事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核.docx

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事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核

　　改革开放前,事业单位与其它组织在管理理念和管理方法上的差距并不明显。

然而随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入,事业单位与其它组织在管理上的距离逐步拉开。

近年来随着事业单位改革的深入,每个事业单位都面临着不同程度的挑战,机构的撤并,经费的压缩,业务的竞争,民营化的浪潮,种种问题和压力使事业单位再也不能像过去那样对自身的生存、发展和未来高枕无忧了,必须提高效率,增强竞争和生存能力才能求得自身的生存和发展。

一、事业单位绩效管理的意义

　　绩效管理可以帮助组织发现员工工作过程中的问题,并且能够及时解决这些问题,而且还给予了员工持续改进工作、提高绩效的信心。

通过这种管理活动将组织的战略和绩效期望落实到个人,员工则通过与主管的不断沟通和改进绩效的过程,提高了自身价值,在这个过程中,事业单位的管理绩效、信誉和形象也得到了一定程度的提高。

二、事业单位人力资源管理与绩效管理

　　　事业单位的人力资源主要包括行政事务管理人员（有些事业单位的行政管理人员依照国家公务员管理）、专业技术人员、后勤服务人员。

实行企业化管理的事业单位，经营管理人员占有较大比例，他们都具有人力资源基本特征。

同时，事业单位的主要使命是服务于社会、维护社会公平，促进国家发展，这又要求事业单位的人力资源在政治道德、职业道德、科学文化素质等方面高于社会平均水平。

目前，中国有各类事业单位130多万个，有工作人员2900多万人，国有资产3000亿元。

中国70％以上的科研人员，95％以上的教师和医生集中在由政府出资举办的各类事业单位，其各项事业经费支出占财政支出的30％。

事业单位人力资源绩效考核又称绩效评估或评价，是国家行政机关及国有企事业单位组织等，依据法定的管理权限，按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。

对公共部门人力资源进行科学的考核是近年来组织人事部门着力探索和研究的重点之一，也是干部人事制度改革的关键内容之一。

随着2006年1月1日《中华人民共和国公务员法》的实施，为完善公务员制度、加强公务员队伍建设指明了方向，也为公务员的成长和发展提供了法律依据。

如何高效开展公共部门人力资源绩效考核管理工作，已然成为落实科学发展观、政绩观的重要举措。

三、当前事业单位人力资源管理与绩效管理中存在的问题

　　我国事业单位的绩效管理经过长期的实践和探索取得了相当大的进展,不断得到完善,为事业单位的改革和发展积累了许多有益的经验。

但是由于事业单位的体制尚未理顺,各种配套措施不到位,使绩效管理在实施过程中存在不少问题。

主要有以下几个方面问题:

1、观念陈旧

　　没有把人力资源工作作为单位的一项战略性工作。

人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。

而现在的事业单位中，对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，人力作为一种资源的管理是支离破碎的，没有一个完整的体制，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，很多工作是管也管不好，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

2、对绩效考核的认识不够深刻

　　在管理过程中,无论是管理者还是员工对绩效考核的作用和意义还没有足够的认识。

我们一提到考核,首先想到的大多是奖惩问题,考核固然重要,但更为关键的问题是如何改进人和工作的分配以及提高工作绩效,提高企业的综合实力,因此考核的功能远远超过奖惩的意义,这也是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。

3、缺乏有效的激励机制

目前，虽然事业单位有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。

首先是人员配置由领导说了算，不能做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。

目前事业单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。

按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。

但在实际运作过程中，大部分单位都把津贴按照固定比例发放。

即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用。

最后是事业单位一般没有长远战略目标，缺乏有效的激励机制，使职工没有创造性的动力，不能激发其工作热情。

4、绩效考评无标准,形式化

　　考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象。

考核工作流于形式，重视程度不够。

一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量，往往年终时由人事部门发放年度考核，各部门及人员匆匆应付了事。

另一方面表现在尚未进行标准的职位分析，未对各类岗位名称进行规范。

此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，绩效考评往往流于形式。

5、绩效考核指标体系欠科学

　　考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。

然而现行的绩效考核指标体系欠科学。

主要表现在:

（1）考核指标过于粗放,区分度不高

　　通常事业单位的绩效考核将每一类人员考核的结果分为优秀、合格和不及格3大类,由于考核等级较少,多年的考核结果表明,能被评为“优秀”的人员凤毛麟角,大家都集中在“合格”档次,基本没有人“不合格”,不能有效地体现工作人员的绩效差别。

（2）指标体系的设置与员工岗位职责脱节

　　由于对考评指标的选择缺乏科学合理的程序与手段作保证,其中部分指标与职位工作相关性不强,在考核标准的实施中,对不同层级和类别的工作人员,采用相同的考核指标,且每项指标的权重也相同,不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求,降低了考核结果的信度与效度。

（3）考评指标操作性不强

　　指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持,使得执行过程难度较大、一致性较差,影响了绩效管理信度。

