CHO畅谈HR如何打造雇主品牌.docx
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CHO畅谈HR如何打造雇主品牌
CHO畅谈：
HR如何打造雇主品牌
主讲嘉宾：
华信惠悦大中华区沟通业务总监李怀璞女士
沃尔玛中国人力资源副总裁王培女士
万科集团人力资源副总经理付凯先生
原宝洁中国人力资源经理许锋先生
主办单位：
益策学习机构中国营销专家网
时间：
2005年4月22日上午
主持人：
各位来宾，各位南中国HR精英俱乐部的会员朋友们，女士们、先生们，大家早上好！
二十一世纪企业的竞争是人才的竞争，而个人的竞争是学习与成长速度的竞争。
开创南中国大型学习平台之先河的"益策学习机构"，本着“从战争中学习战争”的品牌理念，从2002年2月创办至今，已迅速成长为国内最具影响力的学习平台，被称为“南中国学习管理第一课堂”。
其属下知名子品牌“南中国HR精英论坛”，就是为了聚首HR精英，研讨变革对策，把握管理发展走势，促进企业成功！
俱乐部经过近三年的发展，已经举办超过40场颇具影响力的交流活动，聚集了近千家南中国地区的精英企业，被公认为是本地区规模最大、最具权威性的管理交流平台，也是国内为数不多的优质管理交流平台之一，得到了众多企业的赞赏。
在通往成功的道路上，您需要一个起点，我们给您一个平台；您需要一次跋涉，我们给您一个制高点；您需要破解迷局，我们为您邀请专家指点迷津；您需要学习的快乐，我们为您打开知识的宝库。
在学习与交流当中，我们已经与卓越相伴，已经迈向成功。
欢迎您参加第41期南中国HR论坛，与我们共同分享学无止境的快乐。
今天我们讨论的主题是HR如何打造雇主品牌。
进入二十一世纪的企业竞争已经日益白热化，企业竞争中人才的竞争是关键的竞争点，雇主品牌是一个新引入的管理概念，雇主品牌与产品品牌有什么区别，如何打造这个雇主品牌，HR在这个打造的过程中，发挥着哪些重要的作用，我们今天的论坛，将为大家来分享这个主题。
今天我们有幸请到业界专家跟大家一起分享专家观点，今天活动的最后我们还会有一个互动论坛，邀请大家互动讨论观点。
首先荣幸为大家介绍第一位主讲嘉宾，曾经在宝洁公司工作过很长时间，做到宝洁黄埔厂的人力资源经理，然后进入到美晨这家中国知名民营企业，担当集团的人力资源总监，现在到了华信惠悦，在华信惠悦担任业务总监。
让我们以掌声有请主讲嘉宾许锋先生。
许先生是老朋友了，曾经他以各种身份来过我们的论坛，宝洁的身份，美晨的身份，今天是华信惠悦。
您从企业人到进入世界知名的人力资源咨询公司，角色变换过程中最大的感受是什么？
许锋：
其实这可能也是经常谈到的，咨询公司是将女的当男的用，将男的当牲口用。
开玩笑了，其实最大转换，以前在公司时，我们是甲方，现在我们到咨询公司是乙方，要更好的服务客户。
在咨询公司需要非常热爱这份工作，对于我们自己来说，经常会说将娱乐、工作、生活融为一体了。
主持人：
现在企业的竞争、市场的竞争越来越激烈，在座的在企业人力资源工作的各位来宾，肯定也有将工作当做娱乐的，许先生能不能具体跟大家分享一下。
许锋：
其实工作中解决问题的过程是很愉快的，最近我们的一些客户，要做2014年的组织，如果你是喜欢搞组织、搞规划的人，肯定会觉得很挑战，如何设计未来十年的组织。
有时候我们进入小的企业，按理说不会请华信惠悦这样的公司为他们服务，但是这位企业主是非常理想的人，希望成为中国的西门子，让我们来帮助企业成长，这时会发现我们的方案、我们的东西确实在企业里发挥作用，整个企业在转变，这就象你在读书一样，做了一道题，将题解开了，这个过程是很愉快的。
主持人：
总体的感觉，我觉得许先生还是将工作的挑战当做娱乐来享受。
下面有请许先生开始今天的主题演讲。
◇许锋：
人才吸引与人才挽留
许锋：
其实我一直在广州成长，之后到深圳工作，所以回到广州感觉很亲切，更不用说是益策了，跟益策也是老朋友，经常有机会跟他见面。
今天我是从人才吸引以及人才挽留的角度来谈。
