某高层住宅楼施工组织设计.docx
《某高层住宅楼施工组织设计.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某高层住宅楼施工组织设计.docx（123页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
某高层住宅楼施工组织设计
第1部分：
施工项目管理实施规划
一、编制依据
1、与业主签定的本工程施工合同，合同编号为：
（暂无）
2、工程建设招标文件、施工图及其答疑函件。
3、国家现行的技术标准，施工及验收规范，工程质量评定标准及操作规程。
4、本企业标准。
5、国家、省、市、建设部门颁发的《建筑工程施工现场管理规定》。
6、施工现场周边实际踏勘情况。
7、工程所涉及主要的国家行业规范、标准、规程、法规、图集,地方标准、法规、图集。
二、工程概况
本工程结构形式为框架剪力墙结构。
建筑层数为16层，建筑总高度为50米。
总建筑面积为12018.16m2，建筑层高3m，设计使用年限为50年，建筑结构安全等级为二级，建筑耐火等级为二级，抗震等级6级，屋面防水等级为二级，防水合理使用年限为15年。
三、施工项目经理部的组建形式
1、选择该项目的组织形式
工程总承包方式
2、确定项目经理部的机构设置
本工程选派优秀的项目经理担任本工程的项目经理，工程师担任本项目的技术负责人，组织技术力量强的项目班子投入本工程，项目部设一个副经理，一个技术负责人，下设六个部门，即工程管理、经营核算、综合办公室、技术质安、材料设备、财务劳资，下设施工队，确保按时交工。
施工组织机构详下图：
施工组织机构图
四、施工项目经理的遴选与职责
3、项目经理及项目经理部成员的选择原则
1.1、项目部人员的能力符合项目的要求，人数以精简高效为原则，通过一套固定的激励与管理机制，充分发挥每一位成员的综合能力；
1.2、项目部应结构健全，成员的技能应互补而有效，满足项目运作过程中对总体统筹，现场施工，资料管理，沟通协调，合同成本控制等的要求；
1.3、项目部内部应该有明确的分工与授权，项目经理应对成员进行明确的交底与培训，使每位成员均知道自己的岗位有什么责任？
该做什么？
如何做？
需要什么资源？
追求什么结果；
1.4、项目部内应充满民主与合作精神，通过项目经理分解目标、提出要求和限制完成任务的时间，群策群力找方法、共推进，鼓励每个人都为项目贡献最大的力量，把工作做得更好。
1.5、项目部组成人员应相对稳定，成员间应有足够的默契与凝聚力。
4、项目经理部成员的主要职责
序号
名称
配备
人员
职能
1
项目
经理
1
项目经理作为企业法人代表的代理人，对工程项目全面负责；科学组织管理进入施工现场的人、财、物等生产要素，对其进行合理供应与调配，协调好与业主、总包单位、监理单位、设计单位及安装单位的各种关系。
2
项目
总工
1
负责项目的科技管理及质量管理，保证全面完成技术进步效益指标，做好基础管理工作，主持编制施工方案、分部分项工程作业指导书，检查、督促按图纸、技术标准、施工组织设计进行施工，处理解决现场施工中重大技术难点，确保质量目标的顺利实现。
3
副经理
1
负责项目生产管理，协助项目经理做好人、财、物的合理供应与调配，组织现场的施工人员进行安全文明施工，处理、解决施工现场的生产问题。
专门负责钢结构工程的施工生产工作，统一负责钢结构安装，钢结构防火涂料涂装，栓钉熔焊，压型钢板铺装，钢结构防护涂料涂装。
4
工程部
2
2
3
1、按施工组织设计和作业指导书安排指导施工操作；对劳动力进行调配；对工程的测量放线进行严格控制；办理现场混凝土砂浆浇灌申请，并检查执行情况；办理隐蔽工程记录及各工序之间交接验收工作；工区管理。
2、根据施工进度计划，及时提出项目机械设备需用计划，并合理组织机械设备进场及安装。
负责项目小型施工机具及零部件的按计划供应，保持项目机械设备的良好工作状态。
负责铁件加工。
负责钢结构吊装等
3、负责给排水、消防、通风空调、电气等安装工作。
5
技术部
2
负责设计交底和图纸会审；编制施工方案及作业指导书；编制与调整各级施工作业进度计划；负责先进技术的推广应用及工法的开发推广；对工程进行技术管理，组织解决现场施工中的技术问题，参与质量事故的处理；并对施工技术资料进行收集、整理、保管工作，在工程竣工时汇总上报。
牵头负责项目信息化施工的实施，提供技术支持。
6
质安部
1
负责检查监督各道工序是否按规程、规范及有关作业指导书进行施工，并督促现场施工的整改和反馈工作。
负责组织隐蔽和各项质量验收工作，按时对项目各部门质量工作进行检查和评估。
1
负责项目安全监察工作，对责任工程师、班长进行全面的安全技术交底，并检查执行情况。
