第十部分 价格策略.docx

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第十部分价格策略

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案例64.海信的价格策略

海信降价，引爆市场

在很长一段时期里，彩电、冰箱、微波炉、VCD等家电产品掀起了大规模的降价浪潮。

1996年卖4000元左右的彩电，现在1000多元就能买到，微波炉从2000多元降至400多元¨¨¨然而空调产品的降幅却微乎其微，它俨然是以“家电贵族”的身份矗立在家电产品的价格巅峰，不为任何的降价风潮所动。

高昂的价格，使空调在城市家庭的普及率到如今还不及20%，但同时却有百万台的产品在厂家仓库里积压。

2000年3月1日，海信向北京等市场推出号称“工薪变频”的两款机型，价格分别为3680元和3880元，比此前市场价格低出1000多元，直逼同等功率的定速空调。

片刻的惊愕之后，消费者蜂拥而来，市场顷刻间被引爆。

北京的“工薪变频”日销量达1000台，接近旺季的销售量，这在空调销售淡季是罕见的。

年终清点战果，大多数空调厂商的利润表都较往年逊色，而海信则据此上了一个台阶。

沉着应战，平息风波

消费者在京城各大商场抢购的疯狂场面,令一些厂家深感不安，他们表示：

3680元是根本做不出变频空调的，他们怀疑海信是在欺骗消费者，或者是在炒作。

有个别厂家当即买了几台“工薪变频”带回总部检测，同时告诉经销商：

“两天以后，我给你们一个最终的答案，为什么能推出这么便宜的空调，这里一定有问题。

千万先别进他们的货，否则要吃亏的。

”

开始流行的说法是，这种变频空调是假的，它们是由变频控制器加定速压缩机制成。

这种说法对海信的杀伤力最大，但并不能确认是谁传出的，所以不好起诉。

海信的对策是：

一个是打出“明明白白我的心”整版广告，一边写明所有的变频空调都是采用日本的变频压缩机，另一边是日立公司技术质量部部长藤泽新南的亲笔签名，表示确认；另一个动作是在空调卖出之前现拆现装，确认品质。

而经销商们并没有得到其他厂家的“答案”，“假变频”的谣言不攻自破。

其后紧接而来的流言就是：

“这是二等变频”、“便宜没好货”。

对此，海信又采取了两种措施，干脆把所有零部件、原材料拆下来挂在售场，说明没有降质；同时发出广告：

“空调好不好，关键看指标”，海信把列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴定报告，在售场挂出，让消费者一目了然。

这样，在巨大的价格反差、媒体追踪、各种攻击和反击的相互充斥下，呈现出热闹非凡的景象，打的越凶，看的观众越多，看的时间越长，心里越明白，这无疑对海信声名的扩大，起了推波助澜的作用。

技术创新，规模经营

尽管打消了各种质量疑问，但巨大的降幅难免会让人有“降价倾销，恶性竞争”之嫌。

海信方面宣称是“技术革了价格的命”，但在中国厂家基本没有掌握核心技术的前提下，实际上比拼的，还是制造工艺（海信也认为自己的核心竞争力是：

完美制造，市场营销）。

那么工艺的进步又在多大程度上为海信节约了成本呢？

原来，海信使用的变频压缩机是从日本日立公司进口的，与原先5100元的变频空调的一样，一点没变。

另外变频空调关键还要看电流的控制，也就是控制变频压缩机工作的程序，这一程序控制模块原先也是依赖进口，现在是由海信自己来写，仅此一项节约成本400多元；除了技术成本之外，生产规模比去年翻了一番多，产量也增加了一倍多，折旧费降低了一半，折合在每套空调中的生产成本下降了100多元；同时规模的扩大，也使每台空调宣传的费用降低了100多元，实际生产成本的降低共有700元左右。

