06 17个人与团队管理期末答疑文本.docx

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0617个人与团队管理期末答疑文本

（2009.06.17）个人与团队管理期末答疑（文本）

刘志敏：

管理工具和方法的概述个人与团队管理

管理工具和方法的概述

1、左右半脑思维方式

1972年奥恩斯坦（Ornstein）提出的有关大脑构成的理论，他认为人的大脑分为两个半球，即左脑和右脑，左右半脑各自独立又相互协调地一起工作，它们控制着人体的不同部分和特定的神经活动。

右半脑控制身体左半部分的运动以及疼痛和愉悦之类的感觉，而左半脑则控制身体右半部分，两个部分分别控制着不同的智力活动。

适用于人们对一些问题的思考、判断，判断自己属于经常或善于使用哪个半脑思考问题。

2、思维导图（脑图）

托尼•巴赞（TonyBuzan）在1974年出版的《开动脑筋》一书中首先提出了绘制思维导图的技术。

绘制思维导图是一种创造性思考方式、方法，它能够帮助人们围绕某一主题进行思考。

适用于对某种问题进行发散性思维，多角度思考问题。

3、头脑风暴法

头脑风暴法是美国创造工程学家Ａ．Ｆ．Ｄｓｂｏｒｍ提出的一种培养创造力的方法。

它通过组成一个小组进行集体讨论，相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷，引起创造性设想的连锁反应，产生尽可能多的设想，然后对提出的设想、方案逐一通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的“黄金”方案。

适用于小组讨论的方式解决问题，对问题提出各种方案，选择出最佳方案。

4、五个为什么

这种方法通过不断提出新问题并回答问题来找到解决问题的方法，它要求在寻求问题根源的时候多问几次为什么，至少五次。

问“五个为什么”的思考方式、方法既可以解决个人问题，也可以用于集体讨论解决团队问题。

5、因果图（鱼骨图）

这是一种类似鱼骨的图表，在这个表内，将影响质量特征的疑难问题的主要原因和由此产生的主要结果用图表形式简要地说明。

（如原材料、方法、人员、机器等）这些问题的主要因素用从鱼脊骨处画出的斜箭头标出并加以阐述，次要因素再用从主要因素处画出的小箭头标出，并加以表述。

所有有关的因素标出后，再由有首脑参加的会议上鉴定出原因。

适用于帮助人们找出系统产生问题的根源。

6、5W1H法

是一种有用的思考问题的方法。

对某事从什么（What）？

为何（Why）？

何时（When）？

哪里（Where）？

谁（Who）？

怎样（How）六个方面进行询问。

适用于个人或组织全面地思考问题。

7、水平性思考

由爱德华•德•布诺（EdwarddeBono）发明的水平思考法，涉及到所谓的“创造性思维”。

这种思考方法是通过对表面上看似根本没有联系的一些事物，找到他们之间的相似相近点或联系点来解决问题，也就是试图通过采用非传统的或表面上不合逻辑的方式来解决问题。

适用于解决超乎人们常规思维的一些问题。

8、六顶思考帽

爱德华•德•布诺（EdwarddeBono）根据他的研究，还提出了另一种方法：

六顶思考帽。

把人们的思维方式分为六种形式，每一种颜色的帽子代表一种思维方式。

从本质上讲六顶思考帽其实是水平思考法的具体行为表现—用行为把思考表现出来了。

适用于人们在组织讨论或召开会议时，希望清楚地思考问题，避免思维混乱，让大家采用同一种思考帽的思考方式进行思考。

9、自我认知

对自己的正确认识，自我认知的一个重要环节就是对个人智商（IQ）和情商（EQ）的认知。

适用于个人对自己的评价，对自己的认识。

10、工作优先级

根据工作的紧迫性和重要性把它们分成四个级别，分别为优先级A、优先级B、优先级C、优先级D。

适用于判别工作的轻重缓急，按照这个级别优先解决问题。

11、个人能力评估

通过评测，判断在某领域内个人能否有效胜任工作，是否具备完成工作所需要的技能和知识。

适用于对个人或者领导者的能力评估，评价个人能力。

12、压力级别

压力通常被认为是一种只产生负面影响的东西，一种消极和必须避免的东西。

事实上，保持某种程度的压力对人们的健康是有益的，同时还有助于保持积极进取的上进心。

但压力过大就会出问题，首先开始出现压力过度的症状：

急躁不安、失眠、无能为力的感觉。

持续下去，就会使身体的免疫系统受到损坏。

如果还是这样一直发展下去，咳嗽、感冒、细菌感染、胃病、关节痛等疾病都将随之而来。

适用于判断自己目前的压力状况，其压力情况的最佳状态属于压力适中。

13、SWOT分析（强项、弱项、机会、威胁）

从组织或个人拥有的强项、弱项以及所面临的机会和威胁等四个方面入手，系统分析自己的强项（Strength）、弱项（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats），使您能更清楚地了解组织或自我。