盛大陈天桥想收购新浪，在年前这段时间炒的比较热，盛大是一家游戏网络公司，比较幸运我在去年的十月份，参加了一个项目，也是全球知名在线游戏网络公司收购中国本土的一家在线游戏网络公司，在收购的公司我去到这家公司在上海的游戏基地，很有趣，我问他们游戏网络招什么样的人，他们说我就是招喜欢打游戏的人。
他们的办公室一进门是一个大的篮球场，一个篮球架，后面全部堆满了游戏机，要求所有员工熟悉公司的产品，招的人是经常泡网吧的人，泡网吧可能还要花钱，但是现在完全可以将工作和娱乐结合在一起，这些人可以六十年不回家，就是每天在网上打游戏，而且很快乐，公司还付报酬，这是非常有趣的事。
回到今天我分享的主题，HR如何打造雇主品牌，为什么我们需要有这样的命题，为什么需要建设雇主品牌。
华信惠悦在亚洲有一个最佳雇主调研，这是在全亚太区的十个国家和地区开展的调查，这个调查覆盖了接近二千家大型跨国公司。
在这个调查中其中有一项对比整个中国地区和其他国家和地区人才匮乏的情况（图），可以看到中国这根柱子是最大的，中国的企业家认为人才匮乏的情况，特别是中高层领导人才缺乏的情况，比亚太其他地区和国家还严重，香港和韩国相对好一些，中国有接近一半的企业家在面临人才匮乏的挑战。
人才匮乏背后的原因是什么呢？
我们在这里总结有三个主要的挑战。
第一，人才需求快速膨胀。
不管去到哪家企业，都会问有什么样的人可以帮我推荐，其实有好的人不需要推荐，始终有人会去找他，非常好的经济增长速度，比人才的需求量是远远超过我们的想象。
我在去年十一月和今年一月都在香港做了演讲，给香港的企业家讲中国大陆人才情况。
香港对中国大陆的理解比较差，虽然香港已经回归七八年了，香港南华早报的一位记者，我相信他是地道的香港人，一上来就跟我讲英文，我也跟他讲英文，他说我的英文讲的不错，我说你的中文也讲的不错，香港就喜欢搞这个，我已经资本主义了，我已经是发达资本主义，内地怎么可能英文讲的好呢？
实际上他对我们中国不太了解，我跟他分享了中国的情况，很多公司特别是跨国公司进入到中国，觉得找人很困难，搞不懂为什么。
实际上进入中国跨国公司的数量，每年都在递增，这些跨国公司进入中国之后不能很快的将人培养起来，对人才的争夺和需求比以前激烈的多，一会儿有数据显示。
不管什么样的企业，民营企业、国营企业都比以前变得更有吸引力，象现在有很多民营企业的朋友，也有跨国公司的朋友在。
比如说今天提到华为通讯，不会再认为是一家民营企业，上一周我们在华为，不知道今天有没有华为的朋友，华为今年海外的员工数量会达到七千人，实际上他已经是一家全球公司了，他在全球120个国家有办事处，你说他是民营企业吗？
绝对不是。
中兴通讯今年海外人员也会达到三千人，在国际化道路走在前列。
薪酬和福利现在已经不是跨国公司的竞争优势了，我们在南方企业做项目时，最大的挑战是福利方面。
另外，西部大开发将终端的技术开发人员都拉走了，这也是造成南方人才匮乏的重要原因。
第二，人才的培养和提供情况比预期坏。
很多人才觉得我招了大学生，应该在两到三年就可以独当一面，其实不是这样，他们的成长速度比企业的成长速度慢，实际上也可以理解为企业的增长速度太快，而人员的培养能力跟不上，导致人才的培养速度较慢。
我们理解有两个原因。
第一就是员工的成熟度不高，导致比较高的流失率。
特别是在新生代，大部分的大学生，都是在八十年代生人，81、82、83年，这些人基本上都是独生子女，比上辈人的吃苦耐劳精神差很多，这是一方面。
另外一方面，随着社会的宣传，很多人的期望值，或者说攀比心理，在这一代人的身上呈现比较多，导致比较高的流失率，使他们在一个企业里持续成长的速度比较慢。
刚才谈到了中国经济持续发展，对中国人才的需求比以前在增长，左边这张图表示中国GDP持续增长（图），今年一月份我在北京做演讲，在北京国家宏观部的一个部长说了一个东西，实际上从中国宏观经济政策来说，保持8.5％－9％的增长速度，是未来国家五到十年既定的方针，会一直保持这样的速度下去。
