企业效绩评价体系部门请示报告.docx
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企业效绩评价体系部门请示报告
关于在集团公司内部建立企业效绩评价体系的实施意见的请示
集团公司领导：
随着国有企业改革的发展深入，在建立现代企业制度逐渐完善的新形势下，为了更有效地担当起国家赋予集团公司对国有资产运营质量的监管职能，客观评价集团公司的经营成果，有效反映经营者的业绩，引导企业健康发展，努力做到国有资产投入产出比的最大化，实现集团公司“以水为主，多种经营，做强做大”的经营思路，根据青岛市城管局的部署，依据财政部、国家经贸委、人事部、国家计委有关文件的精神，结合集团公司的实际情况，企业策划部拟出在我集团公司内部建立效绩评价体系的实施意见。
请批示。
企业策划部
2003-2-26
附：
关于在集团公司内部建立企业效绩评价体系的实施意见
关于在集团公司内部建立企业效绩评价体系的实施意见
一、企业效绩评价的缘由
所谓企业效绩评价，是指运用数理统计和运筹学原理，采用特定的指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。
在我国，随着国有企业管理和改革的不断深入，国有企业效绩评价的内容和方法也在不断的演变。
1999年，财政部、国家计委、经贸委、人事部联合颁布《国有资本金效绩评价规则》、《国有资本金效绩评价操作细则》，这标志着新型的企业效绩评价体系和评价制度在我国初步建立。
自制度颁布以后，财政部、国家计委和有关部委先后在多家企业试点推行，取得了一定的经验，并对《实施细则》进行了修正，同时建立了2002年行业标准值。
2002年财政部又在国有大型企业集团展开，主要考核下属子公司和控股公司，也取得了一定效果。
2003年将在全国展开，并实行二级评价：
政府主管部门评价集团公司，集团公司也要在内部建立评价体系。
二、企业效绩评价与传统考核的区别
根据财政部等五部委联合颁布的《国有资本金绩效评价规则》和《企业效绩评价操作细则（修订）》等文件的规定，拟建的评价体系与现行的目标责任制有很大区别，主要体现在如下几个方面：
第一，将投入产出分析作为评价的核心内容。
中国大多的国有企业属于竞争性企业（我集团公司例外），而竞争性企业存在的目的就是获取最大的利润，从投资者的角度来讲就是实现投入产出比率最大化。
因此新型的效绩评价体系是从企业在市场中经营与发展的实际出发，将考察企业投入产出效益作为主体内容。
第二，按照多目标规划原理开展多因素综合评价分析。
现行的国有企业考核主要是利润指标、国有资产保值增值和安全指标，而新型企业效绩评价是按照多目标规划原理，开展多因素综合评价分析。
新型的效绩评价体系主要包含四方面，即：
财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况；分为三个层次，共二十八个指标。
第三，定量分析与定性分析方法相结合。
反映企业经营效益的指标可以量化，但有些反映企业未来价值的因素，是无法进行量化评价的。
比如，企业经营者和在职员工的素质、基础管理水平、技术创新能力等等，都直接影响企业当期，尤其是未来生存发展和盈利能力。
而这些因素都无法量化考核，即使能够量化也难以准确，而且也难以制定出统一的标准。
因此在新型的效绩评价体系采用定量分析与定性评价相有机结合。
第四，采用较为客观的统一标准对企业经营成果进行评价。
过去对国有企业的考核方法大都采用计划标准或历史标准，这是与政府下达指令性计划相适应的。
在市场经济体制下，政府不再下达计划指标，企业就需要找到可以进行比较的合理标准。
新型效绩评价采用已国内企业的实际水平，测算分行业、分规模、分档次评价标准，即：
以全国国有企业实际水平，统一测算与制订企业效绩评价行业标准。
这样就可以看出被评价的企业在同行业、同等规模、同等档次企业中的位置。
第五，采用了分层剖析和递进修正方法。
在财务分析指标中，绝大多数指标只能反映一个侧面的企业效绩状况，只有将这些指标集合在一起，才能概括反映一个企业整体效绩的面貌。
