昆仑山集团战略规划文档格式.docx
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2012年到2022年，昆仑山人将以“青海昆仑山”为核心，建设一个产业品牌强势、产品结构合理、发展潜力强劲的创新型投资集团。
不断发展“青海昆仑山”旗下旅游、文化、地产各业务子品牌，创新、培育连锁品牌；
不断发展多元多层次投资平台，通过资本市场充分释放资产价值；
通过两个平台协力地方政府，不断驱动大青海地区的产业集群发展，引领西部区域的旅游产业升级。
两个平台：
全国范围的品牌平台、境内境外的资本平台。
（1）、2012~2022年集团战略三阶段规划
1.2012~2015年，产业链布局
1.战略目标体系：
完成青海新区、旅游区中南部的初期建设，布局旅游及复合产业的核心产业链，成为鄂西旅游的旗舰企业。
●财务目标：
投资收益率达到5%-7%；
经营收入达到亿元，净利润达到亿元，总资产达到亿元，上市融资额达到亿元。
●客户目标：
游客接待量达到100万人次，服务质量满意度（或消费者满意度）达到%。
●内部营运目标：
人均创利水平为元/人，法人治理结构健全，集团管控体系完善。
●学习发展目标：
专业化经营管理人才达到人，企业文化体系完善、员工满意度达到%。
2.产业经营重点：
●布局核心业务：
以昆仑山旅游区的一园（水上乐园）、一城（功夫城）、一镇（太极小镇一期）、一湾（湾区）为主体，形成旅游景区、交通客运等核心资源，布局旅游业务的制高点；
快速开发主题公园产品、配套游客集散中心、湾区码头酒店，提供高品质的大众休闲游产品；
启动旅游区商务会议酒店建设，配套老子文化区、高尔夫球场，占领商务游的关键环节，拓展高端休闲游产品；
以滨水休闲区的营销推广为龙头，成立文化传播公司（营销公司）和国际旅行社，建立整合营销平台，重点开发周边陕甘新都市休闲游、青海入境游、国内中高端商务游客户，完成休闲游产业链基本布局。
●协同复合业务：
青海新区BT业务，以建设市政道路交通设施为主，协力政府完成青海新区中部和南部的一级开发，形成对相关地块资源的有效掌控；
房地产业务，快速开发青海新区中部住宅地产，形成短期现金流，支持滚动开发；
开发青海新区的南部商业地产，持有娱乐购物中心等核心业态，对主力店周边商铺进行定位和销售，吸引青海以及周边地区的市民休闲消费，满足游客的消费需求。
●专业化经营：
通过旗下的三家二级企业，对旅游业务、旅游地产业务、基础设施BT业务板块进行统一经营、分类管理，并进一步通过4个景区公司（功夫城、养生谷、太极小镇、水上乐园）、旅游交通公司、商业运营公司、酒店公司、餐饮娱乐公司、物业管理公司等对旅游产业链要素进行专业化经营，提升服务质量和经营效益。
●品牌经营：
通过“问道青海湖、养生昆仑山”品牌推广，概念营销，预热区域，吸引客源，以“青海昆仑山”整体营销品牌统领各产业链。
3.资本经营重点：
●快速实现上市融资，以水上游乐、功夫城等项目为主体借壳上市，融资5~8亿元，投入新项目建设。
●通过统一规划、分批招商，建立与景区定位一致的旅游资产组合，实现规模效益，提升投资效率。
●通过资产管理公司，持有股权。
4.管理重点：
●实现集团战略型财务管控中心的主要功能、战略投资中心、资源调配中心四大功能。
●实现核心业务的集约化发展，通过专业子公司，推进专业化管理。
●实现集团对所属企业的规范化管控体系。
2.2015~2018年，产业集群成长
通过多元多层次投资体系，将旅游产业链裂变为旅游产业集群，成为以“青海昆仑山”为核心服务产品的区域发展商，跻身中西部旅游行业前三名。
投资收益率达到13-15%；
游客接待量达到200万人次；
服务质量满意度（消费者满意度）达到%，长期合作伙伴满意度%。
人均创利水平为元/人。
高级经营管理人才达到人，专业化经营管理人才达到%。
●旅游产业集群：
围绕旅游核心产业链，建设区域布局完整、产品类型丰富、业务结构合理、品牌影响广泛的旅游产业集群。
结合昆仑山旅游区游客量的快速增长，进行太极小镇二期、滨水带酒店群的开发，丰富旅游产品，提升接待能力；
结合客户群细分，进行差异化产品开发，包括以商业街、度假木屋酒店为主的花谷休闲度假游产品，以SPA为主的养生谷休闲度假游产品，以高尔夫会所、垂钓俱乐部、高尔夫别墅为主的高尔夫度假游产品。