负责项目的文明施工及保卫工作，保持文明、有序施工环境。
7
物资部
1
负责项目物资供应、现场材料及仓库管理；进行工程竣工材料决算和废旧物资回收利用；填写与整理各种物资统计报表，负责与业主进行核算及交验。
8
财务部
1
合理调配、使用资金，满足施工过程中各种工程材料、辅助材料、主要施工机械设备及其零部件等的及时供应；按规定及时支付劳务队伍的工程款，确保其稳定、持续地为工程施工服务；
9
商务部
2
负责工程预决算的编制及劳务层、分包单位工程预决算的审定，负责合约的谈判、签证等工作，对合约的履行情况进行综合管理。
按规定定期组织相关部门进行工程成本分析，控制好工程成本。
10
综合
办公室
1
负责对内对外文件收发管理，项目信息化施工的硬件维护、管理；文件资料的打字、复印，项目内部的档案资料收集、整理、管理，现场文明施工、消防保卫，后勤管理及质量文件收集，书面、口语翻译等
五、施工项目经理部的组建
5、施工项目经理部的作用
项目经理部是施工项目管理工作班子，置于项目经理的领导之下。
为了充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，必须对项目经理部的机构设置加以特别重视，设计好，组建好，运转好，从而发挥其应有功能。
1.1、项目经理部在项目经理领导下，作为项目管理的组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层负有管理与服务双重职能。
作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。
1.2、项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。
1.3、项目经理部是一个组织体，其作用包括:
完成企业所赋予的基本任务项目管理和专业管理任务等;凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促迸管理人员的合作，建立为事业的献身精神;协调部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作;影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素;贯彻组织责任制，搞好管理;沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与环境之间的信息。
1.4、项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，也是对最终建筑产品和业主全面、全过程负责的管理主体;通过履行主体与管理主体地位的体现，使每个工程项目经理部成为企业进行市场竞争的主体成员。
6、施工项目经理部的管理制度
2.1、项目经理部岗位编制
第1条项目经理部常规编制
每个项目在一般情况下设置四个岗位，即项目经理岗位一个；土建、绿化工程兼土建绿化工程预算及资料管理岗位一个；电气工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个；水暖工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个。
第2条项目经理部编制的变更
项目经理部的岗位随着项目的增加而增加，每增加一个项目，项目经理部便增加四个岗位，分别为项目经理岗位一个，专业工程管理及预算、资料管理岗位三个。
随着项目的完工，项目经理部的岗位也随之减少，每完工一个项目，项目经理部相应减少四个岗位。
第3条岗位轮换
本着稳定队伍、培养人才的策略，项目经理部内部根据实际情况和项目情况进行岗位轮换，以培养复合型人才，利于岗位的内部晋升，增加项目经理部组织机构的精干和高效性。
第4条项目经理部的岗位调整
项目经理部随着项目的开展和工程量的增加，或项目的完工和工程量的减少，项目经理部的岗位会随之增加或减少，项目经理部对实际情况做出全面评价后向房产工程部或总经理提交项目经理部岗位调整申请，批准后进行调整。
2.2、项目经理部人员及劳动纪律管理
第5条项目经理部的人员变动和调整要遵循严进严出的原则。
第6条项目经理部的人员考核要遵循公开、公平和公正的原则。
第7条工作时间的规定：
有关工作日及节假日的时间规定参见企业总体管理制度。
第8条不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假，并填写《请假单》，以备记录并将记录纳入到绩效考核之中。
第9条工作中需外出办事的必须提前申请，填写《申请单》，以备记录和考核。
