集团董事长第三季度季评会的讲话稿.docx

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集团董事长第三季度季评会的讲话稿

集团董事长第三季度季评会讲话稿

　　各位同事：

　　三季度的工作从总体上讲是卓有成效的。

硬件提升和形象打造工程取得阶段性战果，xx、嘉华在此方面受到社会各界高度评价，超市各店也正在有条不紊地往前推进；主要经济指标上升幅度明显。

总之，打造的亮点是很多，这是有目共睹的，大家做了许多工作，付出了艰苦的努力。

更重要的是，我们中的许多管理人员已经开始熟悉并善于运用“比较经济学”的理论，结合我在年会上讲的比较经济学的7种比较方法，对遇到的问题进行“比较、评估、决策、执行”，在实践中打造各项工作的“比较优势”，破解了一些难题，制造出了不少亮点，这一点对我们xx团队来说才是最重要、最宝贵的东西。

因为它对xx事业有着长远的、深刻的影响力。

　　四季度的工作，从大的方面讲，主要是在总结成绩和不足的基础上，围绕年会和半年会确定的任务目标进行梳理并倒排时间，确保全年目标的圆满完成。

这里我强调三个问题。

　　一、“关注异常”丝毫不能放松

　　各种“异常”是影响工作整体效果的关键问题，也是影响目标任务完成、影响“老大难”问题解决的关键问题。

以企业文化理念为标准，以目标任务为依据，运用“比较经济学理论”“短板理论”“破窗理论”“盲人理论”“岗位厌倦症理论”“健忘症理论”“‘树标杆，找差距’理论”，对异常的单位、异常的部门、异常的数字、异常的环节、异常的角落、异常的顾客和客户以及员工的抱怨、异常的团队、异常的人实施密切关注，并有的放矢地到位解决，对各项工作取得突破是至关重要的。

在看似正常中寻找异常，在关注异常中发现问题，不断创新，持续改进，这不仅对第四季度工作，也是企业长远发展的重要工作方法。

　　对部分异常情况要善于运用标准化管理的手段，对能够用制度、流程来规范的问题就要用制度、流程来规范，尽量减少“人治”的成份。

科学的制度、流程建立起来以后，一旦出现异常的情况、异常的数字，马上出现预警提示。

在精细化管理、大数据管理方面，有许多标杆企业比我们做得好，我们还有许多工作要努力学习和研究，这也是我们今后标准化管理的一项重要目标任务，此项工作必须坚韧不拔，不获全胜，不能收兵。

　　一个管理者只关注正常，对自己负责工作的异常情况熟视无睹，对异常情况、异常数字不能及时发现特别是长时间不能发现，就是大事糊涂、就是混日子、就是失职。

　　二、要深刻认识到，“健忘症”这种病非常、十分、极为、特别顽固，很容易突然复发，特别难治愈。

但许多工作要突破，企业要长治久安，还必须苦苦寻找“良药”、寻找“特效药”，必须要根治，“健忘症”尽管难治，但不是不治之症

　　“健忘症”这种病影响力为什么会这么严重？

因为它已经成为企业发展的一个很大障碍和制约因素，许多“老大难、不到位、重复犯”的问题的根源也在这里。

应该承认，“健忘症”并不是那么普遍，只在部分人、或者有的人中经常性的偶尔出现，但这种经常性的偶尔出现导致的问题就暴露出来了。

第一，我们讲了多年的“三高”（高境界、高起点、高标准）的做事理念，在解决具体问题时经常变成“三低”（低境界、低起点、低标准），好像“三高”从来没有讲过，“树标杆，找差距”“树新标杆、树强标杆、树国内外一流标杆”从来没有讲过、没有学过、没有做过，好像国内、国外从来没有去过，标准化管理从来没有搞过。

从我们暴露出来的一些现象看，有的已经倒退到了十几年甚至二十几年前的水平。

第二，白纸黑字决定的事情，几个月前决定的事情，甚至自己发言中、自己目标责任书中的内容，遇到具体问题解决起来好像什么也没有发生过，又自觉不自觉地回到了过去的“传统思维和传统轨道”上去。

为什么会出现这样的情况？

我分析不是大家故意这样的，是“健忘症”这种病在作怪。

　　需要重复说一下的是，“健忘症”引起的“三低”等现象，并不带有普遍性，我们做的大多数工作还是“高境界、高起点、高标准”的。

现在的问题是“经常性的偶尔出现”，也就是说“健忘症”容易复发，不易根治。

比如同一个人，在解决多数问题时表现出来的还是“三高”的，但有时自觉不自觉地在对待和解决某一问题时却突然出现健忘症，一拍脑袋就决策和行动，没有经过任何思考，导致“三低”问题出现，一下子回到了十几年前、二十几年前水平和结果。