6、缺乏现代人力资源管理知识和理论

　　新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我国大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。

绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平低下，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养企业情感文化上，而是忙碌于琐碎事务。

如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

7、绩效考核的反馈渠道不畅通

　　从事业单位多年来的做法看,基本上都疏忽了绩效考核的反馈面谈,不能让员工们意识到他们的工作绩效与预期绩效的要求的差距,无法了解不能达到预期绩效的原因,更不用说找到改进绩效的方法。

8、绩效考核的激励效果不明显

　　绩效考核的结果本应是与员工的收入与惩罚挂钩,并藉此奖优罚劣,达到促进员工提高绩效的目的。

但在实际操作过程中,领导常不以此决定员工的晋升和奖励,考核结果与员工的收入和惩罚脱节,使得一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。

四、事业单位绩效管理的改进措施

作为支撑事业单位人力资源管理的有力工具，事业单位人力资源绩效评估具有重要作用。

然而现行的事业绩效考核体系由于涉及多方主体参与、历时长、影响大，因而难免在具体运作中受到某些方面影响，造成考核难题，甚至出现考核失真、失效的问题。

因此，事业单位人力资源绩效考核制度的建立和完善就显得尤为重要。

1、认真贯彻落实绩效管理

　　事业单位的各级领导首先应该从思想上重视绩效管理,并且加强自身的学习,不断提高对绩效管理工作的理解和运用,用系统的眼光和思维进行体系设计与组织实施,真正把绩效管理落到实处;同时在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进,把事业单位推进为具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型组织,从而更好地推动组织目标的实现。

2、正确认识绩效管理

事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织,这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征,即:

依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织,其中:

从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征,由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标。

绩效考核存在三个较大的难点:

一是职工绩效考核的评价标准（评价的要素）难以确定;二是绩效考核的评价标准（评价的要素）难以完全定量衡量;三是真正达到考核的目标实现成本较高。

目前事业单位实行的是目标管理考核和事业单位岗位管理,实行绩效考核实际上是从目标管理向绩效管理的一个转变,或者说是将目标管理、岗位管理和绩效管理相结合。

事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大,而本次事业单位的绩效工资改革又将绩效考核的问题再次推到了现实--既然是绩效工资,必然要有配套的绩效考核体系,说明绩效考核需要正式研究和探索了。

客观地看除少数相对市场化的单位之外,绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段,许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、岗位管理的概念,因此,对于多数事业单位来说,绩效考核的认知程度很低。

　　绩效管理是一个循环,自绩效计划开始,经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用,形成了一个闭环;经总结提高后,进入下一轮绩效循环;在这一过程中,组织（单位）绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的,正是促进被考核者达成目标,并实现绩效的持续改进。

其中,绩效考核只是绩效管理的一个环节,绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式,绩效考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。

3、探寻新的评估维度，建立具体化的考核指标体系

　　我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指标与当前工作任务的关系不够密切。

我国在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。

每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。

关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。

要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与公务员职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。

事业单位应转变管理理念、引进先进的管理方法,改进现有的绩效管理体系,使其更加科学合理。

如:

我们可以建立以定量指标为主,定性指标为辅的绩效考核指标,并将原有考核指标据部门和岗位进行细化,业务部门以完成业务为主,同时兼顾部门建设和管理;销售类岗位首要完成业务指标,同时兼顾个人发展,其他岗位围绕中心战略结合职位指责和要求,同时兼顾个人发展,可建立以下指标体系:

　　部门负责人:

业务完成60%、能力建设（团队、软硬件环境、服务能力）30%、日常管理指标10%;销售类岗位:

业务完成75%、综合素质30%;其他岗位员工（含各业务部门非销售类员工、综合管理部员工）:

计划执行85%、综合素质15%。

使指标体系及权重清晰明确,以便于考核的操作和执行。

4、实行分类评估，建立科学的评估方法体系

　　我国政府层级多，公务员类别主要分为政务类公务员和业务类公务员，不同层级、不同类别的公务员，其工作内容、工作重点、工作职责都有差异，所以不能用统一的评估指标来尺度所有的人，要实行分类评估，不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评估指标体系。

要采用科学的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性；坚持以领导为主、群众参与的评估方法，扩大信息来源，根据具体情况引入多方评估主体。

这样，既可以提高评估的效率，又可以避免领导一个人说了算或极端民主化的现象；对评估等次的判定，可以利用模糊综合评价法或平衡记分卡法等方法。

5、充分发挥完善考核结果的作用

　　将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据,对于整年绩效不满意的结果,可以采用解雇、换岗、降级甚至终止合同的措施,使其在人员培训、职位变动、改进绩效计划等人力资源开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励功用,最大限度地激发员工的工作积极性,促使绩效管理目标的全面实现。

6、加强交流与沟通，健全评估反馈体系

绩效管理的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程,通过上下级的有效沟通和反馈,使员工认识到自己的成就和优点、明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。