当然如果低于这个速度，有地方可能会做一些调整，但是实际上这个速度是挡不住的，最主要的原因是因为现在十万级消费需求的拉动，在2000年之前我们的增长速度主要是万元级消费需求的拉动，象空调、电脑等等，那么现在是十万级的，比如说住房、汽车等，这对基础产业的拉动非常大，这种增长还会再跨越一个产品的生命周期，五到十年，这是一个既定的事实。
第二个来说，每年进入中国的跨国企业数量，这也是新增净增的跨国企业，跨国企业通常是世界五百强的企业，2001年有26家新的跨国公司进入，但是02、03年、04年不断的增长，人才之争是不可避免的。
从这个角度来说，对我们的企业，不管是国有还是民营，这个挑战都是跑不掉的。
大家都知道，所有新进入的公司，人才政策都是比较激进的，来满足业务的需求。
大家可能会问为什么留不住人才，因为有太多的竞争者来了。
比如说华为要进行非常快速的海外扩张，对人才的需求是非常大的，只要有海外工作经验，有跨国公司工作经验，有电信经验，他们都是需要的。
第三，本土公司和国有企业的人才吸引力量在增大，但跨国公司仍具备优势。
首先是国有企业雇员的薪酬在不断增加，总体的平均水平，我们可以看到不是太高，大概年薪是在一万五左右，平均一个月是一千多块，这是全国的情况，包括中部和西部。
从这个角度来看，国家在过去几年里，投资在国有企业职工身上的钱非常大，象国有企业的职工现在接近有二亿多，这是除了退休职工，每个人要增加一百块钱，就要增加二百多亿的财政支出，这是非常大的。
这个图展示是03年大学生毕业之后倾向去的企业（图），是跨国公司还是本土的国有企业或者是民营企业，可以看到79％的学生第一志愿是希望进入到跨国公司，大概有6.7％的学生希望进入国有企业，还有5.7％的学生希望进入到民营企业。
但是一年的时间发生了巨大的变化，04年的调查结果，大学生毕业想去国有企业的数量，接近翻了四倍，从6.7％到29％，去民营企业的翻了一番，从5.7％到11.2％，去跨国公司的数量递减非常快，从79％到59％。
这是为什么？
很大程度上在于跨国公司去到校园招聘时，通常有这样的嫌疑，雷声大雨点大，招聘活动是轰轰烈烈的，但是最后能够录取的数量非常有限，而且一个优秀的学生可能同时被几家跨国公司录取。
平均以上的学生，他们的期望值，也许我不应该去跨国公司，而是应该转向更有机会的国有和民营企业，这是很重要的变化。
关键人才的保留和增长，员工的成熟度不高，导致比较高的流失率。
从这个角度来说，在跨国公司工作三年的，大概只有60％还会留在公司，还有40％的会离开跨国公司。
应该说跨国公司都会有比较严谨的招聘和录用程序，但是还有这么多人离开，我们说应该从员工自身身上找原因。
一方面期望值是需要调整的，机会并不会那么多，另外一个方面，从我们企业来说，我们在挑人时需要关注员工期望的问题。
当然从学生的增长速度来看，95年到04年，我们国家的毕业生的数量不断增加，本来不应该成为大学生的这些人，现在他们都可以去上大学了，广州的升大学率已经达到了90％多，实际上我们在大学里要做更多的挑选，才能符合企业的需求。
这是我们对人才市场的理解，人才竞争之战是不可避免的，总要打的，人才之战是一定要打的，不管是什么样的企业。
聚焦中国本土的企业，从中国企业来看，过去连续几年都是在追踪什么样的因素在驱使员工对企业的忠诚，这实际上是在吸引和挽留里非常重要的命题。
我们在中国组织了一个大型调研，WorkChina，从十个纬度，薪酬、福利、培训发展、工作环境、工作满意、工作场所、创新、沟通、团队精神、领导力和管理效率、绩效管理，来看是什么驱动大家留在这个公司为公司服务。
这个调研我们持续在做，报告是截止到2004年10月的一个模型，大家可以看到在十个象限里，对于员工来说，个人的问题、管理的问题，是比较突出的问题，个人问题就包括薪酬、福利、发展，可以看到中国整体员工的满意度是比较低的，这里有四万个中国雇员的反馈，公司提供福利方面的满意度只有29％，这是非常低的，不满意有27％。
也就是说不满意和满意是比较相同的，我们的福利政策有很大的改善空间。