　　目前需要关注的异常情况和“三低”问题尽管不是那么普遍，但也不能说是个别现象。

我们在分析和寻找此类问题时边观察边不停地反复默念“熟视无睹”四个字，许多熟视无睹的“三低”问题就会暴露在我们眼前。

　　三、关注异常、根治健忘症不仅是团队队长的事情，而且是一个团队整体的事情

　　首先是团队负责人的责任。

一个团队的领导班子成员整天迷迷糊糊，大事小事糊里糊涂，责任心又不到位，很难带好整个团队，“将熊往往熊一窝”。

其次是团队成员对关注异常、对健忘症整体的认识深度、整体的素质也很重要。

有的团队主要负责人比较弱，但团队里面有几个“智多星”，有几个明白人，有几个解决麻烦问题的能手，有几个责任心强的忠臣，往往也能把事情干漂亮。

第三，“点点滴滴追求合理”“问题追根究底，措施科学到位”的文化理念与忽视异常、与“健忘症”水火不相容，如果以上两条文化理念深入人心、做到位了，就不可能对异常情况熟视无睹，也不可能对有些重点问题、反复强调的问题忘得如此之快。

因此，现在有的团队从负责人到团队对“关注异常”、对“健忘症”整体认识不到位，行动起来很被动，导致一些工作的结果很不像样，这主要的根源还是出在企业文化理念在这些团队中还只是挂在嘴上，是嘴上功夫，没有深入人心，也没有落实到行动上。

这个责任首先应该由该团队的主要负责人来承担。

这里我也提醒一句：

这样的负责人该惊醒了！

“健忘症”和“岗位厌倦症”又是一对孪生兄妹，容易出现“并发症”，该小心了！

第四，也是很重要的一点，部分团队负责人特别是中高层团队负责人不会带团队，还官僚主义十足，当“甩手掌柜”，不知道也不研究通过正确的方式、科学的方法组织团队的学习和培训，团队负责人在团队成员中威信不高、形象不好，没有说服力和凝聚力，这是集团许多理念、决策在一些团队中不能够深入人心和到位落实的一个重要原因。

建议人力资源部会同商学院和总裁办对各部门、各单位各类学习和培训的方式方法进行一次摸底调研，找出经验、标杆和不足，对其科学性进行评估，在总裁办公会上进行汇报，然后纳入标准化管理的范畴。

我始终认为，“健忘症”不是不治之症，是能够治愈的。

这些年我直接、间接地讲了治疗“健忘症”的一些“药方”和办法，如果再不管用还可以“动手术”，也就是岗位的轮换和调整，一些“岗位厌倦症”也是这样治好的。

　　大量的事实已经证明必将继续证明，我们经过多年正反两方面经验和教训提炼出来的企业文化理念是完全正确的，我们这些年有针对性地做出的一些大的决策和反复提出来的一系列要求是完全正确的，一部分干部不负责任、被动应付、观望怀疑，只练嘴上功夫而不是到位地真抓实干，这是完全错误和不能长久的。

企业文化理念必须在行动上具体化，制度流程必须在行动上具体化，按照规矩真抓实干才是正能量、才是成事之道。

我们在座的多数人已经过了而立之年，许多同事到了不惑之年和知天命之年，应该懂得这些道理。

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　　各位同事：

　　三季度的工作从总体上讲是卓有成效的。

硬件提升和形象打造工程取得阶段性战果，xx、嘉华在此方面受到社会各界高度评价，超市各店也正在有条不紊地往前推进；主要经济指标上升幅度明显。

总之，打造的亮点是很多，这是有目共睹的，大家做了许多工作，付出了艰苦的努力。

更重要的是，我们中的许多管理人员已经开始熟悉并善于运用“比较经济学”的理论，结合我在年会上讲的比较经济学的7种比较方法，对遇到的问题进行“比较、评估、决策、执行”，在实践中打造各项工作的“比较优势”，破解了一些难题，制造出了不少亮点，这一点对我们xx团队来说才是最重要、最宝贵的东西。