●打造旅游地产品牌：
以旅游地产为龙头，全面整合“吃住行游购娱”旅游要素，建成旅游小镇、休闲度假地的综合型、规模化产品。
●带动基础设施建设。
●发展旅游文化娱乐产业：
积极探索歌舞演艺、影视传媒等文化旅游产品的经营模式，实现独立运作。
●通过上市公司，不断吸收整合旅游产业资源，将集团主题公园等旅游资源注入上市公司，到2018年再融资至少亿元。
●对太极小镇二期的民居式客栈、功夫主题的经济型酒店、滨水带酒店群、花谷商业街、养生谷度假酒店、高尔夫别墅等，引入新的投资者和经营者，实现区域的产业集群发展。
●提高投融资管理能力，实现集团向多层次投资模式的转变。
●实现对旅游地产、旅游营销、旅游文化娱乐业务等的专业化管理。
3.2019~2022年，产业集群扩张
通过“品牌+资本”双驱动，实现旅游产业集群向文化产业、养生产业的扩张，实现从资源扩张型向能力扩张型的转变，成为国内领先的区域发展商。
投资收益率达到%；
游客接待量达到500万人次；
高级经营管理人才达到人，专业化投融资人才达到人。
2.产融一体经营重点：
根据游客量增长，开发旅游区东南部的接待酒店，提高接待能力；
开发青海新区南部的滨河高档商业，提升旅游产品的品质；
实现旅游区北部别墅地产的开发，通过高档别墅、私人酒店等配套，完成国际高端度假地的建设。
●集团未来业务蓬勃发展，择机实现旅游地产业务的上市，探索“昆仑山旅游地产”品牌的异地复制；
●通过品牌和资本输出，探索“青海昆仑山”养生产业、文化产业的跨区域发展。
3.管理重点：
●完善集团战略财务型管控模式。
●强化对职业经理人的激励约束机制。
（2）、业务组合战略
1.集团的业务选择原则
集团进行业务选择将遵循以下原则：
1.选择旅游产业链上的关键环节，“牵一发而动全身”，对区域旅游产业整体发展（包括速度、品位和秩序）能够起到带动作用；
2.选择旅游相关产业集群中的关键产业，布局区域旅游经济的制高点和支撑点；
3.选择适合市场经营、能够产生规模化效益的产业，或在区域可形成一定垄断优势的经济命脉；
4.对于那些规模不经济、市场竞争激烈的非关键性旅游业务，集团采取让利于民的政策，建立一两个示范性标杆后，由更为灵活的其他民营资本、甚至个体经营者进入；
或者由集团主导建立一定的业务规模及市场秩序后，及时退出投资，不长期持有；
5.对于可以采取资本经营的机会性业务，集团可以择机进入，以形成与主业在财务上的协同效应，但是不宜长期持有。
2.集团的业务组合原则
集中资源，加大对高速成长业务和具有长期发展潜力业务的投资，形成投资回报长短期合理组合、波动性业务与稳健型业务相互平衡、核心业务适度多元化的业务结构体系，使集团实现整体最优化、收益稳健化。
3.集团的战略三层面业务组合
根据“旅游-投资”矩阵的综合评估筛选，集团的业务分为核心业务、拓展业务、未来业务，构建层层支撑的“战略三层面”业务组合：
第一层面以旅游产业关键价值环节为核心业务，是当前的经营重点和未来的发展基础；
第二层面旅游地产是资源衍生的旅游复合产业，需要加大投入，是重要的现金流和盈利来源；
第三层面文化产业、养生产业是能力型的种子业务，需要精心培育，抓住市场机会，有计划地投资进入，为集团提供长远发展的未来空间。
此外，基础设施建设业务属于协同业务，对集团三层面业务都具有充分的协同作用。
集团的战略三层面业务组合
业务地位
产业集群
具体业务
定位
核心业务
旅游产业
景区（主题公园）、旅游交通客运、酒店及餐饮业、旅行社等
构成集团的实业经营基础，形成基本业务组合，支撑资本经营的不断发展
拓展业务
房地产业务
旅游地产、城市房地产
未来业务
文化产业、养生产业
旅游文化娱乐（歌舞演艺）、商务会展、道家养生
第二部分业务战略规划
1、旅游业务发展战略
旅游产业链的关键环节包括：
景区经营（含景区内观光、交通客运服务）、旅游酒店、渠道业务（含旅行社等）以及其他关联业务。
（1）、景区（主题公园）经营业务
业务使命：
业务战略：
（2）、旅游客运服务
景区交通设施服务延伸了景区资源的垄断性，具有独占优势。
提供世界一流的绿色观光运输服务，保证游客的舒适安全，保护景区的环境安全。
成为专业一流的景区交通设施运营商。
在第一阶段，精细化管理。