薪酬和员工发展，以及员工的绩效管理，满意度都是低于60％，可以说这些都是不太及格的。
参加调研的公司，大部分来说，有50％是跨国企业，有20％－30％是合资企业，他们应该说从管理理念上还是比较先进的，比如说象港资这些企业，还有剩下的20％多是比较大型的民营企业，他们在中国的管理实践里还是走的比较好的，但是还有这么多问题。
我们分项来看，从公司提供的福利来说，跟其他的人力资源体系相比，中国员工对福利的满意度是非常差的，比美国的水平低很多。
我们拿了一个模型，一方面与员工进行福利的沟通，当然很多时候对福利、薪酬不满意，很大程度上并不是支出、财务的问题，企业也是愿意投钱的，是因为员工不知道你提供了什么样的福利待遇，其实发了钱，但是员工认为这是应该的。
有的企业提供免费的午餐，算一笔帐可以告诉大家，花在免费午餐上整个公司付出的成本是多少，可以告诉大家，而这一块实际上是企业额外支出的，是福利项目，而员工并不知道，他觉得就是天生的。
和员工进行沟通，对增加公司的福利效应是必要的。
这么多的企业，在福利这一块员工都是不满意的，反过来说如果在这方面做的好，投入又不是很大，可以增加我们的竞争优势，这是很重要的一点。
员工在加入企业的时候，很多时候对你这个企业背后的运作并不了解，但是对显性的东西，薪酬福利看的很清楚，所以这会成为一个竞争的优势。
从薪酬来说，中国员工对薪酬也是不太满意的，包括内部和外部的公平性以及奖金的机会，这是我们在中国调研时遇到的一个问题，中国员工对薪酬的满意度远远低于美国的水平。
对中国整体的调研，我们可以看到薪酬是影响忠诚度的一个因素，但是是一个保健因素，就象是守门员一样，打球时有守门员、前锋、后卫，没有守门员，你要留住这个人是很困难的，当然临门一脚绝对不会是薪酬。
所以你要确保大门不失人才不跑，这是很重要的一点。
凭各方面的综合因素，企业应该要建立相对和市场比较接轨的薪酬体系，这一点很重要。
从培训和发展来说，我们还有53％的员工是对培训发展感到满意的，中国企业通常成长速度还是比较快，发展机会和空间还是有的。
但是只有42％的员工声称对晋升和提拔感到满意，晋升和提拔是基于什么样的标准和原则，这在中国的企业里随意性还是比较大，做的好知道有空间是肯定的，但是领导在提拔谁的时候，基于什么样的标准同志们心里没有数。
从培训来说，很多企业的满意度是比较高的，最近我们做了一个调研，现在市场上的培训机构非常多，提供非常多的培训选择，员工有各种各样的机会接触大师级的人物，员工在这一点上比较满意。
但是回过头对企业来说，投资于培训花了钱，虽然钱不多，但是有没有效果，跟工作的连接度有多大，大部分的企业都是将精力投入于管理的培训，但是对技能的培训、研发的培训好象很抠，不是所有人都可以当总经理，所以我们要考虑到培训跟员工挽留之间的关系，虽然学到很多东西，不一定能够在工作中发挥出来。
绩效管理是一个对忠诚度重要的驱动因素，从满意度来说，在我们的调研中有54％，对绩效的满意程度应该说还是可以。
但是从系统来说，再往深里看，可以发现中国的绩效管理体系大部分来说许多公司都在尝试去增加变动工资，在我们调研的公司里比较多是跨国公司，他们以前比较多是没有浮动概念的，或者说浮动是比较少的，他们希望做这样的尝试，包括国营企业。
这种浮动实施的情况不太好，将固定的东西变成浮动的东西比较困难，将浮动的东西变成固定的东西比较容易，在这样的情况下实施不太好，大家会问基于什么样的东西变成浮动，对我的绩效要求是什么。
提高公司的绩效管理系统能够帮助公司留住高绩效的人才，这是我们在调研中很重要的发现。
绩效优异的员工不害怕绩效管理，你有绩效管理正好，因为我的绩效是比较好的，通过绩效管理我才能够脱颖而出，所以绩效管理不会让你的优秀员工有什么样的问题，大家反对绩效，通常是自己的绩效不太好。
领导力和管理效力，这一点来说，中国员工对他们公司评价比较低有几个方面。
第一，企业留住高素质员工的能力，这和前面宏观的人才环境有关系。
