成本控制。

当然，这两者之间也是存在关联性的，人事管理越糟糕，相关成本也就越高。

内部的人事和成本问题，直接导致大量经销商公司出现成本递增率超过业绩递增率的情况，虽然表面看起来业绩一年做得比一年大，但实际上净利润却在逐年下降。

而具体地如何解决成本和人事问题，经销商老板自己在辛辛苦苦摸索，厂家在此方面却毫无作为，所有的压力就只有经销商老板自己承担。

经销商看着厂家老板动辄高喊精诚合作，实际却只顾压任务、催汇款、减费用，对自己的实质问题却不管不问，心里自然有气。

（3）几乎每个经销商都吃过厂家业务人员的亏，而且现在厂家业务人员的稳定率和素质越来越没保证，导致经销商老板几乎对所有厂家业务人员都存在不安全感，配合度自然也会下降很多。

并且，有些厂家虽然还在持续合作，但历史上经销商曾经被某个厂家业务人员“忽悠”过，相关遗留问题一直拖着没有处理干净，经销商老板每每想起来自然又是气上心来。

（4）前面也提到了，在当地市场自然是由经销商来主导市场经营工作，并且在下游客户面前，越来越多的经销商开始有意识地强化自己的公司品牌，不再像以前那样，只突出厂家和产品品牌，单纯为厂家做嫁衣了。

当然，厂家不喜欢看到这个，会想方设法地引导经销商来突出厂家和产品品牌，这样的话，产品品牌在当地做得越好，厂家对经销商的牵制力就越大，有些时候还会采取一些抑制措施，防止经销商过于放大自己的公司品牌。

这就与经销商的自我发展目标产生了冲突。

作为厂家业务人员，要清醒地认识到这个越来越严峻的厂商关系背景，自己虽然隶属于厂家，但在实际的生意运营中，还是要保持一定的客观和理性，对厂家及经销商都要保持深入的了解，争取将双方的发展目标和利益诉求进行综合或是平衡。

也就是说，你不是一个机械执行厂家指令的业务员，而应该尽量当和事佬，具备综合分析和协调能力。

同时，无论厂家在经销商心目中的定位如何，自己都要保持独立的正面个人品牌，起码让经销商在个人层面能认可你，你所面对的经销商，也许不是厂家未来的经销商，但有可能是你个人终身的经销商资源。

1.3厂家给经销商“洗脑”还是“洗脚”

厂商之间因为都是商人，都想把对方当成自己的商业工具，争取自己的利益最大化，尽可能地利用对方的资源达成自己的目的，并且为达目的各种手段都会使出来。

但是，出于合作需要，各种冠冕堂皇的口号也会喊得很漂亮、很励志。

在厂商来往中，大部分还是以厂家为主导。

由于厂家的实力和策略水平不同，厂家对经销商运用的套路也各有不同。

有两种套路最为常见：

一种是给经销商“洗脑”的模式；另外一种是为经销商“洗脚”的模式。

所谓“洗脑”，就是通过放大正面信息，利用某种封闭式的现场会议集中灌输思想，通过参观样板市场的刺激，或是外请专家教授齐上阵，从理论、趋势、行业等“高大上”的角度，来帮助厂家“引导”经销商。

所谓“洗脚”，那就是苦活了，厂家要派遣业务人员，帮助经销商干活，从铺货到市场活动，活越干越多，人也越派越多。

“洗脑”高、大、上，“洗脚”苦、憋、穷。

不过，说到根子上，但凡对经销商实施“洗脑”措施的，基本上都是骨头里看不起经销商的，认为经销商只是小商人，贪财又愚笨，需要厂家来开化开化，给他们指一条光明大道（前提是跟我厂家走，听我厂家话）。