由于每个指标反映侧面不同，有许多重要指标内容是重叠的，另有一些作用也是相互抵减的，但因其重要又是必需的，因此如果将所有处于不同重量级的指标放在一个层次上进行评价，就会导致主次不分和一定程度上的指标重复，也可能出现指标内容挚肘和一定程度的相互影响。
而且，由于评价方法的不一致，也不可能将定性指标与定量指标放在一个层次上分析。
所以，新兴的效绩评价体系采用多因素组合剖析、分层次递进修正的分析方法，使效绩评价结果能够逐步修正回归真实可靠。
同样，这也增加了效绩评价工作的专业性和工作难度。
第六，充分运用了现代化信息处理手段。
为实现企业效绩的多因素、多层次评价，新型的效绩评价体系需要对28项指标进行定性和定量的分析，评价计分也采用了数理统计的方法。
因此，新型的效绩评价体系根据企业运行的特点，充分运营现代信息处理技术，配套设计企业效绩评价操作系统，通过计算机完成部分计算工作。
第七，在具体操作中，引入中介组织和专家咨询机构。
现行的效绩评价往往是政府或主管部门自行评价，随着政府机构改革的逐步深入，政府的部分行政职能将逐步移交给社会中介机构。
同时，新型效绩评价体系的专业性和复杂性也决定了政府主管部门难以配备相应评价班子。
根据财政部等五部委的规定，新型的企业效绩评价工作机构由评价工作领导机构、评价工作组织机构和专家咨询组。
企业集团对子公司进行效绩评价时，财务性指标的定量评价和分析可根据审计报告自己完成，也可以由中介机构承担；但非财务性指标的定性评议必须聘请咨询专家组成专家咨询组，对评议指标进行评议或聘请咨询机构提供咨询和帮助。
根据几年来的试点经验，中介机构和专家咨询机构在企业效绩评价中起到了举足轻重的作用。
首先，中介机构和专家咨询机构按照独立、客观、公正的职业原则和统一的评价原则、标准开展工作，有利于促进企业效绩评价操作的规范化。
其次，在国外，聘请中介机构和专家咨询组的介入企业的效绩评价，是一种较为普遍的做法。
中介机构介入新型效绩评价的组织有利于企业提高企业竞争力，促进企业效绩评价工作逐步与国际接轨。
第三，集团公司在建立新型效绩评价体系过程中，可以借助专家的力量和智慧，深化企业内部改革和管理创新。
三、企业效绩评价体系的主要内容
根据《国有资本金绩效评价规则》和《企业效绩评价操作细则（修订）》等文件的规定，新型的企业效绩评价体系主要包括评价主体、评价客体、评价指标、评价标准和评价方法。
第一部分：
评价主体与评价客体：
评价主体又称为评价组织机构，使评价行为的组织发动者。
企业效绩评价体系是从出资人的角度出发，满足出资人监管需要而设计的，所以，资本的所有者的代表或授权监管人是企业效绩评价的主体。
所谓评价客体，就是评价行为实施受体，即评价对象。
就城管局推行的评价体系而言，城管局是评价主体。
我集团公司是评价对象。
而我公司对下属子公司进行效绩评价时，集团公司就是评价主体，子公司是评价对象。
第二部分：
评价指标：
根据《国有资本金绩效评价规则》和《企业效绩评价操作细则（修订）》等文件的规定，新型的效绩评价体系采取多因素分析和多层次评价指标递进修正的方法设计，又反映四部分评价内容的基本指标、修正指标和评议指标三层次共二十八项构成。
每项指标对企业效绩评价的影响不一样，其占有的权重应有所差别，不同的评价目的、不同的行业，指标权中也应不同。
下表是财政部下发确定的指标和权数。
集团公司开展内部效绩评价时必须结合企业特点，在专家咨询组的建议下添加指标或修正权数。
竞争性行业企业效绩评价指标体系权数表
评价指标
基本指标
修正指标
评议指标
评价内容
权数100
指标
权数100
指标
权数100
指标
权数100
财务效益指标
38
净资产收益率
总资产报酬率
25
13
资本保值增值率
主营业务利润率
盈余现金保障倍数
成本费用利润率
12
8
8
10
经营者基本素质
产品市场占有能力（服务满意度）
基础管理水平
发展创新能力
经营发展战略
在岗员工素质
技术装备更新水平（服务硬件环境）
综合社会贡献
18
16
12
14
12
10
10
8
资产营运状况
18
总资产周转率
流动资产周转率