第10条工作需要去外地出差的必须提前申请。
节假日需离开本地的，同样须申请。
第11条工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动，影响他人工作。
第12条必须维护工作环境的整洁，爱护公共设施与财物。
第13条对办公物品的领用进行统一管理，要先计划、批准，后统筹、安排、领用，避免浪费。
第14条不论是在工作中还是在工作外，均不得做出有害和影响企业及部门利益和形象的行为，应遵守法律和社会公德。
第15条不准接受外单位的宴请或收受与变相收受礼品，如有发现立即进行严厉处罚，开除出项目经理部，并退回企业人事部门进行处理。
第16条项目经理部人员如需进行对外招待，必须申请，经批准后方可进行。
第17条项目经理部对所有招待费、交通费实行统一管理，即发生费用前要经过申请和批准，发生费用后要经过审核，然后统一报销。
2.3项目经理部工作目标管理
第18条项目经理部工作目标和计划的种类
（1）工程进度目标和计划。
（2）工程质量目标和计划。
（3）工程安全与文明施工目标、计划。
（4）工程施工投资目标与计划。
（5）项目经理部总体目标与计划。
（6）项目经理部资料与文件管理计划、目标。
（7）项目经理部岗位与人员编制目标、计划。
（8）项目经理部办公与管理费用目标、计划。
（9）项目经理部企业文化实施与管理目标规划。
第19条项目经理部工作目标、计划的制定
（1）项目经理根据企业的总体情况和上级领导的要求制定项目经理部的年度工作目标和计划、季度工作目标和计划、月度工作目标和计划。
（2）项目经理负责将项目经理部的工作目标、计划制定项目的总体目标、计划和年度、季度、月度工作目标、计划进行层层分解，落实到各单项工程和分项工程的工作上。
（3）各单项工程和分项工程主管将项目的工作目标、计划制定单项和分项工程的工作目标、计划进行分解，落实到个人或监理单位、施工单位。
（4）项目经理部工作目标、计划的制定采用相对民主的办法，即上级的目标、计划摊派和下级答辩的办法。
上级目标、计划摊派后，下级在两个工作日内就目标、计划的合理性和可行性提出自己的意见，并就目标、计划的情况达成一致，上报房产工程部或总经理审批使目标、计划生效。
目标、计划生效后，将作为工作绩效的考核依据。
第20条项目经理部工作目标、计划的考核
（1）项目经理部的各级工作目标生效后，项目经理部按时组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行监督检查。
（2）项目经理部定期组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行分析，找出影响目标、计划完成的主、次要因素。
（3）将工作目标与计划的考核结果纳入绩效考核之中。
（4）项目经理部将工作目标、计划分析结果形成纪要，并上报房产工程部或总经理审阅。
第21条项目经理部工作目标、计划的调整
项目经理根据工作目标、计划的分析结果和主管领导的意见对项目经理部的工作目标、计划和下级目标、计划进行相应调整，并将调整的结果上报主管领导审批。
2.4、项目经理部工程进度、质量、投资管理
第22条项目经理部进度、质量、投资管理以进度、质量、投资计划与目标及签订的合同、协议为依据。
第23条项目经理部进度、质量、投资管理采用上级监督检查、抽查与下级汇报相结合的办法。
第24条项目经理部每周、月、季度组织一次工程进度、质量、投资检查并听取项目相关人员、监理单位、施工单位的汇报，之后将检查结果形成记录上报主管领导审批。
第25条项目经理部将进度、质量、投资检查结果纳入到绩效考核之中。
第26条项目经理部每周、月、季度根据检查结果和主管领导的意见召开一次工作例会，对工程的进度、质量、投资情况进行总结和调整，并将调整结果形成会议纪要上报主管领导审批。
2.5、项目经理部工程现场管理
第27条项目经理部工程现场管理以签订的承包与合作合同、协议及制定、审批的目标与计划为依据。
第28条工程现场管理必须贯彻企业的形象宣传策略，有利于扩大企业的影响力和提升企业的无形资产。
第29条具体管理办法同进度、质量、投资进行管理。
2.6、项目经理部资料与文件管理
第30条项目经理部工程资料与文件的收集整理和归档严格按照ISO9001规定的管理程序进行。
第31条项目经理部工程资料和文件必须体现工作责任的可追溯性，如出现追溯性不强或资料分不清责任的情况，资料管理人员与相应工作环节的负责人员对资料和资料反映的相关工作环节负全责。
第32条项目经理部的工程资料与文件必须具有真实性、准确性和及时性，如出现资料失真或不准确、不及时的情况，资料管理人员与资料反映的相关环节的负责人对该工作负全责。
