制造业企业的产能效率.docx

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制造业企业的产能效率

第七讲产能效率翻倍升（上）

产能效率概述

1.轻音乐和进行曲

某位专家说:

“我到很多工厂去,不必看,光听声音就知道效率好不好。

如果放的音乐是慢节奏的轻音乐,让人昏昏欲睡的,效率肯定差;如果放的是进行曲,节奏快,效率肯定好。

”其实,这段话就反映了企业里节奏与效率的关系:

节奏快,效率就高;节奏慢,效率就低。

2.产量和产能

身为企业的管理者,首先要明确自己企业的产量和产能。

产量是实际产出的数量,产能是企业的生产能力。

产量是受产能限制和生产安排的影响而不断变化的,而产能在企业的设备、环境一定的情况下是基本稳定的,这就是企业的标准产能。

企业的管理者如果不明确企业的产能,他就不知道企业有多大的改善空间,他就不明确接到多少订单的时候,企业就会生产不出来,还有很多问题他都无法确定。

所以,管理者必须先弄清企业的产量和产能以及企业的标准产能是多大。

这些弄清楚以后,也许不需要做任何改善,企业的生产效率就已经翻倍了。

3.真正的效率是什么

真正的效率提高应该在三个前提之下:

质量合格

安全保障

作业合理

也就是说,要提高效率,必须保证产品质量合格,人员不会受伤害,作业维持合理性,这才是真正的效率,否则都是假的效率。

简明工作因素法（BWF）

简明工作因素法,是把工作简化到只有三个主要动作:

拿取、搬运、组合。

所有的动作就是这三个动作的组合,这三个动作都是常识可以判断的。

这个简明工作因素法的作用有:

1.动作分析、方法改善的观念及技巧

动作分析、方法改善的技巧,是说对动作的正确与否、经济与否、合适与否做出分析和改善,而且,这些改善是可以让领班和第一线的车间工人学会和掌握的。

2.正确的作业标准

把经过方法改善之后的动作定成作业标准,叫做正确的作业标准。

彻底改善且具竞争优势

工作方法的改善要彻底,而且要正确、有竞争力,否则改了也是乱改,效率

不但不会提高,反而会降低。

每个人的做法及结果一致

正确的标准是说,不论由谁来做,只要按照标准去做,做出来的动作和结果都是一致的。

很多车间,相同的操作过程由不同的人来做,动作不一致,结果也不一致,这说明作业标准有问题。

正常作业及变化调整、状况处理的交战手册

很多作业标准里都忽略了几件事情,一个是正常情况下如何做的标准,一个是异常状况下如何处理的交战手册,还有一个是人如何获得支援的做法标准,这三个标准是好的作业标准所必须具备的。

好的标准一定要让作业者有所遵循,实在没办法遵循一定可以找到人支援,处理一切事情都有章法可依,而不会坐在那里等待。

3.科学分析的标准时间

要完成一件作业,50年前用码表测时,可现在它已经落伍了,现在要求它必须要更精确。

精确到什么程度呢?

可印证、可测试,正常人做得到

首先,它必须可以验证,可以测试,而且只要是经测试验证过的时间,正常人都可以做得到,如果做不到,就表示这个科学分析的标准时间不正常了。

动作错误、节奏缓慢、异常干扰的改善

对这个科学的标准时间,一个正常的人如果在完成一件作业时没有做到的话,原因就可能在于:

①动作是错的

因为他的动作还是以前的动作,没有改成分析改善后的动作,所以他当然做不到那个科学的标准时间,若要校正那些错误的动作,不是一朝一夕就能做到的,因为他已经养成了习惯。

而且校正时不能在生产线上让他改正,因为这样他会影响整个生产线的节奏,只能在生产线外让他慢慢地练习正确动作,等到正确的动作形成习惯以后,再上生产线去继续熟练。

②节奏太慢

正常的节奏比较轻松,节奏慢的反而会觉得累。

要调整这个节奏也不能一下子就提高很多,要慢慢地提高,否则会使工人手忙脚乱。

只要每天提高3%到5%,不知不觉的速度就慢慢提上来了。

一个月以后,节奏的效率大概可以达到原来的三倍。

③异常干扰太多

很多企业存在着机器的问题、人员不熟练的问题、材料的问题和模具的问题,这些都会使工人的作业受到干扰,所以要将这些问题一一解决掉,机器要解决,模具要解决,材料的质量不良也要解决。

更重要的是,不熟练的人员千万不能让他进生产线,因为他的速度只有别人的三分之一,他进生产线后全线的速度都会被他拖慢。

轻松顺畅高效率

上述三个问题一经解决,动作已校正,节奏已正常,异常干扰已消除和改善。

这时对测试的科学时间,正常人一定能做得到。

这样生产效率就会翻倍升上来,而且工人们还会感到更轻松更愉快,这种工作状态被称之为“轻松愉快做好工作”。

生产线及流程平衡与产销顺畅的基础（上）

1.生产线及流程平衡

很多生产线都有一个损失,这个损失在习以为常之后,大多数人已经忘记了它的存在,这就是不平衡损失。

什么叫不平衡?