9
9
存货周转率
应收帐款周转率
不良资产率
5
5
8
偿债能力状况
20
资产负债率
已获利息倍数
12
8
现金流动负债比率
速动比率
10
10
发展能力状况
24
销售（业务）增长率
资本积累率
12
12
三年资本平均增长率
三年销售平均增长率
技术投入比率
9
8
7
80%
20%
第三部分：
评价标准及标准值：
评价标准是评价工作的准绳，也是客观评判评价对象优劣的具体参照物和对比尺度。
企业效绩评价指标分为定量指标和定性指标，因此，企业效绩评价标准也分为定量标准和定性标准两部分。
定量评价标准的种类包括计划标准、经验标准、历史标准和行业标准等都可以作为企业实施效绩评价的对比标准。
实际评价中具体选用那种标准，主要根据评价目的、评价环境和信息采集等条件来确定，其中评价目的是主要依据。
（一）定量指标评价标准
定量指标评价标准是基本指标和修正指标评价的依据；由标准值和标准系数构成。
l.计量指标的全国评价标准值由国家财政主管部门根据全国企业会计报表数据资料及有关统计信息，在剔除有关企业不合理数据的基础上，结合国民经济近期发展水平；运用移动加权平均等数理统计方法统一制定。
（1）根据《国民经济行业分类与代码》和《企业规模划分标准》等国家标准，按照行业重要程度和样本数量，企业效绩评价计量指标评价标准值划分为四个层次约150个行业，在各行业全行业标准值下又划分为大型、中型、小型三种规模。
（2）为了提高评价计分的准确性，每个计量指标评价标准值划分为五个水平档次，分别为优（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）。
2.标准系数是评价标准值所对应的水平系数，反映了评价指标实际值对应评价标准值所达到的水平档次。
与优（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五档评价标准值相对应的标准系数分别为1.0、0.8、0.6、0.4、0.2，差（E）以下为0。
（二）评议指标参考标准
评议指标参考标准以国家的有关经济政策、法律法规、制度等为基础，结合我国国情和企业管理经验，按照重要性原则具体制定。
每个评议指标参考标准分为优（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五个等级。
每个等级对应的等级参数分别为1.0、0.8、0.6、0.4、0.2。
每个等级的具体含义详见《企业效绩评价评议指标参考标准》。
第四部分：
评价计分方法
企业效绩评价的主要计分方法是功效系数法，用于计量指标的评价计分；辅助计分方法是综合分析判断法，用于评议指标的评价计分。
根据评价指标体系的三层次结构，企业效绩评价的计分方法分为基本指标计分方法、修正指标计分方法、评议指标计分方法和定量与定性结合计分方法。
（一）、基本指标计分方法
基本指标计分方法是指运用企业效绩评价基本指标，将指标实际值对照相应评价标准值，计算各项指标实际得分。
具体计算公式为：
基本指标总得分=∑单项基本指标得分
单项基本指标得分=本档基础分＋调整分
本档基础分=指标权数×本档标准系数
调整分=[（实际值－本档标准值）／（上档标准值－本档标准值）]×（上档基础分－本档基础分）
上档基础分=指标权数×上档标准系数
（二）、修正指标计分方法
修正指标计分方法是在基本指标计分结果的基础上，运用修正指标对企业效绩基本指标计分结果作进一步调整。
修正指标的计分方法仍运用功效系数法原理，以各部分基本指标的评价得分为基础，计算各部分的综合修正系数，再据此计算出修正指标分数。
计算公式为：
修正后总得分=∑四部分修正后得分
各部分修正后得分=该部分基本指标分数×该部分综合修正系数
综合修正系数=∑该部分各指标加权修正系数
某指标加权修正系数=（修正指标权数／该部分权数）×该指标单项修正系数
某指标单项修正系数=1.0＋（本档标准系数＋功效系数×0.2－该部分基本指标分析系数）
功效系数=（指标实际值－本档标准值）／（上档标准值－本档标准值）
该部分基本指标分析系数=该部分基本指标得分／该部分权数
