企业管理.ppt

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企业管理文档摘要企业管理文档摘要CompetitiveAdvantage竞争优势竞争优势根据Porter的竞争优势（CompetitiveAdvantage）模型，竞争性战略采取进攻性或防守型行动，为企业谋求在行业内的防御地位，从而成功应对各种竞争力量，并为企业赢得超额ReturnonInvestment投资回报。

根据MichaelPorter，这种行业水准之上的绩效表现就是企业可持续的竞争优势的基础。

竞争优势基本战略类型1.成本领先战略（CostLeadership）2.差异化战略（Differentiation）通过扩大或收缩这两项战略，则形成第三个竞争优势战略3.聚焦集中战略（Focus）CompetitiveAdvantage竞争优势竞争优势竞争优势第一战略：

成本领先（低成本优势）实现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。

尽管成本领袖依靠低成本实现竞争优势，但它在价格上也要达到平价水平，至少也应该结合使用差异化战略。

如果超过一个公司致力于成为行业内的成本领导者，那将是一场灾难。

价格领导优势往往通过经济规模来实现。

竞争优势第二战略：

差异化实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。

差异化企业也不能忽视其成本地位，在不影响差异化战略的情况下，企业应该尽可能降低成本；在差异化领域，产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。

可以实现差异化的领域有：

产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象，等等。

竞争优势第三战略：

聚焦集中实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。

两个变形：

集中成本和集中差异化。

CompetitiveAdvantage竞争优势竞争优势力争中游对于那些利润绩效低于行业平均水平的企业来说，这个方子是开给他们的。

只要行业整体水平表现不错，即便是中游企业的利润回报也是比较诱人的。

企业选择余地很小。

对那些运用聚焦战略的企业来说，最危险的事情莫过于成功之后开始忽视他们所聚焦的对象。

他们必须寻找新的聚焦对象，而不是放任他们的聚焦战略效能减弱。

竞争策略一书概要第一部分，Porter结合五力模型讨论分析了行业结构，通过提出三个最基本的竞争优势战略（总成本领先、差异化、聚焦集中），为企业提供了一个非常好的架构，进行竞争分析、开展竞争活动、制定针对买家和供货商的战略、进行行业结构分析（战略组、战略地图、运动障碍）以及预测行业周期（产品生命周期、进化过程）等。

第二部分，Porter具体讨论了各种一般性行业环境下的竞争战略。

例如：

如四分五裂的行业（没有真正的市场领导者）、新兴行业、成熟行业、衰退行业以及全球化商业环境。

第三部分，Porter讨论了公司企业可以采用的战略决策。

例如：

垂直整合（前向、后向、合作）、能力扩张、进军新行业等。

参考书：

参考书：

MichaelE.Porter-CompetitiveStrategyMichaelE.Porter-CompetitiveStrategy中译本竞争战略，华夏出版社，中译本竞争战略，华夏出版社，2005-2005-BlueOceanStrategy蓝海战略什么是蓝海战略？

释义局限在现有行业之内做残酷竞争，从竞争者手中抢夺顾客的战略，被称之为红海战略或血腥战略（BloodyorRedOceanStrategy）。

与之相对，W.ChanKim和ReneMauborgne提出了蓝海战略（BlueOceanStrategy）的建议，即开拓没有竞争的市场空间。

在拥挤的市场上做激烈竞争，无法保证企业高水平的绩效。

真正的机会是：

开拓蓝色海疆，创造没有竞争的市场空间。

在蓝色海洋里，需求来自于创造，而不是争夺。

蓝色海洋里有大量的成长机会，有利可图且发展快速。

竞争优势批判竞争当然是重要的，但通过集中于竞争和“CompetitiveAdvantage竞争优势”，根据Kim和Mauborgne，学者、公司和顾问忽略了战略的二个非常重要-和更加赚钱-方面：

发现和培育蓝色海洋，开发和保护蓝色海洋。

创造蓝色海洋的两种方法打造全新行业，如eBay的网上拍卖。

拓展行业边界，在红色海洋里创造蓝色海洋。

BlueOceanStrategy蓝海战略参考资料参考书：

W.ChanKim，ReneMauborgne-BlueOceanStrategy中译本蓝海策略：

开创无人竞争的新市场，台湾天下远见出版社，2005HierarchyofNeeds需求层次理论需求层次理论（Maslow）需求层次需求层次-生理需求生理需求对空气、水、食物以及睡眠等需求都是人的最基本的生理需求。