我们需要转换一个思维，刚才我们也说了，人才之战不可避免，什么是你的核心员工，企业一定要想清楚，对于他我应该采取什么样的人才策略，这是必须的，这些人也是被其他企业盯住，你要留住自己的核心人才，如果不花政策留住他就是赶他走，因为一定有人盯着他。
在南方做的比较好的企业，他们的中高层人才都是有特殊的人才政策。
有一句话“如果我这个组织不稳定，高层团队不稳定，这个组织一定不能发展起来，就没有能力建设”。
这也是中国企业比较陌生的问题，大家感觉就这样吧，去年我这样对待他，他好象只是发几句牢骚而已。
在领导力和管理效力来说，大家对管理员工参与，在中国企业里，应该说都是一个问题，大家都希望能够保持领导者的神秘感，我知道这个信息，我掌握了这个信息，你是员工，你是下属，当然我们可以看到还是有38％的员工比较满意，可是反过来我们的领导层还可以做的更好，更好的接纳员工的意见和建议。
不管是什么样的企业，我们大家做了很多团队建设，我们在南方一家比较大的民营企业做项目时，他们谈他们公司的文化建设，那位老总跟那位人力资源总监布置说文化建设一定要搞，篮球队组织了没有，我们要搞文化促进委员会，将广州市戏剧团的叫来。
我问他文化是什么，他说文化是文娱活动，我说文化是团队建设，是很重要的部分。
公司每天都在讲核心价值理念，或者说领导人每天在说核心价值理念，说的比较多，但是我在团队里进行访谈时，实际上没有员工认为他的领导在实践他的核心价值理念。
比如说领导说他的核心价值里有一个诚信的东西，员工说他诚信吗？
到现在还没有给我买保险，怎么讲诚信？
没有这个信任。
如果没有这个信任，员工的离开可能是早晚的事。
我们可以看到外资企业的得分，在这一点上高于内资企业。
领导力和管理效率是员工忠诚很重要的驱动因素。
其实我比较喜欢盖洛普的书，打破常规发现自己的优势，这跟我们的调研是一致的。
加入公司的时候，公司有很好的品牌形象，有很好的产品，有相对比较好的薪酬和福利制度，我们加入了，离开的时候很大程度，公司外在品牌还是那样，没有变化，产品还是在哪里，薪酬福利也没有变化，但是他参与了过程，了解了这个企业，而这个企业核心价值理念主要传播的是领导，这是很重要的驱动因素。
另外一点，我们说良好的变革管理，在信任和忠诚度方面的得分，如果有良好的变革管理，公司他在信任这一块可以赢得大家的尊重。
我们在几年前，或者说这一段时间提的相对少一些，前几年我们经常会提到裁员，机构重组、兼并、组合、再造等等词语，不管是什么样的词语，最主要的目的是对机构进行重新整合，要精简富余人员。
员工就在猜测，究竟我该怎么办，两个公司合并之后我的位置在哪里，有没有我的位置。
我们给深圳一家公司做项目也是这样，两家公司到一起，办公室主任就跑过来问我们未来还有没有办公室啊？
作为公司来说，在变革管理时沟通做的好，那么变革的难度会小一些。
今天没有花时间讲变革管理，但是实际上高层、中层、基层他们反应的时间是有延迟的，通常高层是首先得到信息，不管是什么变革，高层知道之后布置任务中层知道，中层动起来，但是这时候员工大部分已经听到风声已经在猜测了，做的比较好的跨国公司，他们会在变革的一开始就给全体员工相对比较完整和一致的信息，告诉大家公司会有哪些变革。
比如说最近也是最大的全球的并购案，宝洁公司收购吉列，涉及金额570亿美金，大家可以看到并购的当天，全球宝洁公司的CEO就给所有宝洁的员工一封信，告诉他们并购发生了，哪些对我们是有影响的，哪些是没有影响的，讲的很清楚。
我们在做咨询时会遇到这样的案例，有员工跳槽离开这家公司加入另外一家公司，在这家公司做经理，到那家公司做高级经理，去到那家公司上班后，但是被告诉两家公司并购了，比如说金霸王就是属于宝洁公司的，伊卡路也是属于宝洁的。
我们在福建有一家客户，他也是民营企业反向收购国有企业，是一家中小型的民营企业，反向收购了国资委直接管理的一家大型国营企业，这时跟员工的沟通很重要，能不能搞定？
今后的组织怎样运作？
应该让员工心里有数。
从沟通的角度来说，在我们调研的数据库里，中国员工对沟通方面表现的评价还可以，还是比较高的。
