人才盘点业务发展从盘清人才家底开始.docx

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人才盘点业务发展从盘清人才家底开始

人才盘点：

业务发展从盘清人才家底开始

人才盘点：

业务发展从

盘清人才家底开始

最近几年“人才盘点”可以说是人力资源管理领域的持续热点，众多企业不断追捧，是否开展过人才盘点已经逐渐变为现代企业人才管理成熟度的重要标准，但想要精准且高效地开展人才盘点工作并非易事，将人才盘点结果合理应用更是难上加难。

本节我们将结合过往开展的人才盘点项目实践，从“盘不盘”“盘什么”“怎么盘”三个方面来解答在人才盘点中最为常见的问题。

“盘不盘”：

为什么要做人才盘点

人才盘点，源自企业的管理实践，正处于逐步形成理论体系的阶段，因此各家对“人才盘点”的认识都不一样，做法也五花八门。

但是其核心用途和希望达到的效果，都离不开几个关键词汇：

企业战略承接、业务需求对应、人才现状摸底、高潜人才识别、核心人才储备等。

我们认为人才盘点是一个广义概念，是结合企业业务需求与人才需求，综合运用各类人才评鉴方法与工具，对组织整体人才情况、个体人才特点进行全面评估，为后续人才供给提供明确指引的系统性工作。

人才盘点是业务发展与人才管理的重要纽带。

人才盘点可以帮助企业根据业务需求，全面梳理对各级各类人才的质量与数量要求，形成明确具体的盘点标准，从而实现业务目标和人才目标的连接，同时，人才盘点还能连接业务现状与人才现状，使企业能结合业务和人才综合分析当前的问题与挑战，更为深入和全面地探寻原因，寻找对策。

人才盘点是人才管理中的基础性工作。

人才盘点作为人才评鉴方法和工具常见的使用场景之一，也与人才评鉴一样，是一个手段而非最终目的，多数企业都将它作为人才管理工作的起点，分析人才现实状况与理想状况之间的差距，定位人才供应目标，从而牵引出后续各类人才管理措施，使企业的人才管理工作实现有据可依，避免“拍脑袋”和“想当然”，提升针对性和实效性。

人才盘点能够帮助企业重塑用人文化，提升管理者的管理技能。

人才盘点的过程也是管理者系统性思考未来人才定位、内部人才标准、人才评鉴方法、现存人才问题和后续人才措施等一系列问题的过程。

通过这一过程，不仅能够提升管理者对人才管理的重视程度，还能够促进他们对于上述问题形成统一认知，保证在后续人才管理措施落地的过程中实现良好的内部协同。

此外，管理者还能够通过这一过程全面学习实践人才评鉴的方法与工具，助力后续识人、用人。

所以，不论企业处于什么样的发展阶段，面对什么样的人才现状，在是否开展人才盘点这一问题上，答案都是肯定的。

换一个角度说，当企业面对类似下面的具体问题时，都可以尝试从组织人才盘点开始，逐步解决：

•公司处于战略转型期，现有人员能否支撑未来发展需要？

•关键岗位人才竞争愈发激烈，如果他们流失，谁来继任？

•公司有了新增业务，可以派谁去做？

•公司规模不断扩大，人员来源广泛，如何统一评价和活用？

•员工活力不足，怎么通过“能上能下”机制提升员工工作的积极性？

“盘什么”：

人才盘点到底可以盘点哪些具体内容

人才盘点的具体内容是根据企业对于人才盘点的定位决定的，常见的盘点定位有以下几种。

选拔高潜员工支撑继任。

这是当前企业最为常见的盘点定位。

在业务规模不断扩大、关键岗位人才流失率大、外部人才竞争激烈等多种情况下，大家优先想到的措施就是通过人才盘点选拔各级各类高潜人员，做到随时能够填补岗位空缺。

识别后进员工支撑淘汰。

当出现岗位现有人员不符合要求、员工活力不足、缺乏晋升机会等情况时，通过人才盘点适当淘汰掉一部分后进员工，将极大地增加员工的急迫感，也能够为员工创造更多的发展空间。