与此同时，将每台毛利降低300元。

总计降幅过千元。

所以在海信看来，他们大规模的低价行动，并非是“降价倾销”，而是“让利促销”。

周密调查，慎重决策

1997年，海信正式介入空调业，或许是因为在定速空调的领域竞争已经相当激烈，空调巨头们的地位也难以撼动，海信一开始就选择了以变频空调为主打。

尽管它代表了一种未来的趋势（在国际市场上变频空调的占有率达到80%），当时也有业内权威人士评价：

海信变频空调掀起了中国空调行业的技术革命。

但是空调老大们的跟进速度也非同寻常，纷纷研制并先后推出变频空调。

然而3年下来，国内变频空调总的市场占有率仍然停留在3%左右，远远低于预期，根本原因是价格太高，成为进一步冲击市场的瓶颈。

而且国内前10名的厂家都在生产变频空调，可想而知，海信在其中的份额，无论如何都难以在市场上凸现自身的形象和地位。

并且由于空调长期保持相对高价，被业内人士认为是少有的高利润行业，几乎成了家电领域的最后一块“肥肉”，一些彩电业的“领军”级企业也开始分割这块肥肉。

即使是一些处于第一梯队的老牌空调企业，也难免产生山河破碎之感，而处于第二梯队的海信，又当如何应对？

假如退而以生产定速空调为主，显然只能被动挨打。

而如果继续主打变频空调，却固守一两种型号，抓住小份额的高利润不放，形不成规模，则很容易被强势的跟进者超越，那最终将是死路一条，被市场淹没。

1999年海信生产线负荷不满，产量仅29万套。

经过大量的市场调查，从全国各大城市反馈的信息知道，如果变频空调的价格能够降下来，许多消费者还是愿意购买变频空调。

于是，海信从1999年6月开始正式立项，决定通过核心技术的攻关，把变频空调的技术成本大幅度降低，以此扩大整个变频空调的市场份额。

海信是主打变频空调的唯一一家，自认有这个能力，就开始着手准备，但对外始终没有公开。

8个月之后，海信已经掌握了控制程序，开始大规模批量生产，其后的问题有两个：

一是如何给新款变频空调定价；二是选择什么时机推向市场。

对于是否降低毛利率的问题，在公司内部展开了激烈的争执。

认同者说，如果仅靠产品成本的降低将空调价降几百元的话，其他厂家立刻就会跟进，那么海信的影响就达不到，量上升不大；而如果连毛利也降，即使有跟进的话，其他厂家也不可能马上降到这个水平，从而保持海信品牌的强势。

反对者同样来自一些中高层的管理者，他们认为降低毛利率，会改变空调产品的高利润格局，海信本身以变频空调为主，但占有率不高，一旦不被市场接受，则对企业打击更大，从而给未来的发展带来较大的风险。

至于何时向市场推出，也是一个令人头疼的问题，如果等到旺季来临，很可能被人抢了先机，（推出之前，海信已经得到了各厂家调整价格的信息，当时媒体也明显预感到，肯定空调市场今年会有大的震动，这几乎已是一个公开的秘密，大家似乎都在等待时机）但是如果太早推出的话，库里还有8000多套旧款的26、28型变频空调，到底还卖不卖？

在企业面临决策的一星期内，海信集团的高层领导几乎天天到空调公司去开会，一共开了8次会，显然这次市场策略，非同小可。

最后，终于达成共识：

降，一步到位地降！

仍然以挑战者自居

2000年3月初，海信首先在其主要市场推出2601和2801两款“工薪变频”空调，而将8000多套旧款26和28型的变频空调放在其他市场，从而不致受到太大冲击，结果全部售出，并未造成压货。

仅3月份，海信工薪变频空调在全国的销量突破6万套，创下单机销量的最高记录。

同比增长了3倍。

4月13日，海信再次乘胜追击，接着推出7款工薪变频空调，其中一款变频柜机与市场上同等规格空调相比价格落差达2000多元。

市场最先跟进的是春兰，“工薪变频”面市的第二个星期，春兰就把旗下两款空调产品价格下调700~800元，随后又在4月初将其两大类19个品种的空调产品价格大幅度下调，最大降幅逾1000元。

虽然6大空调厂家在南京共同宣布：

“今夏空调无战事”，即使有厂家“跳水”，他们也不会跟着跳。

但很快“特价机”就满天飞，价格联盟成为子虚乌有。

无论海信承认与否，实际上它是引导了我国空调业影响最深远的一次降价浪潮。

更让海信感到庆幸的是，跟进降价的都是定速空调。

其他厂商相对低价的变频空调，直至7月份才正式推出，对于海信的市场影响已经很小了。

从中怡康的统计中得知，海信2000年1~9月销售额同比增长了154%，累计排名第4位。

海信的年度销售计划是40万套，而到10月份已完成50多万套，年终完成60万套的规模已成定局，稳居变频空调市场产销量第一名。

利用技术创新和令人咋舌的低价策略，海信将变频空调市场的整体占有率推进到8%。

尽管如此，海信仍然是以挑战者的姿态位于空调企业的第二梯队，至于未来的竞争格局，或许更加出人意料。

[案例分析]