因为它对xx事业有着长远的、深刻的影响力。

　　四季度的工作，从大的方面讲，主要是在总结成绩和不足的基础上，围绕年会和半年会确定的任务目标进行梳理并倒排时间，确保全年目标的圆满完成。

这里我强调三个问题。

　　一、“关注异常”丝毫不能放松

　　各种“异常”是影响工作整体效果的关键问题，也是影响目标任务完成、影响“老大难”问题解决的关键问题。

以企业文化理念为标准，以目标任务为依据，运用“比较经济学理论”“短板理论”“破窗理论”“盲人理论”“岗位厌倦症理论”“健忘症理论”“‘树标杆，找差距’理论”，对异常的单位、异常的部门、异常的数字、异常的环节、异常的角落、异常的顾客和客户以及员工的抱怨、异常的团队、异常的人实施密切关注，并有的放矢地到位解决，对各项工作取得突破是至关重要的。

在看似正常中寻找异常，在关注异常中发现问题，不断创新，持续改进，这不仅对第四季度工作，也是企业长远发展的重要工作方法。

　　对部分异常情况要善于运用标准化管理的手段，对能够用制度、流程来规范的问题就要用制度、流程来规范，尽量减少“人治”的成份。

科学的制度、流程建立起来以后，一旦出现异常的情况、异常的数字，马上出现预警提示。

在精细化管理、大数据管理方面，有许多标杆企业比我们做得好，我们还有许多工作要努力学习和研究，这也是我们今后标准化管理的一项重要目标任务，此项工作必须坚韧不拔，不获全胜，不能收兵。

　　一个管理者只关注正常，对自己负责工作的异常情况熟视无睹，对异常情况、异常数字不能及时发现特别是长时间不能发现，就是大事糊涂、就是混日子、就是失职。

　　二、要深刻认识到，“健忘症”这种病非常、十分、极为、特别顽固，很容易突然复发，特别难治愈。

但许多工作要突破，企业要长治久安，还必须苦苦寻找“良药”、寻找“特效药”，必须要根治，“健忘症”尽管难治，但不是不治之症

　　“健忘症”这种病影响力为什么会这么严重？

因为它已经成为企业发展的一个很大障碍和制约因素，许多“老大难、不到位、重复犯”的问题的根源也在这里。

应该承认，“健忘症”并不是那么普遍，只在部分人、或者有的人中经常性的偶尔出现，但这种经常性的偶尔出现导致的问题就暴露出来了。

第一，我们讲了多年的“三高”（高境界、高起点、高标准）的做事理念，在解决具体问题时经常变成“三低”（低境界、低起点、低标准），好像“三高”从来没有讲过，“树标杆，找差距”“树新标杆、树强标杆、树国内外一流标杆”从来没有讲过、没有学过、没有做过，好像国内、国外从来没有去过，标准化管理从来没有搞过。

从我们暴露出来的一些现象看，有的已经倒退到了十几年甚至二十几年前的水平。

第二，白纸黑字决定的事情，几个月前决定的事情，甚至自己发言中、自己目标责任书中的内容，遇到具体问题解决起来好像什么也没有发生过，又自觉不自觉地回到了过去的“传统思维和传统轨道”上去。

为什么会出现这样的情况？

我分析不是大家故意这样的，是“健忘症”这种病在作怪。

　　需要重复说一下的是，“健忘症”引起的“三低”等现象，并不带有普遍性，我们做的大多数工作还是“高境界、高起点、高标准”的。

现在的问题是“经常性的偶尔出现”，也就是说“健忘症”容易复发，不易根治。

比如同一个人，在解决多数问题时表现出来的还是“三高”的，但有时自觉不自觉地在对待和解决某一问题时却突然出现健忘症，一拍脑袋就决策和行动，没有经过任何思考，导致“三低”问题出现，一下子回到了十几年前、二十几年前水平和结果。

　　目前需要关注的异常情况和“三低”问题尽管不是那么普遍，但也不能说是个别现象。

我们在分析和寻找此类问题时边观察边不停地反复默念“熟视无睹”四个字，许多熟视无睹的“三低”问题就会暴露在我们眼前。

　　三、关注异常、根治健忘症不仅是团队队长的事情，而且是一个团队整体的事情

　　首先是团队负责人的责任。

一个团队的领导班子成员整天迷迷糊糊，大事小事糊里糊涂，责任心又不到位，很难带好整个团队，“将熊往往熊一窝”。

其次是团队成员对关注异常、对健忘症整体的认识深度、整体的素质也很重要。

有的团队主要负责人比较弱，但团队里面有几个“智多星”，有几个明白人，有几个解决麻烦问题的能手，有几个责任心强的忠臣，往往也能把事情干漂亮。

第三，“点点滴滴