适用于分析个人所在环境的强弱项、发展机会和威胁；适用于分析组织所在环境的强弱项、机会和威胁。

14、科勃（Kolb）的学习周期（获得经验 反思 理论化 应用）

学习周期包括四个学习阶段，每个阶段具有相对独立的内容，它们之间存在着不可分割的内在的联系，每个阶段的结束，就是下一个阶段的开始，需要自然而然地转换到下一个阶段，所有阶段都具有同等的重要性，它们组合一起，构成了人们一个完整的学习和认识过程。

适用于人们学习的过程。

15、SMART目标

所谓SMART目标，就是指目标必须具有明确的、可衡量的、可达到的、实际的、有时间规定的等五个基本特点。

适用于个人或组织制定目标。

16、活动跟踪表

  活动跟踪表是把一个人一天内的工作活动记录下来进行分析的表格。

适用于个人分析自己的工作效率和生活状况。

17、紧迫性/重要性矩阵

按照任务的重要性与紧迫性进行分类，分为四个区域，紧迫的事需要立即加以关注，重要的事需要优先处理。

适用于提高自己的工作效率，对工作或者团队任务进行分析和计划。

18、沟通五个关键要点

沟通中要注意的五个方面：

目的意图 沟通对象 信息内容 方式方法 时间安排。

适用于与他人进行交流和沟通过程。

19、优质信息

信息是否适合企业的需要，需要具备正确的内容、正确的形式、正确的时间、正确的人员、适度的费用五个方面的内容。

适用于检查个人或组织收到的信息，也适用于发送信息。

20、一对一沟通

两个人面对面的谈话和交流。

适用于两个人的交流和沟通。

21、电话沟通

通过电话的形式进行交流，包括召开会议等。

适用于通过电话异地沟通，不同地域的人们之间的沟通。

22、工作报告

会议沟通的一种特殊形式，他是团队领导的一项主要职责，包括向团队成员介绍情况，传达组织或上级的指示、介绍团队必须完成的任务等工作。

适用于会议沟通。

23、面对面会议

人们通过聚在一起，面对面地进行交流和解决问题。

适用于两个人或两个人以上的面对面沟通。

24、电话会议 

通过电话进行交流和召开会议。

适于不同地域的人员之间的沟通。

25、电视会议 

通过电视的方式召开会议。

适于异地会议沟通。

26、网络会议

通过网络的方式召开会议，这种方式是现在很多公司都采用的一种方式。

适于异地会议沟通。

27、团队效力圈

伊莱斯•怀特（EALESWhite）提出了“团队效力圈”的概念，分析了团队中各种不同的角色。

团队效力圈由两个级别的四种作用组成，第一个级别的推动、创造、分析和协调四大作用为主要作用，与第二级别的四个辅助作用产生、指导、解决问题和沟通相结合，产生团队中各种角色。