1、海信为了扩大市场占有率，采取了渗透价格策略。

这是新产品处于投入期的一种定价策略。

将新产品低价投放市场，使之在市场上广泛渗透，从而提高企业市场占有率，然后再随着市场份额的提高调整价格，降低成本，实现盈利目标。

海信运用这种策略，目的在于迅速扩大变频空调的市场份额，保持遥遥领先的竞争态势。

通过规模经营和技术创新，降低了产品的成本，从而实现企业利润的增长。

2、海信的低价策略是建立在对市场的周密调查和分析基础之上的。

海信介入空调行业虽然起步较晚，但起点较高，直接占领了变频空调这一制高点。

而在不到一年的时间内，通过攻克核心技术难关，紧接着降价出售，显示了其果敢的决策能力。

海信集团的高层领导对于变频空调是否能降价，降幅为多大，进行了慎重考虑。

搜集了消费者的大量信息反馈，对竞争对手进行了仔细分析，最后作出了降低毛利率的慎重决策。

因为只有连毛利也降，才能甩掉竞争对手，达到提高市场占有率的目的。

实践证明，建立在大量市场调查和科学的市场分析基础上的决策是正确的。

3、海信在降价风波中开展了强有力的公关活动。

针对外界流露的不信任感和各种流言，通过法律途径难以解决，海信果断采取了公关措施。

首先，刊登广告，阐明事实真相。

刊登了“明明白白我的心”整版广告，写明所有的变频空调都是采用日本的变频压缩机，并由日方技术质量部部长亲笔签名加以确认；其次，由消费者自己检验所购产品的品质。

在空调卖出之前现拆现装，让消费者亲自验证产品零部件的质量，以赢得消费者的信赖；再次，抛出权威部门的鉴定报告来验证产品的技术指标。

一方面刊登“空调好不好，关键看指标”的广告，另一方面，在售场挂出列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴定报告。

三管齐下，使得谣言不攻自破，也消除了人们降价必定降质的怀疑心理。

以上对策，不仅证明了海信变频空调的产品质量和技术含量，而且通过掀起的新闻热点，也极大地提高了企业的知名度和美誉度，提升了品牌形象。

[思考题]

1.在激烈的市场竞争中，海信是通过什么途径降低产品价格，获得竞争优势的？

2.试分析海信采取低价策略的原因。

3.海信针对社会传言采取了何种对策？

起到了什么作用？

4.海信的决策者们是如何作出降价决策的？

5.海信是凭借什么战胜竞争者对手的？

为什么？

案例根据《南风窗》2001年第1期“海信：

‘二梯队’革了‘一梯队’的命”改编原作者张哲诚

案例65.菱花集团：

低价营销

菱花集团创建于1980年。

在建厂初期，根据国情厂情，实施了“薄利多销”营销策略，使莲花集团在激烈的市场竞争中异军突起，综合经济技术指标由全国同行业第77位跃居第一。

1988、1989，面对全国性的“涨价风”，依然实施“不涨价决策”，极大地提高了市场覆盖率、产品知名度和企业知名度，在消费者心目中树立了良好的企业形象。

1991年开始生产味精。

1992年以来，抓住改革开放的大好机遇，实施了“内引外联、八方辐射，以开放战略推动企业腾飞”的对外合资决策，先后与日本、美国、英国等国家外商合资，兴办了6个合资公司；使莲花集团成为中国最大的味精生产与出口基地，从而形成规模效益。

在国际味精行业名列前茅，为地方经济的振兴和民族食品工业的发展做出了突出贡献。

菱花集团之所以能取得如此成果，关键在于低价营销策略，适应了中国消费者的需要。

而低价营销策略能够得以贯彻始终，则以低成本扩张战略为其后盾。

一.从大规模生产经营中取得成本优势

味精是产品差别化程度较小的适于大批量生产的产品，能否做到规模经营，对单位产品的成本影响极大。

菱花集团公司深明这一道理，一开始就非常重视规模经济效益的提高，具体体现在以下四个方面：

（1）基本装置都在合理规模以上。

味精生产是连续流动的装置生产，装置的基本规模对效率影响很大。

初上味精项目时，企业的资金非常困难，但所上的浸泡罐和结晶罐等装置都在基本规模要求之上，使得规模