此外有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,真正实现中心有效的绩效管理,提升中心整体的绩效水平。

发达国家在绩效评估中普遍重视沟通与反馈，我国在这方面却做得差强人意。

绩效评估也是一种信息的交流与沟通，评估主体只有通过与相关人员沟通和交流，才能更全面地了解被评估者及其工作情况，才能作出客观的评价；而被评估者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里，才能改进工作，提高绩效。

因此，加强评估过程中的沟通协调、建立评估反馈机制非常有必要。

可以建立面谈机制，要求评估人在评估过程中与被评估人沟通、协商，及时将结果反馈给被评估人，指出其需要改进的地方，并指导他们如何改进。

另外，应该建立评估补救程序，允许那些认为评估结果不真实、不公平的员工向上级主管部门申诉，主管部门应受理工作人员的申诉并进行调查处理，在一定期限内给予申诉者答复。

7、拓宽评估结果的运用

　　评估不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其它环节相关联，评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩。

五、配套措施

1、建立战略薪酬体系

　　战略薪酬理论把薪酬上升到组织的战略层面，来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略，并获得竞争优势。

福利也是薪酬项目中相当重要的一部分，通常被称作间接薪酬。

薪酬设计首先要考虑的公平因素，包括外部公平、内部公平和员工间公平。

亚当斯的公平理论指出，员工倾向于通过比较自己的产出与投入与他人的产出与投入比率进行比较，来做出公平性判断。

投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分——他们的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力和工作绩效，产出是他们觉察到的从工作雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全、社会报酬和心理报酬。

由于公平是一种主观感受，要得到真正的统一是有难度的，所以管理者应当认真研究这个问题。

从事业单位发展和长时间吸引、留住优秀人才的角度出发，建议采用较好水平的薪酬策略。

2、建立会计职业道德评价体系

会计职业道德检查的目的在于强化会计职业道德规范得以遵循，也为进行会计职业道德奖惩提供依据。

当然，奖惩机制并不是完美无缺的，其局限性主要在于它调动人们的利益之心，以利益相引诱，很难触动道德良知。

它得以发挥作用的前提是要有严格的社会监督机制，遵循会计职业道德规范的行为或造假舞弊等不良行为能够被发现，并及时施以奖惩。

而当社会对会计行为主体的监督鞭长莫及，奖惩不能奏效时，它的作用就无从发挥。

就道德规范自身特点而言。

它主要是依靠传统习俗、社会舆论的内心信念来维系的。

这种非刚性的特征也就决定了它的落实、实施还必须同时借助政府部门的行政监管、职业团体自律性监管和企事业单位内部纪律等外在的硬性他律机制。

只有这样才能有效地发挥道德规范潜在的裁判和激励效力。

3、建立绩效管理体系

管理学大师肯·布兰查德讲过，绩效管理制度应该有三个部分，并且同时持续地在全年度中进行：

绩效计划；每天的指导（协助员工成功）；绩效评估。

那种一年一次的绩效管理者被布兰查德批评为“管理的海鸥学校”，他们偶尔出场，制造一堆噪音，然后在飞走前把垃圾倒在员工身上。

事业单位绩效管理不能局限于单一的数字绩效，品质（包括品质将如何被衡量、被谁衡量）、数量、时间和改变的量都应该是重要的指标。

根据博尔曼的两因素论，现代绩效考核包括任务绩效和周边绩效，在对工作数量、质量和时效等方面评估的同时，对工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等支持工作因素进行典型行为描述评价。

如：

特性评估、行为定位式评估尺度、目标管理法、关键事件法、360度评估法等均可在事业单位进行使用；随着对团队工作的重视，全面质量管理（TQM）、工作表现标的和所得共享也可以成为事业单位绩效评估的常用方法。

参考文献:

[1]郭爱玲：

非营利视角下的事业单位人力资源管理，甘肃理论学刊，2004（7）.

[2]赵景华：

人力资源管理，山东人民出版社，2002.

[3]克林格勒、纳尔班迪：

公共部门人力资源管理：

系统与战略，中国人民大学出版社，2001.

[4]赵曙明：

人力资源战略与规划，中国人民大学出版社，2002.

值此论文成稿之际，谨向所有关心和帮助我成长的人们表示衷心的感谢！

首先最要感谢我的导师盛美玉院长，从论文的选题到论文的具体研究，直到论文的定稿，无不倾注了*老师的思想和心血，对我的论文提供了大量的材料，对论文的研究起到了巨大的帮助，最难忘的是*老师对论文点点滴滴的精心修改，哪怕是“的”和“地”的错误，*老师都在文中认真地给我标出，让我深深地感动。

*老师严谨的治学态度，深厚的学术功底，平易近人的品德，以及宁静淡泊的生活态度令我由衷的敬佩，*老师对我的影响是终生的，感谢三年中她在学习上给予了我的无微不至的帮助和关怀。

谨以此文献给辛勤养育我的父母以及我的母校**大学。