（三）评议指标计分方法
评议指标计分方法是根据评价工作需要；运用评议指标对影响企业经营效绩的相关非计量因素进行深入分析；作出企业经营状况的定性分析判断。
具体根据评议指标所考核的内容。
由不少于5名的评议人员依据评价参考标准判定指标达到的等级，然后计算评议指标得分。
公式为：
评议指标总分=∑单项指标分数
单项指标分数=∑（单项指标权数×每位评议人员选定的等级参数）／评议人员总数
（四）定量与定性结合计分方法
定量与定性结合计分方法是将定量指标评价分数和定性指标评议分数按照规定的权重拟合形成综合评价结果，即根据评议指标得分对定量评价结论进行校正，计算出综合评价得分，其计算公式为：
定量与定性结合评价得分=定量指标分数×80%＋定性指标分数×20%。
第五部分：
撰写评价报告
评价计分完成后，评价工作组应按照规定的格式；撰写《企业效绩评价报告》，报告评价结果，并根据评价组织机构的需要，撰写《企业经营效绩分析报告》。
第六部分：
反馈企业征求意见
评价报告提出后，要反馈企业征求意见。
如果企业对评价结果提出异议，可提请评价组织机构进行裁决。
第七部分：
提交评价报告
评价工作组修改完成评价报告后，经评价项目负责人签字，报送评价组织机构或规定的部门审核确认。
第八部分：
进行评价工作总结
评价项目完成后，评价工作组要进行评价工作总结，将工作背景、实施过程、存在的问题和建设等形成书面材料，报送评价组织机构。
同时建立好评价工作档案。
四、集团公司建立效绩评价体系的程序和主要工作
根据城建局的部署要求，我集团公司对子公司的效绩评价工作必须在5月份展开。
而集团公司对子公司的内部效绩评价体系的建立是企业管理上的创新，没有现成的经验可循。
为规范建立效绩评价体系的程序和方法，企划部在充分学习和领悟有关文件精神的基础上，建议将工作分为五个阶段
第一阶段：
宣传、动员、培训（时间：
2-3周）
在这一阶段主要有四项工作
2.根据财政部等有关文件的精神，组织召开集团公司常委会，宣传动员，学习和理解企业效绩评价体系的内容、程序和方法。
责任部门：
集团办公室、企划部
3.建立以总经理为组长的企业效绩评价工作领导小组，并在领导小组下成立以企业规划处牵头，劳动工资部、财务部、安全生产部、审计处、组织部主要负责人参加的评价工作组，负责具体工作，并对相关人员组织培训和学习。
责任部门：
评价工作组
◆领导小组的主要职责：
全面负责对企业效绩评价工作的政策方向指导、组织协调；发出评价通知；评价经费支持；成立评价工作实施机构；配备评价工作人员；审核评价报告；对外提供评价结果。
◆工作小组的主要职责：
在评价工作领导机构的领导下，具体负责聘请咨询专家；确定效绩评价指标、权数；制定评价工作方案；收集、审核评价基础数据和基础资料；进行具体的评价操作；撰写和报送评价报告；建立评价档案等。
4.选择中介机构和专家，成立专家咨询组。
责任部门：
评价工作小组。
◆专家咨询组的职责：
对评价工作提供政策、技术等方面的咨询和培训；参与公司调研，结合行业特点和自来水集团的实际情况，提出评价指标、标准值、权数的设置建议；根据对自来水集团有关情况的了解，参照评议指标参考标准，对评议指标进行打分；对有争议的评价结论进行评判；评价工作小组需要的其他技术支持。
5.组织对评价工作小组和下属子公司的培训工作。
责任部门：
企划部
第二阶段：
组织调研（时间：
4-5周）
在这一阶段主要有五项工作
1.根据本次评价目的，确定纳入效绩评价体系的子公司的范围、评价周期等。
责任部门：
评价工作组、领导小组
●因为是全新的企业效绩评价体系，对具体的程序和方法有待进一步学习和掌握，企划部建议先对1-2个单位组织试点，待时机成熟后再在整个集团展开。
2.参照《国有资本金绩效评价规则》和《企业效绩评价操作细则（修订）》等文件，结合自来水集团的实际情况，制定《自来水集团公司企业绩效评价体系》和《自来水集团公司企业效绩评价实施细则》，并报请集团常委会审批。
责任部门：
评价工作组、专家咨询组
3.编制《关于对自来水集团公司下属企业效绩评价的工作方案》。
责任部门：