适用于团队角色的识别和判断。

28、推论之梯

一种解决团队出现观点分歧和误解的工具。

如果出现误解，我们就通过结论  推理 信息这样一个过程查出问题的所在。

适用于解决团队出现的观点分歧和误解。

29、决策模式

决策包括许多阶段，这些阶段和步骤组成了决策模式。

主要包括阐明问题、获得信息、提出多个解决方案、建立选择标准、做出决定、实施并督导解决方案六个阶段和步骤。

适于提出多个方案，解决问题。

30、五种解决冲突的行为方式：

根据人们关注自身需要和关注他人的需要的不同，分为对抗、协作、折衷、回避、迁就五种不同的解决方式。

适用于解决团队中人们之间的冲突。

31、创造性决策：

创造性决策具有设想不寻常的想法和解决方案、思考不可思议的问题等特点。

适于提出一个以上的方案、或者提出不同寻常的方案解决问题。

32、五种不同领导方式

  根据员工对工作的承担能力和意愿，团队领导发出的指令，分为命令、说服、协商、参与、授权五种领导方式。

适用于团队领导面对不同的下属选择不同的领导方式。

33、授权

团队领导赋予下属一定的权利和责任，使团队成员真正享有管理权和承担责任。

适用于团队领导为了更重要的事情分权给下属去完成其他任务，

34、领导角色

通常领导角色分为：

完成工作、建设团队、培养个人三种。

适用于团队领导对自己角色的认知。

35、五力模型

用来分析某个行业的竞争状态，“五力”分别为新竞争对手的威胁、供应商议价的能力、买方议价的能力、替代产品的威胁、现存企业之间的竞争。

适用于分析某个行业的竞争状况，也可以是企业本身分析自己的竞争状态。

36、PESTLE分析

PESTLE因素主要是分析政治、经济、社会、技术、法律、生态环境等方面的因素。

适用于企业或组织分析外部环境，识别对组织有冲击作用的因素。

37、Ansoff矩阵

对组织的产品或服务选定的四大主要战略加以归类，构成一个矩阵，称为Ansoff矩阵。

适用于组织对自己的产品和市场进行分析，制定相应的战略。

38、平衡记分卡

平衡计分卡是一个核心的管理体系，一个崭新的绩效衡量模式。

它是一种多维管理体系，通过四个层面：

财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理。

适用于组织各个领域进行监测和评估。

39、团队发展循环周期

团队发展循环周期分为七个步骤：

1．  明确发展需求

2．  同意发展目标

3．  选择发展方法

4．  计划学习和支持

5．  实施和支持学习

6．  检查目标

7．  评估学习和方法的有效性。

这七个步骤是一个循环往复的过程。

适用于团队学习。

40、工作分解结构（WBS）

一种用图表的方式分解工作任务的方法。

适用于项目类的任务，也适用于其他各种任务的分界。

41、反馈环

通过不同阶段的反馈信息对计划进行控制，通过四个阶段的循环往复对目标进行调整。

适用于团队或组织的计划实施的监控。

42、工作扩展

通过增加工作内容范围或增加工作任务的种类来扩展工作，前提是该工作人员能够完成额外增加的职责并且喜欢这种形式。

适用于激励认为工作能够给他们带来成就感的人员。

43、工作轮换

一种在团队中分配工作最简单的方法。

在团队成员能够有效地完成每个任务的前提下，它能确保每一个团队成员得到公平的份额。

适用于工作中公平的分配工作。

44、工作充实

能够使人们的工作更充实，可以满足人们不同层次的需求。

适用于团队人员不满足于现在的工作。

请大家参考学习！

重点掌握这些工具和方法！

刘谢菊：

谢谢老师！

有不懂的地方还请多多指教！

！

！

叶勇刚：

谢谢

刘志敏：

不客气！

楼庆生：

非常系统，谢谢

叶振洋：

谢谢老师指点、自我感觉要掌握工具和方法有一定难度。

邱建：

多谢老师点评

孙峰：

非常系统，谢谢

李晨霞：

谢谢！

刘志敏：

大家好！

今天（2009年5月7号）下午两点到四点是《个人与团队管理》的教学答疑时间，欢迎大家交流！

刘志敏：

为了解决同学们在学习通用管理能力的过程中遇到一些问题；为了大家能够顺利通过考试，我们在这里给大家做一些说明、总结一些规律、给出应试技巧和方法，希望对同学们有用。

首先感谢各位任课老师，你们的辛勤工作，为学习者打下优秀的基础，希望学习者尊重教师们的努力和付出，仔细复习课堂笔记，按教师的安排进行系统的复习；其次，要读书、读书、再读书，要对教材进行了深入、反复地阅读；第三，需要将所学随时随地地应用在实际中，做到学以致用；如此，就可以顺利通过本门课程的考试。

