第十部分 价格策略.docx

1、第十部分 价格策略第十部分 价格策略案例64. 海信的价格策略海信降价，引爆市场在很长一段时期里，彩电、冰箱、微波炉、VCD等家电产品掀起了大规模的降价浪潮。1996年卖4000元左右的彩电，现在1000多元就能买到，微波炉从2000多元降至400多元然而空调产品的降幅却微乎其微，它俨然是以“家电贵族”的身份矗立在家电产品的价格巅峰，不为任何的降价风潮所动。高昂的价格，使空调在城市家庭的普及率到如今还不及20%，但同时却有百万台的产品在厂家仓库里积压。2000年3月1日，海信向北京等市场推出号称“工薪变频”的两款机型，价格分别为3680元和3880元，比此前市场价格低出1000多元，直逼同等功

2、率的定速空调。片刻的惊愕之后，消费者蜂拥而来，市场顷刻间被引爆。北京的“工薪变频”日销量达1000台，接近旺季的销售量，这在空调销售淡季是罕见的。年终清点战果，大多数空调厂商的利润表都较往年逊色，而海信则据此上了一个台阶。沉着应战，平息风波消费者在京城各大商场抢购的疯狂场面,令一些厂家深感不安，他们表示：3680元是根本做不出变频空调的，他们怀疑海信是在欺骗消费者，或者是在炒作。有个别厂家当即买了几台“工薪变频”带回总部检测，同时告诉经销商：“两天以后，我给你们一个最终的答案，为什么能推出这么便宜的空调，这里一定有问题。千万先别进他们的货，否则要吃亏的。”开始流行的说法是，这种变频空调是假的，

3、它们是由变频控制器加定速压缩机制成。这种说法对海信的杀伤力最大，但并不能确认是谁传出的，所以不好起诉。海信的对策是：一个是打出“明明白白我的心”整版广告，一边写明所有的变频空调都是采用日本的变频压缩机，另一边是日立公司技术质量部部长藤泽新南的亲笔签名，表示确认；另一个动作是在空调卖出之前现拆现装，确认品质。而经销商们并没有得到其他厂家的“答案”，“假变频”的谣言不攻自破。其后紧接而来的流言就是：“这是二等变频”、“便宜没好货”。对此，海信又采取了两种措施，干脆把所有零部件、原材料拆下来挂在售场，说明没有降质；同时发出广告：“空调好不好，关键看指标”， 海信把列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴

4、定报告，在售场挂出，让消费者一目了然。这样，在巨大的价格反差、媒体追踪、各种攻击和反击的相互充斥下，呈现出热闹非凡的景象，打的越凶，看的观众越多，看的时间越长，心里越明白，这无疑对海信声名的扩大，起了推波助澜的作用。技术创新，规模经营尽管打消了各种质量疑问，但巨大的降幅难免会让人有“降价倾销，恶性竞争”之嫌。海信方面宣称是“技术革了价格的命”，但在中国厂家基本没有掌握核心技术的前提下，实际上比拼的，还是制造工艺（海信也认为自己的核心竞争力是：完美制造，市场营销）。那么工艺的进步又在多大程度上为海信节约了成本呢？原来，海信使用的变频压缩机是从日本日立公司进口的，与原先5100元的变频空调的一样，

5、一点没变。另外变频空调关键还要看电流的控制，也就是控制变频压缩机工作的程序，这一程序控制模块原先也是依赖进口，现在是由海信自己来写，仅此一项节约成本400多元；除了技术成本之外，生产规模比去年翻了一番多，产量也增加了一倍多，折旧费降低了一半，折合在每套空调中的生产成本下降了100多元；同时规模的扩大，也使每台空调宣传的费用降低了100多元，实际生产成本的降低共有700元左右。与此同时，将每台毛利降低300元。总计降幅过千元。所以在海信看来，他们大规模的低价行动，并非是“降价倾销”，而是“让利促销”。周密调查，慎重决策1997年，海信正式介入空调业，或许是因为在定速空调的领域竞争已经相当激烈，空