当这些需求没有得到满足的时候，人就会感到不适、苦闷、愤怒，乃至病痛，等等。

这些感觉刺激人们尽可能寻找满足需求之法，减轻痛苦，建立自我平衡。

一旦生理需求得到满足，痛苦之感消除，人就会思考其他的需求。

需求层次需求层次-安全需求安全需求这类需求反映的是当人处在动乱的世界中，对实现稳定、和谐的一种渴求，主要是一种心理上的需求。

每个人都需要家的安全感，如果一个家庭被粗鲁暴戾的丈夫搞得鸡犬不宁，换句话说，妻子的安全感得不到满足，那么她就不可能去追求更高层次的需要。

因为，这时她唯一关心的就是她的安全。

对于担惊受怕的妻子来说，爱以及归属等更高层次需求，是不可想象的。

在我们的社会当中，许多人呼吁法律和秩序，就是因为他们感受不到足够的安全，哪怕是在自己屋舍外面散散步。

需求层次需求层次-爱和归属需求爱和归属需求此类需求处于人类需求长梯上的更高层次。

每个人都有归属于某一组织的渴望，俱乐部、工作团队、宗教组织、家庭、朋友圈子，等等。

我们渴望他人的爱（非性爱），渴望被他人接受。

就像表演艺术家感激观众们的热情掌声，我们需要自己对他人来说是有用的。

需求层次需求层次-自尊需求自尊需求在人的身上存在两种尊重需求，一种是自尊，即通过掌握某项技能、完成某项工作任务来实现自我价值的一种个人感觉。

另一种是他尊，即来自他人对自己的认可和尊重。

这看似与归属需求类似，但是，渴望被赞美的需求还与对名声、权力、地位的渴望联系在一起。

需求层次需求层次-自我实现需求自我实现需求这是一种极度地渴求“为所欲为，心想事成”。

当人拥有一切可以得到或运用的资源的时候，他就能够最大化自己的潜能，就能够探索知识、追求和平、改造精神世界、实现自我，与神同在。

需求需求层次模型的局限次模型的局限在现实中，有些人不会逐一穿越每一个层次。

这些需求层次在结构化方面还显得有所欠缺。

（Graves）不同文化背景的人，在不同的情形之下，会有不同的需求，需求层次也显然不同。

（Hofstede，Early）其他学者认为，在Maslow的需求层次之外，还有其他一些需求也非常明显、非常重要。

参见McClelland的需求理论，他将人的需求归结为成功、从属、权力。

1968年，Maslow本人亦在他的书作人格的潜力与成熟中为需求层次模型添加了新的需求层次。

CoreCompetence核心竞争力核心竞争力Hamel和Prahalad的核心竞争力（CoreCompetence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。

识别核心核心竞争力的三个争力的三个测试1.为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道。

2.使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。

3.竞争者难以复制。

CoreCompetence核心竞争力核心竞争力自内而外的企业战略（Inside-outCorporateStrategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如FiveForces五力模式），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。

核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。

核心竞争力能够造就料想不到的产品。

竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。

核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。

Hamel和Prahalad在他们的企业核心竞争力（TheCoreCompetenceoftheCorporation，1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。

根据他们的观点，把战略事业单元（SBU）放在首位，是一个明显的时代错误。

Hamel和Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。

比较：

HorizontalIntegration横向整合。

战略事业单元（SBU）的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。

企业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。

CoreCompetence核心竞争力核心竞争力构建核心竞争力核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的（比较：

Kaizen改善），它应该成为企业的战略核心。

从战略层面来讲，它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。

企业高管在SBU的帮助下，一旦识别出所有的核心竞争力，就必须要求企业的项目、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。

企业的审计人员的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的人员配置、数量以及质量。

肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起，分享交流思想、经验。

核心僵化？

必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。

对于企业来说，学习培养一个竞争核心难，遗忘一个竞争核心同样困难。

企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，有时候却又可能忽略了新的市场环境和需求，在这种情况下，企业则面临着固步自封的危险。

参考文章：

C.K.Prahalad,GaryHamel-TheCCoftheCorporation-参考书：

MichaelGoold，AndrewCampbell-Corporate-LevelStrategy-参考书：

C.K.Prahalad，GaryHamel-CompetingfortheFuture中译本竞争大未来，台湾智库股份有限公司，1995；北京昆仑出版社，1998-ValueProfitChain价价值利利润链什么是价值利润链？

什么是价值利润链？

释义释义哈佛商学院的三位教授JamesHeskett、EarlSasser和LeonardSchlesinger，通过价值利润连（ValueProfitChain）来说明，企业必须关注于为员工、顾客、投资者、供应商以及其他的利益相关者提供最大化的价值。

聚焦于价值将为企业带来持续变革的活力，关注消费者的价值更能够使得企业针对瞬息万变的市场及时做出反应。

此外，关怀员工、体察员工价值将使得员工更富有生产积极性，从而减少员工流失，降低人力资源成本。

三位学者认为，价值导向的管理方法最终将提高组织的效率和收益率。

ValueProfitChain价价值利利润链三个主体三个主体：

1.顾客或客户，2.员工，3.投资者。

这三者在企业经营中的行为又可以被分为以下三类行为：

这三者在企业经营中的行为又可以被分为以下三类行为：

保持力（Retention），相关销售（RelatedSales），推荐（Referrals）。

价价值链上的上的绩效三重奏效三重奏领导力与管理文化与价值愿景与战略价价值链上的五上的五项效力效力1.促进（Leverage）2.关注（Focus）3.适合（Fit）4.信任（Trust）5.适应（Adaptability）ValueProfitChain价价值利利润链1.1.顾客（顾客（CustomersCustomers）从根本上来讲，我们希望顾客在需要产品或服务的时候，总是回到我们身边，我们将之称为保持力。

保持力可以通过企业的收入与所顾客数量计算出来。

我们不仅希望顾客永远选择我们，更希望顾客购买更多的产品或服务。

在他们的消费总支出中，花在我们的产品上的消费最好能够占较大的比例。

公司对于顾客的第三种行为期望当然是推荐了。

我们希望顾客对我们产生好感，从而能够自觉地向其他人推