分析人员现状支撑使用。

在充分分析现有人员特点和所在岗位业绩的基础上，调整部分人员的岗位，最大限度地实现人岗匹配，或者为新兴岗位配置组织内部最为合适的人员。

这也是较为常见的人才盘点定位。

分析人员现状支撑培养。

有别于以上三种基于人才使用导向的定位，现在有越来越多的企业更加关注人才培养导向。

为了能够更加充分地把握人才特点、梳理人才培养需求与目标，企业会在设计人才培养方案之前开展人才盘点。

分析整体水平支撑队伍建设。

这种人才盘点定位是从全局的视角出发的，企业希望通过人才盘点，全面分析各级各类人员储备状况和规划目标之间的差距，从而支撑后续整体性人才梯队建设方案的设计。

通常，已经开展过一些简单的人才盘点工作、内部管理基础相对较好的企业，会考虑该种定位。

基于以上几种盘点定位，可以从个人和组织两个方面来选择盘点的内容。

其中，个人类维度从员工个体出发，盘点能力、潜力、业绩和经验等内容，还包括员工个性化的使用和发展建议，这部分盘点维度是相对基础性的维度，盘点难度不大，在各类人才盘点定位下，多数都需要盘点。

需要注意的是：

第一，个人类维度容易出现理解认知的差异，且能力、潜力不容易直接定量化比较，所以为了保证人才盘点顺利实施，首先需要建立盘点标准，如能力模型、潜力模型等；

第二，组织中常见的业绩评价方式，往往因“强制分布”“轮流坐庄”等情况而失真，同时，不同岗位因岗位价值不同，业绩产出也很难直接对比，如需盘点业绩维度，建议不要单纯直接使用已有绩效数据，应考虑额外设计业绩评价的标准和方式。

组织类维度是相对高阶的维度，最能够体现人才盘点和业务的衔接性，但盘点难度较大，通常在需要设计企业整体性培养方案或梯队建设方案时才需要重点盘点。

不过，若脱离了业务达成而只谈人的特点，容易使管理者怀疑人才盘点的价值，失去参与热情，同时也很难达到人才盘点价值的最大化，所以在条件允许的情况下，建议简单结合组织类维度进行盘点（见表9-8）。

表9-8

注：

★代表建议重点盘点，☆代表根据具体需要选择是否盘点。

“怎么盘”：

人才盘点的方法和工具有哪些

盘点形式

人才盘点的形式根据领导的参与程度和组织的公开程度可以分为四个象限（见图9-8）。

这四种不同的做法，没有优劣之分，只有适合不适合。

企业在进行人才盘点设计的时候，首先需要分析自身特点，选择盘点形式。

管理成熟度高、有人才盘点基础的企业，管理者不论是对人才盘点的重视程度，还是对人才盘点方法的理解都处于相对良好的水平，可以让管理者更多地参与到人才盘点工作中。

在盘点公开程度上，涉及敏感人事决策或会带来负面舆论影响的人才盘点不建议过度公开。

图9-8人才盘点形式

第一象限是结合“人才盘点会”和内部测评师测评的盘点形式。

“人才盘点会”能够通过同层级对比和多视角评价，形成相对可靠的盘点结果；内部测评师因更了解企业情况，能够更好地通过人才评鉴工具实施测评。

此种方式组织难度大，对企业自身的管理成熟度和内部测评师的专业程度都有较高要求，但能够盘点的内容最为丰富，也最容易连接业务和人才。

第二象限是由管理者直接进行主观评价，在必要时进行小范围会议讨论的盘点形式。

适用于管理层级较少、管理成熟度相对一般的小型组织，其操作简便、盘点效率高。

对于结构复杂、人数较多的大型组织来说，业务流程变长、岗位要求繁多，管理者的主观评价很难全面反映人员情况，不建议采用此种形式。

第三象限是目前企业中最普遍的做法，一般以单一项目制的形式出现。

由外部咨询公司作为第三方，使用专业人才评鉴工具进行独立的评价，并向管理者汇报，一般是向董事长、总经理或某一业务条线、部门的业务领导者汇报。

这种形式适用范围比较广，第三方独立的立场和客观的视角可以大大提高结果的公信力。

第四象限将第三象限的做法与公开述职、演讲答辩等形式结合，让盘点对象公开展示。

此类形式能够结合企业内部评委和外部测评专家的结论，并争取业务管理者更多地参与，促进达成人才盘点的共识。

此种做法在需要强调内部公平性、鼓励员工参与、打造内部氛围的情况下，比第三种做法更有优势。

盘点工具

所有的人才评鉴工具都可以用来做人才盘点，，下面简单介绍一下“人才盘点会”。

“人才盘点会”是由各层级管理者参与，现场讨论企业人才管理问题，形成管理共识的一种盘点会议。

会议从解决业务需求与问题入手，讨论当前人才如何支撑业务发展，定位明确、价值清晰，更容易获得业务部门管理者的认同与支持。

会议研讨过程重视统一所有参会者对人才标准的认知，便于达成一致性的评价结果，并能够进一步明确管理者在后续人才管理过程中的具体责任和具体任务，促进业务部门管理者积极参与后续人才管理工作，能够保障盘点结果的有效利用和落地。