在这些样本里，对薪酬的沟通和福利的沟通，这两个方面来说都是非常差的，得分都是非常低的，因为大家都不愿意沟通，回避这个问题。
其实我们的政策，我们在深圳的一家客户，他是一家劳动密集型的企业，有六千人，是做医疗器械耗材的，我也去他们的工厂看过，做耗材的时候工人一天要走12公里路，走来走去。
但是他给这个工人一个月1200块钱，我自己觉得还是可以的，因为不用动脑筋，从薪酬调查数据来看也是支持的。
但是在员工满意度调查时，这些人对公司的薪酬很不满意，原因在于公司没有去沟通工人的工资结构，因为员工认为1200元是我固定的基本工资，而公司是计件的，比如说某个月因为某个原因，员工少了80块钱，员工就会非常不满意，所以在这中间有很大的提升空间，对于中国目前的人才市场来说，在薪酬和福利上的政策是至关重要的。
当然这跟我们有没有清楚的沟通材料有关系，人力资源说工资不是我定的，人是老板见的，工资是多少定了就定了，我也很难沟通。
有些案例也是特殊的，对企业来说没有架构在，是比较难沟通的。
回到我们在中国的员工满意度调查，前面是分模块的发现，什么原因驱动了员工的忠诚度等，现在回到什么原因促使员工离开公司，或者继续留在公司，我们有一个发现。
可以发现促使员工离开公司的主要原因，员工最后离开公司，排在前六位的原因，第一是更好的薪酬待遇，接着是更好的企业发展机会，如果工资差不多，但是晋升一级我可以考虑，第三是更好的培训和教育，第四是更好的发挥我专长机会，第五是更好的福利待遇，第六是新的公司有更好的理念和背景。
促使员工不离开公司继续留下的原因首先是公司有良好的理念和背景，第二是职业发展机会，第三是培训和教育，第四是有发挥我专长的机会，第五是跟同事有良好的关系，第六是良好的薪酬待遇。
对比之后，我们可以发现两个重大的不一样？
员工离开的时候，薪酬是放在第一位，反过头来要吸引别人加入公司没有薪酬是不行的，但是吸引过来之后，员工不再认为薪酬是竞争优势了，这时候你告诉他薪酬待遇是怎样的，你今天出了这么多钱请我，明天有人花更多的钱请我，我们整个人才的策略现在是处于什么样的阶段，如果是在发展的阶段，一定需要有比较竞争性的薪酬，而不是强调我这个公司的文化有多好，当然文化也很重要，可是薪酬是吸引人进入公司门槛的东西，但是这些人进入公司之后，怎样融入到文化中，既然你付了这么多钱我就值这么多钱，并不是你付多了钱。
这时公司要考虑软环境，怎样留住人才。
所以留才和吸引人才的驱动因素不一样，反过来员工流失的时候，你告诉他我给你加点工资吧，没有用的，因为其他公司也会加更多工资，我们要以事业、文化、机制来留人。
在解决方案里，我们认为作为一个企业，面对人才之战不可避免的情况，怎样吸引人才和挽留人才，很重要一点，企业要建设吸引和培养人才的机制，只有有了这样的机制，才有可能说我这个企业血液不断的流动。
我们说的解决方法，止血、输血、造血要三管齐下，你要让你的员工不向其他企业流失，必须建设有吸引力的薪酬和福利制度，要向你的员工学习怎样强化雇主品牌。
香港有一家大盛银行，大家知道香港是金融业高度竞争的环境里，怎样吸引人才难度是非常大的，大兴银行的人力资源总监管委会成员向他的员工学习怎样建设大盛银行的雇主品牌。
另外现在每年有接近六百万的毕业生，校园招聘是在所难免的，成本也不太高，现在本科生的平均薪酬是在1800元左右，这个成本对企业来说比较容易接受，他们的学习能力也比较强，所以我们不要总是想找很有经验的人，因为让你付出了太多的额外成本，我们要想想我们是有责任的社会公民，老是挖别人的人也不太好，我们也要培养，所以在组织里，其实这些人也是很容易转换的，1800元可以找到比较好的大学生，去培养他，有什么不好，但是如果你要找到非常优秀的，可能要付出更多的钱，比如说宝洁公司今年应届毕业生的平均薪酬是7400元，但是招很少的人。
我们也要考虑从内省招聘人才，向往小资情调的人都向上海，向往仕途的人都到北京了
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