6、调巨头们的地位也难以撼动，海信一开始就选择了以变频空调为主打。尽管它代表了一种未来的趋势（在国际市场上变频空调的占有率达到80%），当时也有业内权威人士评价：海信变频空调掀起了中国空调行业的技术革命。但是空调老大们的跟进速度也非同寻常，纷纷研制并先后推出变频空调。然而3年下来，国内变频空调总的市场占有率仍然停留在3%左右，远远低于预期，根本原因是价格太高，成为进一步冲击市场的瓶颈。而且国内前10名的厂家都在生产变频空调，可想而知，海信在其中的份额，无论如何都难以在市场上凸现自身的形象和地位。并且由于空调长期保持相对高价，被业内人士认为是少有的高利润行业，几乎成了家电领域的最后一块“肥肉”，一些

7、彩电业的“领军”级企业也开始分割这块肥肉。即使是一些处于第一梯队的老牌空调企业，也难免产生山河破碎之感，而处于第二梯队的海信，又当如何应对？假如退而以生产定速空调为主，显然只能被动挨打。而如果继续主打变频空调，却固守一两种型号，抓住小份额的高利润不放，形不成规模，则很容易被强势的跟进者超越，那最终将是死路一条，被市场淹没。1999年海信生产线负荷不满，产量仅29万套。经过大量的市场调查，从全国各大城市反馈的信息知道，如果变频空调的价格能够降下来，许多消费者还是愿意购买变频空调。于是，海信从1999年6月开始正式立项，决定通过核心技术的攻关，把变频空调的技术成本大幅度降低，以此扩大整个变频空调的

8、市场份额。海信是主打变频空调的唯一一家，自认有这个能力，就开始着手准备，但对外始终没有公开。8个月之后，海信已经掌握了控制程序，开始大规模批量生产，其后的问题有两个：一是如何给新款变频空调定价；二是选择什么时机推向市场。对于是否降低毛利率的问题，在公司内部展开了激烈的争执。认同者说，如果仅靠产品成本的降低将空调价降几百元的话，其他厂家立刻就会跟进，那么海信的影响就达不到，量上升不大；而如果连毛利也降，即使有跟进的话，其他厂家也不可能马上降到这个水平，从而保持海信品牌的强势。反对者同样来自一些中高层的管理者，他们认为降低毛利率，会改变空调产品的高利润格局，海信本身以变频空调为主，但占有率不高，一

9、旦不被市场接受，则对企业打击更大，从而给未来的发展带来较大的风险。至于何时向市场推出，也是一个令人头疼的问题，如果等到旺季来临，很可能被人抢了先机，（推出之前，海信已经得到了各厂家调整价格的信息，当时媒体也明显预感到，肯定空调市场今年会有大的震动，这几乎已是一个公开的秘密，大家似乎都在等待时机）但是如果太早推出的话，库里还有8000多套旧款的26、28型变频空调，到底还卖不卖？在企业面临决策的一星期内，海信集团的高层领导几乎天天到空调公司去开会，一共开了8次会，显然这次市场策略，非同小可。最后，终于达成共识：降，一步到位地降！仍然以挑战者自居2000年3月初，海信首先在其主要市场推出2601和

10、2801两款“工薪变频”空调，而将8000多套旧款26和28型的变频空调放在其他市场，从而不致受到太大冲击，结果全部售出，并未造成压货。仅3月份，海信工薪变频空调在全国的销量突破6万套，创下单机销量的最高记录。同比增长了3倍。4月13日，海信再次乘胜追击，接着推出7款工薪变频空调，其中一款变频柜机与市场上同等规格空调相比价格落差达2000多元。市场最先跟进的是春兰，“工薪变频”面市的第二个星期，春兰就把旗下两款空调产品价格下调700800元，随后又在4月初将其两大类19个品种的空调产品价格大幅度下调，最大降幅逾1000元。 虽然6大空调厂家在南京共同宣布：“今夏空调无战事”，即使有厂家“跳水”

11、，他们也不会跟着跳。但很快“特价机”就满天飞，价格联盟成为子虚乌有。无论海信承认与否，实际上它是引导了我国空调业影响最深远的一次降价浪潮。更让海信感到庆幸的是，跟进降价的都是定速空调。其他厂商相对低价的变频空调，直至7月份才正式推出，对于海信的市场影响已经很小了。从中怡康的统计中得知，海信2000年19月销售额同比增长了154%，累计排名第4位。海信的年度销售计划是40万套，而到10月份已完成50多万套，年终完成60万套的规模已成定局，稳居变频空调市场产销量第一名。利用技术创新和令人咋舌的低价策略，海信将变频空调市场的整体占有率推进到8%。尽管如此，海信仍然是以挑战者的姿态位于空调企业的第二梯