厂家乐观地认为，只要给经销商“洗洗脑”，自然就会解决诸多厂商合作问题；或是让经销商鼓足干劲，对厂家无比忠诚。

不过，早些年搞“洗脑”也许还有些用，现在搞得多了，经销商早就习以为常。

甚至，厂家再开经销商大会的时候，还没开始经销商就知道接下来要说什么了。

而只能采取“洗脚”措施的厂家往往是自身实力弱，且产品力不强，品牌影响力更不强的中小型厂家。

这些厂家觉得既然惹不起经销商，那就顺从经销商：

经销商说没人铺市，你们厂家派人来铺，厂家就说“好好好！

马上给您派过去”。

厂家业务人员也很纳闷，不是到厂家做业务人员吗？

怎么天天在经销商这里搬货卖货呢？

这“洗脚”就是个无底洞，需要厂家一直往里投人投资源。

虽然厂家老板安慰自己说这一切只是暂时的，但是，直到厂家自己熬不下去快破产的时候，手里还攥着“洗脚布”。

站在经销商的角度，无论厂家是“洗脑”还是“洗脚”，只能说明三点问题。

1．缺乏对经销商的深入了解

经销商真的需要“洗脑”吗？

经销商真的缺乏那几个搬货卖货的业务员吗？

需求决定价值，各类经销商当前的实际经营和管理现状如何？

各类经销商目前最需要的是什么？

是从经销商的前台介入还是从后台介入？

是从开源角度帮助经销商还是从节流角度帮助经销商？

经销商当前的客户结构和产品结构是什么样子的，厂家的产品在经销商的客户结构和产品结构中分别处于什么位置？

这些情况厂家都搞明白了吗？

没有调查了解就没有发言权，更没有管理权。

古代打仗都知道知己知彼，怎么现在的厂家高层反而不愿意去深入了解经销商呢？

当然，许多厂家高层认为经销商是很简单的，自己很了解。

若真是这样，为什么还一直出现招商难，经销商配合度和产出质量频频出问题的情况呢？

别热衷于那些“高大上”的玩意了，沉下心来，把对经销商的了解工作做深入些，把经销商档案的科目拆细，逐项搞清楚。

同时，保持对经销商的研究工作，面要广，内容要深入。

如果厂家能做到充分地了解经销商，那么有一半的经销商管理问题也就迎刃而解了。

2．过于站在厂家自己的角度考虑问题

当前，绝大多数厂家在这方面都存在问题，无论是招商，还是新产品投放，或是合作模式设定等方面，几乎都是厂家自己单方面的主张，而较少结合经销商的实际情况。

厂家和经销商之间在发展观、安全观、产品观、资源投入方式、管理模式、运营模式、执行团队等方面存在着巨大的差异，有些还是对立型的差异。

若是厂家无视这些差异的存在，坚持以厂家自己作为主导，这就不是合作了，而是上级对下级。

可是，经销商不是厂家的下级，不可能无条件地服从。

当然，厂家之所以只站在自己的角度考虑问题，不是不知道换位思考的道理，而是不屑于去换位思考，认为自己已经很了解经销商了，或是过于轻视经销商，只是把经销商当成销售工具，认为没必要结合经销商的特性。

3．还在同质化合作模式的圈圈里打转

经销商应该怎么开发？

怎么管理？

也许厂家的各种措施都没有错，貌似也有些效果，但都无法从根本上解决问题。

根本的原因，除了上述两个因素外，还有就是众多厂家的经销商管理套路都是同质化的，大家都在同样的圈圈里打转，用的招术和套路乃至话术，都是差不多的，甚至是很多年前的，早就没有新鲜感了。

各厂家同样的策略效应，已经被其他厂家同样的策略所抵消了。

严格来说，最近十年以来，厂家对经销商的招商和管理模式基本没有什么创新，大家玩的还是十年前的那一套。

为什么不创新，因为厂家没有研究机制，或是认为没有必要来研究。

最后补充两点：

作为厂家，一要明确厂家和经销商之间究竟是钱货往来的贸易关系，还是关心对方整体成长的合作伙伴关系。

不同的关系定位，必然会导致不同的合作方法。

二要明确市场上的奇迹会越来越少，一夜爆红或是一步到位的策划，现在只是历史故事而已。

做生意越来越像理科行为，要有研究了解，要有扎实的基本功，要有严谨的规划，要有持续不断的创新，一个支点就能撬动市场的奇迹越来越少，别再试图寻找可以一步到位解决问题的捷径。