第33条项目经理部按月度、季度、年度和以工程项目为单位对工程资料进行检查，并将检查结果纳入绩效考核之中。
2.7、项目经理部工作信息管理
第34条项目经理部的信息管理工作要遵循及时、透明的原则。
第35条项目经理部的信息管理工作可分为项目经理部内部与项目经理部外部两个部分，所有项目经理部人员必须建立信息系统的概念，即企业是一个整体信息系统，项目经理部则是企业的一个信息子系统。
为使企业保持整体良性运作，必须使企业与外部、项目经理部与企业及工作相关部门的信息流动及时、准确，从而产生良好的组织行为，减少消耗，提高效率。
第36条项目经理部信息的接收
（1）项目经理部外部信息的接收原则以项目经理为接收入口，防止信息的过滤效应和信息的不必要扩散。
项目经理部内所有工作人员接收到外部信息后，必须及时向主管领导汇报，以便主管领导做出决策或向上汇报。
由于接受信息人推诿和延误造成的损失，由接收信息人负全责。
（2）项目经理部接收企业或其他部门的信息指令后回复要及时。
（3）项目经理部接收企业外部信息后要汇报给项目经理，由项目经理进行分析后汇报给主管领导或相关部门。
第37条项目经理部信息的发布
（1）建立健全工作汇报制度，项目经理部执行每周、月度、季度、年度工作汇报制度，项目经理部所有人员必须按上述时间向主管领导汇报工作，并形成记录。
项目经理要根据企业要求定期向领导汇报工作。
（2）项目经理部各级主管必须深入实际，了解收集信息。
如上级得到的现场信息，下级还没有得到，经分析是由工作安排或责任心及工作态度引起的，则给予相应的处罚，并纳入绩效考核之中。
（3）项目经理部根据工程开展情况及时向相关部门传递信息，以便形成良好的分工与协作。
第38条项目经理部信息工作的考核：
项目经理部每月度、季度和年度组织相关人员对信息工作进行监督检查和总结，形成记录，并纳入到绩效考核之中。
2.8、项目经理部管理制度及措施修改
第39条项目经理部管理制度（试行）及措施经房产工程部与总经理批准后生效。
第40条项目经理部每年召开管理制度与措施修改民主会。
经会议做出的修改决议上报房产工程部与总经理批准后生效。
第41条在项目经理部管理制度与措施实施的过程中，如有可操作性不强或与实际工作相冲突之处，必须向项目经理、房产工程部、总经理汇报审批后形成临时决议方可改动执行。
第42条项目经理部管理制度是企业管理的重要组成部分，目前，项目经理部归属于房产工程部管理。
六、施工准备
7、技术准备
技术准备是施工准备的核心，任何技术的差错或隐患都可能引起人身安全和质量事故，造成人、财、物的损失，因此必须认真细致地做好技术准备工作。
具体有以下内容：
1.1、施工图纸会审：
组织技术人员认真学习设计施工图，掌握施工图纸的全部内容，熟悉设计目的、设计意图、领会设计效果，提出合理化建议。
1.2、会同有关单位搞好现场接收工作：
现场交接的重点是施工测量与有关资料的移交，熟悉场地情况，包括场地构筑物、管线埋设条件等。
1.3、编制施工图预算：
依据设计施工图、招投标文件、合同条款编写详细施工图预算。
它是签订合同、工程结算、进度拨款、成本核算、材料计划编制、加强经营管理的重要依据。
1.4、编制施工方案：
它是指导施工现场全部生产活动的技术经济文件，阐明施工工艺和主要项目的施工方法、劳动力组织和工程进度、质量、安全、文明施工的保证措施，收集以前施工的各种经验，针对本工程的特点和难点，以及建设单位的要求，编制切实可行的施工方案。
1.5、技术交底：
在工程开工前，工程技术负责人应组织参加施工的人员进行技术交底，应结合具体工程内容、施工现场、关键工序和施工难点的质量要求、操作要点及注意事项，验收标准等进行交底。
技术交底采取“双层三级制”，交底后施工人员认真反复学习，贯彻执行。
8、机械准备
根据工程实际情况，为保证工程顺利进行，将根据现场布置情况设型号为QTZ63塔吊1台，SCD200/200施工电梯1台，HBT60砼输送泵1台,汽车混凝土输送泵1台。
施工现场设施一览表如下：
序号
设备名称
型号规格
数量
国别产地
制造年份
功率KW
1
施工塔吊
QTZ63
1
四川建机
2004年
70
2
施工电梯
SCD200/200
1
四川建机
2004年
22
3
砼输送泵
HBT—60
1
河北
2008年
30
4
钢筋切断机
GQ40-2
1
实兴建机
2006年
3
5
钢筋弯曲机
GJB40
1
重庆建机
2006年
3
6
电渣压力焊机
HD-500
5
成都建机
2006年
75
7
闪光对焊机
UN-100
2
广东
2006年
100
8
插入式振捣器
ZN60
2
湖北建机
2008年
1.1
9
钢筋冷拉机
TMQ3
1
重庆建机
2007年
11
10
交流焊机