简单地说就是一条生产线中,存在一些生产速度慢的环节,这些环节被称之为瓶颈关。

瓶颈关决定着生产线的速度,决定着整个流程的速度。

如果一个企业的瓶颈很严重,它的不平衡损失就相对严重。

所以要减少损失,就要使生产线平衡或流程平衡。

平衡效率须达90%以上

根据经验,一个生产线如果做好了平衡,它的平衡效率应该达到90%以上。

可见,达不到90%以上平衡效率的生产线,都是不平衡的生产线,都应该得到改善。

平衡效率怎么算呢?

这里有个公式:

平衡效率=（各瓶颈关的工时之和）÷（瓶颈关的工时×关速×瓶颈关的数量）

设法突破瓶颈关

瓶颈关很容易发现,如果发现在生产线上有一个环节堆积了很多半成品,它做不来大家都要等,那么这个环节就是瓶颈关。

只要把瓶颈的速度提高,整个生产线的效率就至少提升30%。

因为瓶颈关的损失通常至少是30%。

现在很多工厂缺员工,大约缺10%。

如果将这个瓶颈打开,效率提高30%,那么就没有必要增加人了。

充分调度降低不平衡损失

在企业里,并不是每一个环节都在忙,往往是这个环节忙的时候,其他环节的人却很闲,这就涉及到调度的问题。

假设能够调度那些多余的人力来支援瓶颈关,就会发现人力配制只要原来的70%就够了。

或者说,如果不减少人员的话,现有人员可以达到现在生产水平的130%到150%的产量。

所以,充分调度是消除不平衡损失的一个必要做法,但很多企业都觉得这样做很麻烦。

现在工人的工资提高了,找人不是件容易事,这就要求企业必须进行合理调度。

2.产销顺畅

依标准产能接单及排产销计划

企业里经常出现接单不足产能浪费和接单过多产能不足的情况,这就是产销不顺畅的表现。

要解决这种情况,首先要明确企业的标准产能,然后依标准产能接单及排产销计划。

这样,只要在标准产能的范围内,业务人员就可以放手接单,如果生产单位不能按时做出来的话,就是生产单位的责任。

业务人员放手接单,他的业绩就是以前的两到三倍。

各方面异常问题的根本解决

影响产销的异常包括经常改单、插单、急单,包括材料质量不达标、交期晚,也包括仓库的料账不符、生产机器的故障、质量不良等,这些异常要加以根本解决。

否则,交货以后因为质量不良被退货,就会打乱整个产销计划,产销还是不

会顺畅。

第八讲产能效率翻倍升（下）

生产线及流程平衡与产销顺畅的基础（下）

各方面异常问题的根本解决

影响产销的异常包括经常改单、插单、急单,包括材料质量不达标、交期晚,也包括仓库的料账不符、生产机器的故障、质量不良等,这些异常要加以根本解决。

否则,交货以后因为质量不良被退货,就会打乱整个产销计划,产销还是不会顺畅。

异常如何根本解决?

在营销的部分,如果业务员跟客户事先把规格确认书谈好了,客户改单等很多问题都会得到解决。

在企业内部,存在的下列问题也要逐一改善:

①不良重工

不良重工就是生产出不良品,需要重新生产。

不良重工,必须要加班,加班如点还是解决不了,进度就会被推迟。

②缺料待工

缺料待工的造成有可能是企业成长过快,而供应商没有同步成长导致供货不及时造成的;也可能是业务人员接的订单过急,仓库里没有库存造成的。

缺料待工让很多企业有锥心之痛,因为看着订单做不出去,最后被取消,真的是损失巨大。

出现缺料待工问题就要及时停工追查责任。

经过多次的追查会发现,大部分的责任都来源于公司的内部,而非供应商的责任。

并不是供应商的产能有限,而是企业的采购部门下单太晚,供应商来不及备货造成的。

找到了问题的源头,经过改善之后,缺料停工的问题就会减少了。

【案例】

捷安特的缺料待工

知名企业捷安特在业绩翻倍成长时期,感觉供应商供应不足,导致工厂严重缺料待工。

于是派发所有主管出去筹集生产材料,但是收效甚微,依然解决不了问题,这样他们决定停工一周,并借机给员工放假旅游,等待供应商赶料。

可是一周后,仓库依然是空的。

于是重新制定解决方案:

以后缺料依然停工,但是停工的时间员工要出去催料,结果以前一周到不了的材料,居然两个小时内材料就可以送到。

追查缺料的原因,才发现每次缺料都是由于内部采购弄错单、仓库弄错料、业务下单晚造成的,竟然95%的责任都出在工厂内部,而不是

供应商的产能问题造成的。

③机故停工

造成机故停工的原因很多,可能是维修保养的问题,也可能是设计变更过多的问题。

机器故障如果是保养不良造成的,做好保养,可以做到机器零故障;解决设计变更过多的问题,要求业务人员在接单的时候要跟客户确认好规格,开发要做标准规格设计,再加上各级管理能够配套,设计变更大概可以消除90%。

④淡旺季、大小月落差大

淡旺季、大小月造成的产销不平衡,也会给企业带来很多苦恼。

在旺季,加班也赶不出来;而在淡季,又一堆人没事做。

这种问题在国有企业不存在,因为是计划生产,生产出来就能卖掉。

每年的淡季是固定的那几个月,既然是固定发生的,就能提前准备,提早做规划,就可以让淡旺季、大小月的落差降到最低,不平衡损失也会减到最低。

那么如何作好规划呢?

第一,开发互补性的产品,充分利用淡季的产能。

例如,自行车的销售冬季是淡季,可以利用这个时间开发运动车、室内健身车,生产设备完全一样,刚好互补。

第二,改变产品的属性。

例如,冰,本来是夏天吃的,现在冬天吃完火锅,很多人也喜欢吃冰,这就是属性的改变。

属性一改,虽然它不能够有旺季的销量,但是至少淡季的销量跟旺季不会差太多,这样就不会造成产能损失。

第三,利用外贸来调整。

本来是夏天用的产品,到了冬季可以出口到东南亚等地,那边没有冬季,仍可使用。

所以,在旺季的时候进口,淡季的时候出口,也可以让淡旺季的不平衡损失降到最低。

【案例】

运转速度决定的盈亏

某国营化工厂实行包销制,但是由于产量不足,工厂一直处于亏损状态。

其实它们现有设备是完全可以达到盈利的产量的,是什么原因导致产量不足呢?

原来是在最初试车的时候,怕设备出现异常而承担责任,就擅自把机车运转速度调慢,十年来一直没敢突破,导致十年产量不足,工厂亏损。

后经专人指点,他们把机车调到正常速度,产量大幅度增加,工厂就此扭亏为盈。

由此看来,凡事采取应付的手段,不从根本上解决问题,怕出现异常承担责任而采取相对稳妥的运行机制,是会直接影响大局效益的。

异常根本解决的体系与方法

很多企业都做过ISO认证,但是这个认证在很多时候是不能从根本上解决问题的,只不过是应付的一种手段。

正确的解决方法是,根据异常的发生和管理顺序,划分相应的责任单位,并有针对性地加以管理。

①发生单位:

提报异常并确认改善结果

异常之所以称为异常,是因为跟标准比不相符合,跟目标比不能达标。

这也是界定异常现象的标准。

每个企业都会有异常出现,根据ISO的规定,凡是有异常出现都是要开异常单的,但是企业一般都是不开的,原因在于异常发生单位不想给自己惹麻烦,怕开了以后受到管制。

作为企业的老总,如果一张异常单也没有收到的话,就认为一切正常,既然一切正常,必须无条件达标,不能达标的话就要追究相关人员的责任。

这样,也可以促使异常发生单位在出现异常以后及时开异常单。

如果有的人员没有异常出现,也能达标,这就是管理上太胜任。

可以适度提高他的目标,直到反映出问题为止。

问题反映出来并解决之后,又会达到目标。

目标达到一段时间以后,再适度提高,这样就会进步。

身为老板能够管理好这种目标与问题循环就够了。

②管理单位:

挂号、分案、列管、结案

发生单位把问题异常提出来,交给管理单位。

管理单位,第一个挂号,因为不挂号经常被吃案,这个案子就溜掉了;第二个分案给主办单位,任何异常都有唯一主办单位,管理单位事先已经知道。

对管理单位要求它立场超然,不要球员兼裁判的单位,最好是一个幕僚,譬如说总办、厂办,或事业部经理的助理。

③主办单位:

追查责任单位并确认改善结果

主办单位的任务是追查责任单位,并最终确认异常情况的改善结果。

④责任单位:

治本方案及完成期限

责任单位提出根本解决的对策和完成期限,然后回到管理单位列管,直到销案为止。

销案时,第一个要征得发生单位的同意,日后发生类似异常,不能作为目标不能完成的借口;第二个征得主办单位同意,主办单位同意销案,日后发生类似异常,要追究主办单位的失职责任。

