企业业务流程再造(BPR).ppt

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现代服务业流程管理与再造现代服务业流程管理与再造一、背景及概念一、背景及概念概念概念1）什么是流程：

）什么是流程：

一些连续的、有规律的活动按规定的顺序出现和执一些连续的、有规律的活动按规定的顺序出现和执行，并导致一些行，并导致一些期待结果的产生和完成。

流程通常有投入和产出，通过一系列的工作任期待结果的产生和完成。

流程通常有投入和产出，通过一系列的工作任务和活动使这些投入变成产出，并为客户提供价值。

务和活动使这些投入变成产出，并为客户提供价值。

流程有多种定义，流程有多种定义，不同定义强调不同要点，但归结起来流程定义涉及六大要素：

输入资源、不同定义强调不同要点，但归结起来流程定义涉及六大要素：

输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客和价值。

活动、活动的相互作用、输出结果、顾客和价值。

22）业务流程再造：

）业务流程再造：

BPR（BusinessProcessReengineering）理）理论是论是1990年美国哈佛大学哈默（年美国哈佛大学哈默（MichaelHammer）教授和）教授和CSCIndex首席执行官钱皮首席执行官钱皮（JamesChampy）在）在ReengineeringWork：

DontAutomate，ButObliterate（重组：

不要自动改造，而是彻底铲除）一文中（重组：

不要自动改造，而是彻底铲除）一文中首先提出的：

首先提出的：

BPR是对企业的业务流程是对企业的业务流程（Process）作根本性作根本性（Funda-mental）的思考和彻底的思考和彻底（Radical）重建，重建，其目的是在成本、质量、服务其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞、竞争争（Competition）、变化、变化（Change）为特征的现代企为特征的现代企业经营环境。

（业经营环境。

（BPR经过革命与创新）经过革命与创新）BPR本质本质BPR的本质：

战略性企业重构的系统工程的本质：

战略性企业重构的系统工程BPR的核心：

的核心：

重构企业关键价值链重构企业关键价值链BPR的对象：

面向顾客满意度的业务流程的对象：

面向顾客满意度的业务流程BPR的要素：

目标、技术和人的要素：

目标、技术和人业务流程再造的一般原则业务流程再造的一般原则企业流程再造是着眼于长远和全局，突出发展和企业流程再造是着眼于长远和全局，突出发展和合作的变革理念。

在实施流程再造的过程中，应合作的变革理念。

在实施流程再造的过程中，应遵守一些基本原则：

遵守一些基本原则：

n以流程为中心的原则以流程为中心的原则n以人为本的团队管理原则以人为本的团队管理原则n顾客导向的原则顾客导向的原则现代服务特服务流程再造的基本步骤构建服务流程再造团队构建服务流程再造团队服务流程识别与诊断服务流程识别与诊断新服务流程的设计新服务流程的设计流程图原则流程图原则新流程的实施新流程的实施评价与反馈评价与反馈现代服务企业实施流程再造的原则现代服务企业实施流程再造的原则创新型原则创新型原则结合实际原则结合实际原则低成本原则低成本原则高效率原则高效率原则方便客户原则方便客户原则高服务质量原则高服务质量原则信息化原则信息化原则案例案例海尔海尔BPR革命革命海尔管理的五个阶段海尔管理的五个阶段n从无序到有序（从无序到有序（19841988）n从有序到体系（从有序到体系（19881990）n高度发展阶段（高度发展阶段（19901992）n从高度走向延伸（从高度走向延伸（19921998）n1999以后，以市场链为纽带的业务流程再造以后，以市场链为纽带的业务流程再造案例案例海尔海尔BPR革命革命变革酝酿（变革酝酿（1999年年9月始）月始）：

应新经济和国际：

应新经济和国际化竞争的需要，提出海尔的化竞争的需要，提出海尔的“市场链市场链”与与BPR思思想。

想。

市场链市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部的含义是围绕集团战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契约关系，从而形成以约关系，从而形成以“订单订单”为驱动力、上下工为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。

序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。

海尔革命海尔革命变革启蒙：

海尔从制造业向服务业转移，集团内变革启蒙：

海尔从制造业向服务业转移，集团内部各实体间由行政关系转向部各实体间由行政关系转向服务关系服务关系。

变革前的组织结构变革前的组织结构分层利润中心制分层利润中心制本部由本部由“集权集权”的直线职能型转变为的直线职能型转变为“相对分权相对分权”的的扁平型扁平型，缩小了高层管理者的管理幅度；，缩小了高层管理者的管理幅度；形成形成两级利润中心两级利润中心，职能部门的职责更加清晰，职能部门的职责更加清晰，效率更高；效率更高；营销部成为独立的法人，更加贴近市场，企业的营销部成为独立的法人，更加贴近市场，企业的反应突变力反应突变力更强。

更强。

海尔变革前的组织结构图海尔变革前的组织结构图企划处海尔集团海尔集团财务中心营销中心人力中心法律中心技术中心规划中心文化中心保卫中心冰箱电工本部技术装备本部空调电子本部信息产品本部冷柜电热本部洗衣机住设本部国际商社三菱重工海尔武汉海尔空调事业部超市事业部电热事业部资财处销售公司财务处劳人保法律办科研所质管处设备处检验处一级利润中心二级利润中心成本中心海尔革命海尔革命海尔的海尔的“大企业病大企业病”凸显凸显专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分工而造成的分工之间的工而造成的分工之间的边界协调边界协调所替代，业务单所替代，业务单位（小集团）之间信息交流不完全、不流畅和交位（小集团）之间信息交流不完全、不流畅和交流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。