BX3-300
2
上海
2007年
15
11
手提电锯
MJ50
2
四川建机
2007年
1.1
12
圆盘锯
MJ105
2
四川建机
2008年
4
13
打夯机
HC700
2
四川建机
2008年
1.5
14
潜水泵
60
2
四川建机
2010年
3
15
砂浆搅拌机
HJ-200
1
四川建机
2009年
3
16
车丝机
1
四川建机
2009年
5
17
自卸汽车
CQ3160
4
四川
2008年
/
18
反铲挖掘机
EX200
2
日本日立
2007年
/
19
砼输送泵
HBT—60
1
河北
2008年
30
9、材料准备
主要材料需用量计划
序号
材料名称
单位
用量
1
钢材
T
约400
2
砼
m3
3387.3
3
模板
㎡
36187.43
10、施工力量准备
根据计算和以往工程的施工经验，本工程施工高峰期的劳动力将会达到134人，在劳动力安排上，除土建施工队伍以外，还有水电安装等专业施工队，负责相应专业预埋预留配合和施工；
根据本工程施工部署和工期安排，劳动力需用计划及劳动力动态曲线图见表
工种
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
测量工
1
1
1
1
1
1
1
试验工
1
1
1
1
1
1
1
钢筋工
20
20
20
20
5
5
0
木工
10
15
15
15
10
6
5
砼工
18
18
18
18
10
5
0
砖工
3
3
5
5
10
5
5
抹灰工
2
2
10
10
10
7
5
装饰工
2
2
2
10
10
10
10
架子工
2
10
10
10
10
3
3
防水工
2
2
2
10
5
5
5
油漆工
0
0
2
5
5
5
2
机操工
1
2
2
2
2
1
1
机修工
1
1
1
1
1
1
1
电工
1
1
1
1
1
1
1
电焊工
2
5
5
5
3
1
1
安装
2
5
10
10
10
5
2
水电工
普工
2
10
10
10
10
5
5
合计
70
98
115
134
104
67
48
11、现场准备
5.1清除现场障碍物，实现“三通一平”；
5.2现场控制网测设；
5.3做好季节性施工准备；
5.4组织施工物资和施工机具进场；
5.5搞好临时设施，整修好现场道路。
七、主要项目施工方法
12、流水段的划分
根据工程设计特点、工程自身特点及施工条件，本着合理安排工序，精心组织的施工原则，以确保各工序质量实现优良。
以控制施工进度，实现工期目标为目的，确定本工程施工中以结构工程施工为先导，实行平面分段流水作业，主体分层由下至上的施工方法；采取先地下后地上，先主体后围护、先结构后装饰安装的原则，安装工程视土建工程进度，配合土建穿插进行。
13、施工测量（包括沉降观测和基坑侧移观测）与放线
2.1、建立平面控制网：
根据业主提供的坐标控制网，按一级小三角法建立本工程范围内的二级控制网,各控制坐标点均按测量规范要求埋设标志并加以保护，同时做好测量成果记录。
2.2、高程控制点设置：
根据业主提供的高程控制网,建立本工程区域高程控制系统，按工程施工需要设置二个高程控制点，建立三等水准网，各控制点按规范要求埋设标志并加以保护。
2.3、平面控制：
本工程的定位以平面控制网坐标点为依据，用交会法按二级导线精度要求测定本工程平面控制点，并将各控制桩上的轴线引测于龙门桩上。
⑴±0.00以下施工，沿基础外边四周设立龙门桩，用砼保护。
将各轴线直接引测至龙门桩上，用经纬仪将轴线测至施工层上。
⑵±0.00以上施工，设立控制轴线：
横向设二道、纵向二道，用经纬仪将控制线垂直投测到施工层面，由控制线在施工层上引测各轴线位置。
⑶结构施工期间，量测各层结构外缘至形心控制网的实际尺寸，综合分析，确定建筑全高的垂直度，要求偏差不大于6mm。
⑷外装饰时，用经纬仪控制建筑物的外墙各个大角的垂直度，要求全高偏差不大于6mm。
2.4、高程控制：
⑴根据已设置的高程控制点，一层以下标高直接从控制点引测至施工层面。
上部结构在建筑物共设四处外柱上设+0.5m基准标高点，以便于相互校核，一层以上标高用30m钢卷尺从基准点引测至施工层，再用水准仪操平，控制在±10mm。
起始标高线用水准仪根据水准点引测，必须保证精度。
由±0.00水平线向上量高差时，所用钢尺应经过检定，量高差时尺身应铅直并用标准拉力，同时要进行尺长和温度改正。
观测时尽量做到前后视线等长。
并采用铝合金直尺以硬铅笔划水平线，以确保精度。
当高度超过一尺长时，应精确地定出第二基点，由第二基点向上量测。
⑵结构施工期间，检查各层标高和全高标高，全高标高偏差控制在±10mm以内。
⑶装饰前，将各层楼面以
升级会员 