评价工作组
4.向各评价对象下发评价通知书，通知被评企业准备和提供各种基础资料，并与子公司经营者就评价内容进行充分沟通。
责任部门：
评价工作组
5.设计相关调查问卷，配备相应的资源。
责任部门：
专家咨询组
第三阶段：
组织实施（时间：
3-4周）
在这一阶段主要有五项工作
1.根据审批后的《自来水集团公司企业绩效评价体系》和《自来水集团公司企业效绩评价实施细则》，收集整理子公司的基础数据和资料，核实评价基础数据。
责任部门：
评价工作组
2.寻找行业标准值，利用计算机对每户企业进行基本评价。
责任部门：
评价工作组
3.针对定性评价的内容进行专家评议。
责任部门：
专家咨询组
4.形成企业效绩评价综合评价结论，起草评价报告。
责任部门：
评价工作组
5.将评价的初步结果反馈企业，并征求有关方面的意见，形成最后的效绩评价报告。
责任部门：
评价工作组
第四阶段：
工作总结（时间：
1周）
在这一阶段主要有四项工作
1.对评价工作认真总结，完成评价工作总结报告。
责任部门：
评价工作组
2.根据评价结果，向被评价企业提出经营管理方面的诊断意见和改善建议。
责任部门：
评价工作组
3.召开相关部门座谈会，对评价工作开展及完成情况、工作中存在的问题进行总结。
责任部门：
领导工作组
六、集团公司建立效绩评价体系的实际操作中的问题点
根据企划部对企业效绩评价体系的学习和理解，我们认为集团公司建立效绩评价体系的问题点主要有以下几个方面：
1.新型的效绩评价体系不再是单纯从财务角度考核企业，而从基础管理、客户服务、发展创新等方面对企业的全面检核，实际上管理理念的转变。
作为百年国有企业，陈旧的思想观念和习惯势力肯定会给效绩评价工作带来干扰。
2.新型的效绩评价不同于以往的财务审计，这是一次对财务、企管、人事、客户服务等工作的全面评估，涉及到企划、劳动工资、审计、财务、安全生产和组织部通力协作，同时要与外部中介机构和专家咨询组协调，如果没有领导机构的全力支持，可能降低工作效率。
3.建立效绩评价体系的工作时间紧，责任重，作为行业性垄断企业，效绩评价指标的选择、权数的设置都没有经验可循，需要做大量的测算和调整，时间和效率肯定不能兼顾。
4.企业管理是一项系统工程，《企业效绩评价体系》还需要大量的制度支持，比如经营者激励与约束机制、竞争上岗机制等，以及如何盘活存量资产的问题。
5.企业效绩评价体系是对企业和经营者的评价，而对各部门、各岗位的综合考核与激励还处在摸索阶段，一味强调对企业和经营者评价，可能会流于形式主义。
6.对下属子公司实施效绩评价只是一种手段，集团推行效绩评价的最终目的是为了更好地实现对国有资产的监管，使国有资产的投入产出最大化，让企业在今后的市场竞争取得胜利，效绩评价的工作只有开始，没有结束。
集团公司应该将此作为年度的例行工作常抓不懈，并利用评价结果分析企业的不足和弱势，不断创新，持续提高企业的核心竞争优势。
7.企业绩效评价的重心从事后评价转到为实现企业战略经营目标服务，逐步把绩效评价工作纳入战略管理的全过程。
把企业即定的奋斗目标作为绩效评价和管理的起点，各职能部门明确各自所完成的任务对企业总目标完成的影响，因此通过绩效评价指标体系使企业的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标。
从而达到整体利益最大化。
8.在当今这个瞬息万变的经营环境中，企业所面对外来环境挑战越来越激烈，没有对外部环境的正确评价，企业很难发现自身的优、缺点，也就很难在长期的竞争中获得战略优势，因此，绩效的评价除了关注企业内部管理水平，更应充分注意外部因素，诸如客户满意程度，市场占有率，技术创新等。
针对以上情况，企划部建议，在企业效绩评价工作过程中，我们不求速度和进度，扎扎实实做好各项工作，利用建立效绩评价体系的契机，在效绩评价的深度、广度上下功夫；狠抓基础管理，转变观念，通过企业效绩评价的实施，建立起科学规范的效绩管理体系，全面提升企业的管理水平。
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