12、队，至于未来的竞争格局，或许更加出人意料。 案例分析1、海信为了扩大市场占有率，采取了渗透价格策略。这是新产品处于投入期的一种定价策略。将新产品低价投放市场，使之在市场上广泛渗透，从而提高企业市场占有率，然后再随着市场份额的提高调整价格，降低成本，实现盈利目标。海信运用这种策略，目的在于迅速扩大变频空调的市场份额，保持遥遥领先的竞争态势。通过规模经营和技术创新，降低了产品的成本，从而实现企业利润的增长。2、海信的低价策略是建立在对市场的周密调查和分析基础之上的。海信介入空调行业虽然起步较晚，但起点较高，直接占领了变频空调这一制高点。而在不到一年的时间内，通过攻克核心技术难关，紧接着降价出售，显

13、示了其果敢的决策能力。海信集团的高层领导对于变频空调是否能降价，降幅为多大，进行了慎重考虑。搜集了消费者的大量信息反馈，对竞争对手进行了仔细分析，最后作出了降低毛利率的慎重决策。因为只有连毛利也降，才能甩掉竞争对手，达到提高市场占有率的目的。实践证明，建立在大量市场调查和科学的市场分析基础上的决策是正确的。3、海信在降价风波中开展了强有力的公关活动。针对外界流露的不信任感和各种流言，通过法律途径难以解决，海信果断采取了公关措施。首先，刊登广告，阐明事实真相。刊登了“明明白白我的心”整版广告，写明所有的变频空调都是采用日本的变频压缩机，并由日方技术质量部部长亲笔签名加以确认；其次，由消费者自己检

14、验所购产品的品质。在空调卖出之前现拆现装，让消费者亲自验证产品零部件的质量，以赢得消费者的信赖；再次，抛出权威部门的鉴定报告来验证产品的技术指标。一方面刊登“空调好不好，关键看指标”的广告，另一方面，在售场挂出列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴定报告。三管齐下，使得谣言不攻自破，也消除了人们降价必定降质的怀疑心理。以上对策，不仅证明了海信变频空调的产品质量和技术含量，而且通过掀起的新闻热点，也极大地提高了企业的知名度和美誉度，提升了品牌形象。思考题1. 在激烈的市场竞争中，海信是通过什么途径降低产品价格，获得竞争优势的？2. 试分析海信采取低价策略的原因。3. 海信针对社会传言采取了何种对策

15、？起到了什么作用？4. 海信的决策者们是如何作出降价决策的？5. 海信是凭借什么战胜竞争者对手的？为什么？案例根据南风窗2001年第1期“海信：二梯队革了一梯队的命”改编 原作者 张哲诚案例65. 菱花集团：低价营销菱花集团创建于1980年。在建厂初期，根据国情厂情，实施了“薄利多销”营销策略，使莲花集团在激烈的市场竞争中异军突起，综合经济技术指标由全国同行业第77位跃居第一。1988、1989，面对全国性的“涨价风”，依然实施“不涨价决策”，极大地提高了市场覆盖率、产品知名度和企业知名度，在消费者心目中树立了良好的企业形象。1991年 开始生产味精。1992年以来，抓住改革开放的大好机遇，实

16、施了“内引外联、八方辐射，以开放战略推动企业腾飞”的对外合资决策，先后与日本、美国、英国等国家外商合资，兴办了6个合资公司；使莲花集团成为中国最大的味精生产与出口基地，从而形成规模效益。在国际味精行业名列前茅，为地方经济的振兴和民族食品工业的发展做出了突出贡献。菱花集团之所以能取得如此成果，关键在于低价营销策略，适应了中国消费者的需要。而低价营销策略能够得以贯彻始终，则以低成本扩张战略为其后盾。一. 从大规模生产经营中取得成本优势味精是产品差别化程度较小的适于大批量生产的产品，能否做到规模经营，对单位产品的成本影响极大。菱花集团公司深明这一道理，一开始就非常重视规模经济效益的提高，具体体现在以下四个方面：（1）基本装置都在合理规模以上。味精生产是连续流动的装置生产，装置的基本规模对效率影响很大。初上味精项目时，企业的资金非常困难，但所上的浸泡罐和结晶罐等装置都在基本规模要求之上，使得规模