1.4厂商之间观念错位导致的新产品失败

在国内的快速消费品行业，新产品的成活率不到5%，如此之低的新产品成功率是厂家与经销商都不想看到的。

导致新产品上市失败的原因有很多，厂家与经销商对待新产品在理念上的差异是其中的重要因素。

厂家和经销商之间存在许多理解上的不对称，厂家认为很合理的事情，在经销商那里往往是行不通的。

在新产品这个问题上，厂商之间照样存在着许多理解上的不对称。

以下就从几个方面来分析。

1．为什么要出新产品

厂家认为做市场就如逆水行舟，不进则退，所以要不断推出新产品，刺激渠道，活跃品牌，给经销商不断地带来新产品也就是带来新利润。

再说了，这也是满足经销商需求，因为经销商总是说现有的产品有问题，要厂家推出更多更好的新产品。

其实，经销商对新产品的兴趣更多的时候仅仅是一种好奇而已，随口一说，而被厂家误认为是一种需求。

另外，经销商的经营指导思想是安全，安全是第一位的，确保安全，再谈发展。

2．新产品的适用面问题

厂家认为自己的新产品是经过了前期广泛市场调研，在一定分析论证的基础上进行产品设计的，并且也经过了一些试验型销售工作，是可以确保在全国市场上具备较大的适用面的。

但是，新产品一到经销商手里，就被做砸了。

因为经销商总是认为本地市场有独特性，对产品本身存在特殊的要求，厂家的新产品与当地市场之间存在一定的不匹配性，新产品本身也存在诸多先天性的硬伤，也就是说，这新产品往往还没开始卖，经销商心里就开始习惯性地找新产品不好卖的理由了。

3．新产品的决心问题

从研发到推广，厂家对新产品投入相当大。

因为投入大，压力也就大，所以把新产品做成功的决心自然也就大。

而经销商在新产品这方面投入很少，压力自然也就小，新产品能否做成功跟自己没有太大的关系。

新产品在经销商那里进入实际操作层面时，能做就做一点，不能做就放弃算了，没有必要非得做成功，反正经销商在新产品上也没多少前期投入。

4．新产品要不要抢先做的问题

厂家认为新产品是螃蟹，第一个吃的能最先尝到鲜美的味道，所以厂家希望经销商们能积极主动地来承接新产品的销售问题。

而经销商认为产品是河豚，听说很好吃，但是有毒，若是第一个冲上去吃河豚，那肯定是傻瓜（也许被毒死了）。

所以这个不着急，要等别人先吃，确认安全、好吃后，再来吃也不迟。

另外还有一点，对经销商来说现在外面新厂家新产品太多了，即便是遇到适合自己的新产品，最多也就是给个机会实验一下，对路就做下去，不对路就直接放弃，没有耐心也没有成本来进行逐个地推广培育。

5．新产品上市初期的不动销

新产品在刚投放市场的阶段，很容易出现市场反应冷淡、销量低迷的状况，厂商之间往往在这个阶段也容易互相埋怨，经销商会认为这是厂家自身的产品设计有问题，上市策略有问题，投入力度有问题，才导致这个状况出现。

而厂家则认为，在新产品上市的关键时期，需要经销商的支持与帮助，需要经销商老板给予高度的重视，大家合力才能把新产品做起来。

但经销商们却不肯帮助，不肯同甘共苦，不肯为厂家分担压力，只是会说风凉话，并不断地找理由，把问题责任都推卸给厂家。

6．新产品中蕴含的机会和风险

对厂家来说，新产品带来的是新机会和新利润，而经销商看到的却是风险。

在经销商看来，厂家给的新产品其实是个前途未卜的试验品，风险高，利润高，费用空间应该大，厂家应该投入高一些才对。

再有，厂家的承受能力强，即便是这个新产品做砸了也不会伤筋动骨，而经销商的承担能力有限，一方面是难以承受新产品上市初期的大投入；另一方面，若是真的配合厂家去做大投入，一旦这新产品做砸了，谁来赔偿经销商的损失呢？