流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。

企业全面范围的企业全面范围的业务流程再造业务流程再造迫在眉睫。

迫在眉睫。

海尔的海尔的BPR核心业务流程整合再造：

把原来分属于各个事业核心业务流程整合再造：

把原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离，部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离，整合成独立经营的整合成独立经营的商流推进本部商流推进本部、物流本部物流本部、资资金流推进本部金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。

一采购、统一结算。

支持业务流程整合再造支持业务流程整合再造：

从各事业部分离所有支：

从各事业部分离所有支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。

务公司。

变革后的流程之间是变革后的流程之间是市场关系市场关系，行使服务职能。

，行使服务职能。

变革后的组织结构图变革后的组织结构图海尔集团海尔集团保卫中心法律中心人力资源开发中心规划发展中心技术中心文化中心物流推进本部商流推进本部海外推广本部资金流推进本部制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部技术装备本部厨卫电器本部三菱重工海尔武汉海尔空调事业部商用空调事业部职业中心支持流程核心流程产品本部推进本部产品本部组织结构图产品本部组织结构图产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产业本部技术装备本部冷柜产品本部商用空调产品本部电冰箱产品本部直属事业部冰箱事业部海外冰箱事业部贵州海尔特种冰箱事业部美国海尔空调事业部合肥空调三菱重工海尔武汉海尔公司洗衣机事业部合肥洗衣机顺德海尔公司电子事业部合肥电子中试事业部设备事业部能源事业部特种钢板事业部海梅事业部旅游事业部超市事业部通讯事业部计算机事业部住设事业部洗碗机事业部电热事业部模具事业部资产运营事业部生物事业部检测事业部推进本部组织结构图推进本部组织结构图推进本部海外推进本部商流推进本部物流推进本部资金流推进本部美洲事业部欧洲事业部中东事业部亚太事业部华东一部华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部采购事业部配送事业部储运事业部资金流入事业部资金流入事业部会计核算事业部资产审计事业部华南事业部东北事业部西南事业部西北事业部物流革命物流革命改革前1分别采用第三方物流2没有物流信息系统平台3各个公司物流独立分散4物流、生产、销售不是彼此制约导致结果1供应商繁多臃肿，责任感不强2总部总要查看不同公司成堆的财务报表3集团采购质量标准不统一4物流占用流动资金多，导致库存较多改革1辞掉三方物流2各事业部物流拆分整合成集团物流3搭建物流信息系平台4物流和商流、生产是收费服务关系5按用料和成品销售与供应商结算6物流公司可对外做第三方物流取得成果1集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价2供应商数量减少，质量提高3不必提前付钱给供应商4库存资金和仓库面积大大减少5采购、配送周期缩短，成本降低6物流成为集团新的经济增长点物流革命物流革命原材料原材料半成品半成品成品库存成品库存商业库存商业库存传传统统再再造造国际供应商国际供应商JIT采购采购JIT送料送料JIT配送配送用户用户商流革命商流革命生产计划生产计划按生产计划按生产计划批发批发零售零售配送还配送还用用户户专业线专业线定定单单配配送送用用户户制造平台传传统统再再造造管理结构的变革管理结构的变革结构调整：

由直线行政职能的结构调整：

由直线行政职能的“金字塔结构金字塔结构”转转向项目小组式的向项目小组式的“矩阵式结构矩阵式结构”。

集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指令，而是通过项目对各事业部的业务进行令，而是通过项目对各事业部的业务进行集中管集中管理理。

但但项目小组项目小组的职能松散，无法搭建信息平台，使的职能松散，无法搭建信息平台，使总部的职能管理失效。

总部的职能管理失效。

超事业部制：

将矩阵式的结构彻底转变成为横纵超事业部制：

将矩阵式的结构彻底转变成为横纵的的流程型网络结构流程型网络结构。

管理结构的演变管理结构的演变直线职能式直线职能式易于控制、强化管理和易于控制、强化管理和混乱局面混乱局面但规模一大就暴露弊端。

但规模一大就暴露弊端。

初期阶段：

初期阶段：

管理结构的演变管理结构的演变总裁总裁职能经理职能经理开发开发财务财务营销营销研发研发采购采购A项目项目B项目项目C项目项目D项目项目项项目目管管理理矩阵结构矩阵结构以项目小组为主，容易攻关以项目小组为主，容易攻关但与职能矛盾太大但与职能矛盾太大第二阶段：

第二阶段：

管理结构的演变管理结构的演变物流本部物流本部JIT定单加速流定单加速流创造定单创造定单产品本部产品本部产品事业部产品事业部执行定单执行定单获取定单获取定单全球商流全球商流商流海外推商流海外推CRR&DHRTQMTOMTCM全球全球供应供应链资链资源源全球送全球送购配送购配送网络网络全球用全球用户资源户资源全球全球营销营销网络网络全面全面预算预算系统系统OEC海尔文化海尔文化创新定单实施的创新定单实施的开发支持流程开发支持流程保证已有定单实施保证已有定单实施的基础支持流程的基础支持流程流程再造流程再造每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客满意度最大化变企业利润最大化为顾客满意度最大化定单信息流定单信息流物流物流资金流资金流“海尔革命海尔革命”评估评估1市场反映速度加快2与用户的距离缩短3采购与销售成本降低、效率提高4管理集约化和市场化5减少了