一、针对单项选择题。

1、单项选择题顾名思义就是选择一个最佳答案。

往往我们在回答问题的时候经常会对一些选项模棱两可，那么对这些模棱两可的答案怎么处理呢，比如说题目：

（　　　）不属于领导者的技能，而是属于领导者的品质。

（A）冲突解决　　　（B）自信　　　　　（C）授权　　　　　（D）演讲能力

在这个四个选项中，如何区分技能和品质呢？

这就需要我们明确两者的含义。

技能是我们能够利用自己的能力解决一些问题，品质是人们长期形成的一种素质和素养。

所以在这里我们就可以很清楚地回答的这个问题。

答案B应该属于领导者的品质。

只有自信是不能解决一些问题的。

2、常识性的知识问题。

针对这些问题，我们应该充分的了解这些知识和理论。

比如说试题：

在一家零售店的旁边，两年内将要开一家类似的商店。

从波特的五力模型分析，新店的开张对这家零售店的影响将是一种（　　　）。

（A）买方议价能力的威胁

（B）供应商议价能力的威胁

（C）新竞争对手的威胁

（D）环境的威胁

这个问题考的就是五力模型的概念，纯粹的知识考核。

五力模型包括五个方面的内容：

买方议价能力、供应商议价能力、新竞争对手的威胁、替代产品的威胁、现存企业之间的竞争。

如果是只考一些知识性的问题，那么在单项选择题中通常我们会遇到选择其中不属于这些内容的答案，或者是属于这些方面中的其中一个等等的提问。

又比如，题目：

小王和小高是同一部门的员工，他们俩为了掌握更多的知识，彼此交换自己的工作，他们所采取的这种学习方式称为（　　　）。

（A）工作轮换　　　（B）工作充实　　　（C）工作扩展　　　（D）工作交叉　

这个题目也是一个知识性的问题。

仅仅是换一种通俗的解释工作轮换学习方式的概念。

所以这类的题目只要你能够扎实掌握基本的理论知识，这些问题就能够迎刃而解。

3、理论应用型题目。

这类的题目通常是对教材中讲到的理论进行应用，比如说题目：

王明是一个比较爱学习的人，但是他周围的同事并不像他那样喜欢学习。

同事们看到他经常向别的师傅请教，总爱说他几句，王明为此感到很苦恼。

我们可以看出（　　　）已经成为影响王明学习的主要因素。

（A）环境　　　　　（B）娱乐　　　　　（C）家庭　　　　　（D）工作

这个问题考核的重点是影响人们学习的因素。

影响学习的因素有很多，从这个问题中可以看出，王明所在的工作环境是一个不提倡学习的环境，没有浓厚的学习气氛。

其他三项都不能说明这个问题。

又比如：

某制造型企业一直强调持续改进，并把它作为一个永无终止的过程。

企业在改进的过程中认为自己是处在一种螺旋式上升的状态中。

该企业这种前进的方法被称为（　　　）。

（A）KOLB循环

（B）Kaizen循环

（C）全面质量管理

（D）PDCA循环

这个问题也是理论应用型题目。

4、情景分析综合题。

这个类型的题目通常是根据所学知识，根据情景描述，选择出最佳答案。

比如：

华北钢铁公司最近承接了一个具有国际领先水平的新项目，该任务资金紧、难度大，需要很多员工加班加点。

出乎意料的是，所有员工都干劲十足。

员工干劲十足的主要原因是（　　　）。

（A）薪酬高

（B）工作环境好

（C）愿意接受挑战

（D）人们的思想觉悟高

这个题目首先给我们提供了一个场景，从这个场景能够看出和想象出员工工作的热情，为什么会出现这种情况，一般来说员工加班加点都是比较疲惫的，那么他们为什么在这个项目面前干劲十足呢，这就应该考虑到员工的激励问题，人们往往是不满足于目前工作状况，更希望有一些挑战性的工作改变目前的工作现状，这个题目就是项目具有的挑战性区别于以往工作内容，大家敢于挑战的热情被激发出来。