（1）会议角色划分。

1）盘点人：

被盘点人的直接上级，现场研讨和实现产出的主体。

2）观摩人：

被盘点人的隔级上级，旁听研讨过程，促进达成共识。

3）主持人：

外部专业顾问或内部HR，引导盘点流程，控制产出规范。

（2）会议流程如图9-9所示。

图9-9“S.T.A.人才盘点会”流程

第一阶段：

战略盘点。

•澄清公司战略目标与当前业务重点。

•分析当前业务问题与挑战（业务需求）。

第二阶段：

人才盘点。

•分析当前业务需求对人才的需求与定位。

•研讨并确认4K人才画像。

•全面盘点现有人才状况。

第三阶段：

策略盘点。

•分析人才现状与业务需求匹配性。

•明确后续人才配置策略。

•分析后续人才发展策略。

各类人才评鉴工具适合盘点的内容有所差异，在最为常见的盘点工具中（见表9-9），“人才盘点会”可盘点的内容最多，且只有人才盘点会可以实现对组织类盘点维度的盘点，如果能够充分实施，其盘点结果的准确性也较高。

表9-9常见盘点工具

注：

★代表结果准确性较高，☆代表结果准确性一般。

“内部数据分析”是通过企业内部已有的考核数据、简历数据和人才结构数据进行盘点，只适合作为盘点的前期输入。

“在线能力测评”主要是通过在线自陈式问卷进行能力或潜力评价，因在线测评工具的信度和效度有限，必须配合其他工具进行校准。

“业绩模糊评价”是通过直接上级对被盘点人业绩完成度、个人投入度、期望符合度和同级领先度等维度进行评分的业绩评价方法，主要用于校准现有绩效数据。

“行为面试”作为测评信度和效度最高的工具，能够产出较为可靠的能力和潜力评价结果，但多数企业需要依靠外部测评专家进行面试，成本较高，常用于高层级或关键岗位员工盘点。

“360周边访谈”是通过对被盘点人的上级、同事、下级进行深入访谈，搜集能力评价和业绩评价的方式，在访谈范围足够大的情况下，可以得到比较准确的评价结果，但组织难度和成本均相对较高。

“述职答辩”作为公开性最高的盘点工具，宣传和引导性较强，但因现场述职答辩时间和内容的限制，建议主要参考业绩和经验的评价结果。

结果应用

由于无法很好地使用人才盘点结果，导致人才盘点烂尾，失去内部的认同与支持，是企业在实施人才盘点时常常遇到的问题。

要避免这一问题的产生，需要从产出设计、周期性实施与跟踪、多机制配合三个角度进行思考。

首先，要避免盘点产出过于单一。

“九宫格”是最为常见也是最容易获得的直接盘点产出，但它只是一个阐述相对位置的评价结论，而真正可以带来价值的是对于不同格子里的人员采取的差异化使用或培养策略，这些策略必须作为“九宫格”的配套材料一同产出，才能让盘点结果真正被使用起来。

除此以外，基于不同的盘点定位，还应有其他针对性的产出生成，这些需要在盘点设计阶段就进行规划。

其次，需要将盘点作为周期性常规工作来开展。

一次盘点结果只代表当下时间节点上人员的情况，组织的业务需求和人才需求在不断变化，人才的能力也在不断成长，定期开展盘点才能实时把握最为准确的人才情况。

同时，在两次盘点之间还应该有一系列的跟踪措施，对盘点结果和后续人才策略的准确性进行评估，不断改善盘点过程。

最后，盘点结果的应用需要多种机制的共同配合。

人才盘点产出的各项策略与措施都很难独立实现，需要公司领导在认可和重视盘点产出的基础上，在人才任用机制、激励机制、考核机制和培养机制等多方面配合联动的