在以上诸多的差异中，并没有谁对谁错，只是厂家与经销商各自企业特性、经营形态、发展思路等方面的不同而已。

但双方有时候并没有深入地意识到这个问题，也很少从对方角度来看问题，导致出现厂家与经销商对新产品本身的看法和定位上存在偏差，而与产品本身的因素关联倒不是很大。

毕竟，在国内市场，没有卖不掉的产品，只有不会卖的产品，至于品牌和投入因素，影响就更小了。

解决新产品上市失败的问题，更多的是需要厂家主动，主动来深入地了解经销商，不要只是一味地站在厂家自己的立场和角度上看待问题。

1.5厂家业务员，是加分还是减分

说起厂商合作，广义上是指厂家与经销商之间的公司合作，但实际的合作过程，就是厂家业务人员与经销商公司老板及相关人员之间的往来。

厂家业务人员与经销商之间的往来形式，基本可分为两种：

一种是厂家的驻地业务人员，直接驻扎在当地，与经销商保持着紧密往来关系；还有一种是巡回出差的，并不在当地驻扎，而是以巡回出差的形式，每个市场短暂地停留一下，有事就多待会，没事就早点走。

厂家对于自己的业务人员，是希望他们起到厂家和经销商之间的桥梁和纽带作用，一些大的厂家，还希望自己的业务人员能成为当地经销商的管理者，代表厂家总部对经销商实施管理职权，监督经销商的市场动作。

当然，一般的厂家，还不至于要求业务人员能成为经销商的管理者，只是希望自己的业务人员能与经销商之间平起平坐。

业务人员相关的具体工作如下。

1．传递信息

来自厂家总部的信息，及时、准确、全面地传递给经销商。

同时，把当地市场和经销商的相关信息，传递给厂家总部。

2．跟进业绩

在年度销售业绩确定后，根据分解的业绩达成和汇款计划，对经销商保持跟进。

3．市场建设

包括诸如市场规划、下游客户开发、终端网点建设、市场推广活动、终端生动化等。

4．争取经销商的配合度

厂家的诸多市场活动，是离不开经销商的配合的，尤其是出人、出车、出钱等方面。

5．争取经销商的资源

经销商手头的资源是有限的，又不可能平均分配给每个厂家，这就必然导致各厂家都会想方设法来争取经销商手头的资源。

6．一般性管理工作

包括诸如导购的招聘培训与管理，团购客户的开发与维护管理，卖场的协调管理维护等。

7．事故处理

包括客诉处理、政府稽查、外地市场窜货、当地市场乱价、厂家发货时的误差缺损等。

总而言之，厂家的业务人员作为厂家和经销商的桥梁和纽带，其工作价值就是跟进落实厂商之间已经约定的规划方案，保持跟进与推进，在总体上促进厂商之间的合作质量。

从理论上来说，厂家业务人员的存在，是为厂家和经销商之间的合作质量加分的。

当然，作为厂家的业务人员，要实现为厂商合作加分，除了上面所列举的那些工作外，对自身还得有一些提升要求。

例如，良好的个人仪容仪表管理，训练有素的沟通技术，专业到位的职业技术，对经销商的深入了解等。

能做到让经销商对其个人产生良好的正面认知，并有一定的个人信任感，在此基础上，相关业务工作才能有效地开展。

也就是说，个人综合素质水平为业务工作加分，而业务工作又为厂商合作的总体质量加分。

理论是理论，而实际情况呢？

厂家的业务人员，究竟是为厂商之间的合作加分还是减分呢？

从笔者的实际接触经历来看，至少三分之一的厂家业务人员，其实是在为厂商之间的合作减分，而非加分。

甚至，还有