这样,环环相扣,异常情况通过一次、两次甚至三次,一定能得到根本解决。

做好产销协调

做到产销协调,就要求各个单位在事前把问题提出来解决掉,做好承诺,即使出现问题,事后也不推卸责任,这就叫产销协调。

而不是只由生管单位按照它自己安排生产计划,其他各单位都不承诺,最后做不到又互推责任。

所以产销协调,要把跟产销有关的所有单位找来,召开协调会。

假设排定一个产销计划,产就是生产计划,销就是出货计划,在这样的一个生产出货计划上,看各配合单位、后勤单位、执行单位能不能执行,有什么问题,能不能解决,以后能不能照做。

做好这样的协调,这个产销计划才是可以执行的,才不会有不能执行的困扰。

掌控实际进度并做好调度

实际执行中,如果进度没有按照计划在执行,中间有一点小的变动,生管人员就要及时去调度,尽量弥补这个进度,让它吻合当时的产销计划。

这关系到产销计划的威信,任何人必须照做,有状况必须处理,必须调度,没有做到的要追究责任,要改进。

这样产销才可以进入顺畅状态,公司的业务、管理都会得到提升。

多种少量的迷思矫正

1.类、种、样

很多企业认为在多种少量的生产环境下,实现产能翻倍比较困难。

企业每天都在换线、换模具,停机时间比开工时间还多,不可能提高效率。

但是企业真的是多种少量吗?

企业的产品要先分成类,一类、二类、三类等。

每个类也就是几十种产品,企业所认为的多种是多式样,而式样跟生产换线、换模没有太大关系,只不过是换个颜色、换个标志、换个附件而已,整个生产是不会受影响的。

所以可能是多样的,但不是多种的。

就算是多种的,也可以由产品设计的标准规格来大幅减少。

所以,不要被多种少量的思想误导。

2.一栋大楼的细部工作分解

就算是多种少量,它也不一定会造成生产效率的损失。

例如,每一栋楼都不一样,符合多种少量的特征。

但是把这一栋楼拆解来看,它的挖土都是一样的,它的轧钢筋都是一样的,它的定模板都是一样的,它的灌浆都是一样的,它的装修也都是一样的。

所以,动作分解以后,97%是一样的,剩下的3%只是组合不同而已。

所以,即使产品千变万化,也不一定影响效率。

3.快速换模/换线

如果是不得已,需要换线、换模,就要发展快速换模。

以前一个汽车的冲压模要换四天,后来进步到四小时,而现在的丰田汽车,换一个冲压模只要7分钟。

所以,丰田汽车即使一台车也能定做生产,不费什么周折。

可见,要发展快速换模、换线,可以大量地生产各种不同的规格,提高自身竞争优势,把竞争对手远远抛在后面。

4.模块化生产

可以对所有产品的前80%至90%实行模块化生产,然后再采用模块化的组合,以此来满足多样化、客制化的要求。

使用率及效率的合理水平

产能效率上有两个率,一个叫使用率,一个叫效率。

1.使用率=实作时间/投入时间>=85%

使用率包含人、机器、厂房,很多企业的人员还没有被充分利用,这个使用率往往低于30%。

如果能把30%提高到50%,或者提高到80%,就相当于增加了两三倍的人力。

企业的正常使用率应该达到85%。

2.效率=实际产量/标准产量>=100%

效率的重要性很多企业已经意识到了,也正在试图改善,但产出效率仍没有达标。

据了解,很多企业的效率只有标准效率的40%,本应该做到100%。

如果效率做到100%,使用率也做到80%的话,企业大概增加了将近10倍的人力。

3.与其补人、加人不如先提升“二率”

所以,与其加人补人,不如先把使用率和效率提升。

先把人的使用率,机器的使用率,厂房的使用率提升到80%以上,接着让这些人员的效率提升到100%,这样,根本不用补人、加人就可以增加两三倍的业绩。

生产的层别简化及有效管理

1.作业必须彻底改善且具竞争优势

彻底的改善有两个要件:

第一个是科学的分析;第二个是改善的结果跟同业比,要有竞争力。

如果改善的结果还是不如别人,一定是改善不够彻底。

2.异常需根本解决

发生异常现象要及时提出,及时处理,找出责任的源头,并从根本上解决问题。

3.新手须快速变熟手

一个新手必须能在最短的时间内变成熟手,以提高效率。

4.产销需顺畅

生产和销售单位要配合好,计划好,做到产销顺畅。

产能管理的心得与体会

1.整合现有资源

充分发挥调度作用,提高使用率和效率,整合现有的所有资源,企业可以不花费代价就将效率提高几倍以上。

2.激发脑力及潜能

企业用人,不但要让他发挥出他的体力潜能,还要让他发挥出他的脑力潜能,学习是成就事业的基石

这才是人最大的价值。

如果能把这部分价值开发出来,企业的产能效率可以翻几倍。

3.善用科技及方法

新的科技日新月异,一秒千里。

因此不要拘泥于以往的落后的技术和方法,丢掉过去的老包袱,采用最新的科技、最先进的方法,就能大幅地提高产能。