二、针对案例题。

案例题是提供给大家一个相对完整的企业中的事件、会议、谈话、以及一些事实情况，针对其中出现的问题或者一些好的现象进行提问。

这些案例并不是孤立的让你去分析，而是我们针对教材中的一些重点内容选择合适的案例，让大家进行练习的。

考试中的案例题也是一样，出题的范围一般不会偏离教材。

比如下面的案例：

张燕从来没有做工作记录的习惯。

工作上的事情总是一件完了接着一件，整日里忙忙碌碌。

他们的经理也要求他们只要一直在忙工作就行，从来没有人思考过如何提高工作效率的问题。

这样的状况持续了好久，直到不久之前新来的老总提出提高工作效率的问题。

他要求大家都把自己在工作中做的所有事情记录下来，记录在一个被他称作“活动跟踪表”的表格中。

张燕在做完这样的一个记录之后，重新阅读了一遍活动跟踪表，结果她有一个很吃惊的发现。

下面是张燕半天的工作活动记录。

序号  时间  活动  工作分析（有效/无效）  工作优先级别（A/B/C/D）

1  8：

00-8：

10  收拾卫生    C

2  8：

10-8：

20  上网浏览    D

3  8：

20-8：

30  一天工作计划  有效  A

4  8：

30-8：

40  给客户发邮件  有效  A

5  8：

40-8：

50  召开部门临时会议    A

6  8：

50-9：

00  接朋友来电    D

7  9：

00-9：

15  继续给客户发邮件  有效  A

8  9：

15-9：

20  喝水、上厕所    D

9  9：

20-10：

00  分析客户投诉意见  有效  C

10  10：

00-10：

20  和同事聊天    D

11  10：

20-10：

50  与客户电话沟通  有效  B

12  10：

50-11：

10  帮助同事准备会议材料    A

13  11：

10-11：

30  与客户电话沟通  有效  B

14  11：

30-11：

50  准备临时会议材料  有效  A

15  11：

50-12：

00  打电话处理私事    C

…  …  …  …  …

根据以上案例，回答1~5题。

1、张燕这天上午的时间利用效率只有（　　　）。

（A）60%

（B）40%

（C）80%

（D）20%

2、如果张燕作为一个部门领导在10：

50-11：

10之间，帮助同事准备会议材料。

这说明她（　　　）。

（A）团队领导对团队成员的负责

（B）分不清事情的轻重缓急，事必躬亲

（C）工作细心、认真

（D）缺乏工作的灵活性

3、根据工作优先级，优先级A的工作属于（　　　）。

（A）不重要也不紧迫

（B）重要但不紧迫

（C）不重要但紧迫

（D）重要并且紧迫

4、（　　　）方法能够帮助张燕提高工作效率。

（A）为重要的工作选择最佳时间

（B）不接电话以避免打扰

（C）预见并及时处理问题

（D）其他答案都正确

5、活动跟踪表的好处是（　　　）。

（A）能够完美地完成工作

（B）能够清楚问题的主要负责人

（C）能够辨别出人们不同的工作方式

（D）有助于找到问题的细节所在，提高利用时间的效率。

可以看出本案例主要是考核的教材中的时间管理方面的内容，时间管理包括很多内容，包括时间利用效率、时间管理工具、时间管理方法、如何提高时间利用效率等。

这个案例中的第1题首先考核了对现在的时间利用情况做出的分析，利用时间的效率一般我们就会想到，有效利用的时间占总时间的比例，这是很简单的计算问题。

有效的时间总和/总时间=效率。

第2题是一个非常细的问题，这个问题考核的是作为一个部门领导如何更有效地利用时间，领导应该做更重要的事，一些小的事情应该让下属去做。

3、4、5题主要是考核的管理工具和管理方法，3题主要是考核紧迫性/重要性矩阵，根据任务的紧迫性和重要性分为四个级别：

优先级ABCD，4题是为了提高时间利用效率，人们可以通过一些方法进行，很多方法都可以，也需要我们自己在工作中积累。

5题是考核的工具活动跟踪表，活动跟踪表应用确实能够帮助我们发现很多浪费时间的做法，有这个记录，我们就能找到很多问题细节，活动跟踪表的使用有利于我们提高自己的时间利用效率。

再举一个例子：

迪斯尼•包威斯公司，是一家拥有１２０００余员工的大公司，它早在２０年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。

现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。

特别是在８０年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

迪斯尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：

一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。

员工协调会议

早在２０年前，迪斯尼•包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。

在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。

无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。

这看起来像法院结构，从地方到中央，逐渐反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。

员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。

在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。

要将迪斯尼１２０００多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。

实际上，公司内共有９０多个这类组织。

如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。

事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。

总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。

员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。

为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。

同时，迪斯尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。

公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。

为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。

令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。

如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。

员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过２５０人，时间大约３小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。

会议先由主席报告公司的财力状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。

这里有关个人问题是禁止提出的。

员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人的问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。

员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。

迪斯尼公司每年在总部要先后举行１０余次的员工大会，在各部门要举行１００多次员工大会。

那么，迪斯尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？

在８０年代全球经济衰退中，迪斯尼公司的生产率每年平均以１０％以上的速度递增。

公司员工的缺勤率低于３％，流动率低于１２％，在同行业最低。

这个案例主要考核的内容就是沟通的问题，希望大家可以参考教材中沟通的内容对这些问题进行分析。

陈淑灵：

谢谢刘老师!

方欣：

谢谢刘老师!

刘志敏：

不客气

林玲：

谢谢刘老师

董其珍：

刘老师，你辛苦了！

谢谢！

刘志敏：

不客气！

冯伟渊：

谢谢刘老师

楼庆生：

很受用，谢谢刘老师

叶振洋：

多谢刘老师细心指教

李小璞：

谢谢刘老师，辛苦你了。

希望经常在上面放一些这方面的内容，或一些案例分析

邱建：

谢谢刘老师哦

刘志敏：

好的，谢谢你的建议！

李晨霞：

谢谢刘老师!

郑虹：

老师,你好!

这门课不是面授课吗?

刘志敏：

你好！

在教学点有面授辅导课。

郑虹：

是在自己学校里上吗?

我们班级