在第二阶段，配合新景区开发，探索生态休闲区、国际度假区、商务会展区的交通服务模式，服务水准达到国际一流。
在第三阶段，景区交通客运的投资运营模式成熟，向国内其他景区输出“资本+管理”。
1.产业经营策略
1.推行精细化管理，实现高效运营：
建立和完善基本管理制度；
强化安全管理体系；
强化成本控制，提高盈利水平。
2.推行国际化服务，建设世界级旅游目的地：
加强从业人员培训，聘请国内外专家优化服务规范，提升服务设施。
3.创新整合营销，树立品牌形象：
形成与旅行社、酒店等定位一致的旅游产品，提高设施利用率；
向游客提供国际一流的全程服务体验，树立高端品牌形象。
4.创新经营手段，探索新景区运营模式：
增加包车、班车、租车及广告等延伸业务；
探索生态休闲区、国际度假区、商务会展区等客运模式。
5.打造人才队伍，满足业务扩张需求。
2.资本经营策略（略）
（3）、旅游酒店业务
（4）、旅行社业务
旅行社处于过度竞争的行业，且具有规模经济性。
旅行社与旅游电子商务共同组成旅游业价值链上的营销环节。
（5）、旅游纪念品等其他商业
旅游纪念品等关联业务，有效补充了集团公司的核心产业链。
旅游纪念品是旅游购物业的代表，“小商品、大文化、大市场”，与旅游文化业有一定互动。
集团将把握发展时机，延伸垄断优势。
2、房地产业务发展战略
（1）、旅游地产
旅游地产作为一项复合业务，是旅游业的“吃住游购娱”等旅游要素高度集合的发展形态，与集团的旅游核心业务有高度的协同关系。
打造旅游产业要素升级的集合平台，与核心业务互动发展，成为集团的支柱性业务之一；
建设旅游小镇、生态休闲区、国际度假区、商务会展区，进一步提升世界级旅游目的地的地位；
不断创新旅游地产经营模式，成为国内一流的旅游地产运营商。
在第一阶段，培育旅游地产开发的核心能力，形成良好的投融资机制、规划开发能力；
探索“基础设施建设+成片土地开发”的投资运营模式，做好土地资源、基础建设和整体规划等一级开发，统筹区域规划和建设的整体性；
在昆仑山旅游区，建设会议、休闲、度假项目，打造国际一流的高端商务度假地（会议休闲中心）。
在第二阶段，积累成熟的地产投资运营经验，统筹旅游资源、文化资源，完成太极小镇的开发，成为国内一流的旅游小镇；
在集团整合营销的基础上，进一步整合升级旅游产业链的各环节，做好旅游地产的营销策划。
在第三阶段，打造出国际一流的休闲度假地，实现产业集群的全面升级；
旅游地产实现境内上市，打通地产与资本市场的通道，未来成为旅游地产的投资运营商。
1.获得土地资源、资金等政策支持。
2.进行昆仑山旅游区的整体规划，建立以文化保护、环境保护为前提的旅游地产开发机制。
3.获取旅游地产的项目规划设计资源。
对具体旅游地产项目的游憩方式设计、景观设计、商业模式设计、开发流程设计，充分与国内外权威策划、咨询和规划设计机构，对项目进行精心策划、论证，为招商及后续经营打下良好基础。
4.协同集团内各业，形成产业支撑。
与集团的整合营销平台结合，提高项目知名度；
以太极小镇作为新的旅游集散地、人文景区，引导游客消费；
借助专业化酒店管理的平台，发展分时、产权式等各类酒店类地产；
通过特色旅游纪念品，带动旅游购物等商业物业发展。
2.资本经营策略
1.引入具有资金实力和旅游地产开发经验的战略投资者。
2.远期实现旅游地产业务上市融资。
（2）、城市房地产
3、基础设施BT业务发展战略
集团发展基础设施业务的目的在于，实现区域及景区的可进入性和便利性；
实现土地一级开发，与集团的旅游业务、房地产业务等充分互动。
第三部分职能战略规划
1、集团管控职能战略
集团自成立以来，处于筹建期，各业务仍处在培育之中。
考虑到集团投资模式之复杂、业务规模之庞大，建设集团管控体系是近期内部管理的重中之重。
详见《昆仑山集团管控模式设计方案》
（1）、管控模式
集团定位于战略型财务管控中心，对所属企业“相对集权、分类管理”。
根据业务板块对集团的重要性和业务成熟度，划分为四大类。
对相关所属企业的管理模式应当落实于具体管理目标和管理措施，其基本原则如下：
四类管理模式下的管理目标和管理重点
管理模式
目标管理（A类）
扶持（B类）
培育（C类）
效益监控（D类）
管理目标
使所属企业具有持续的盈利能力，并实现规模扩张
帮助所属企业建立核心竞争能力
培育集团未来的支柱性产业
减少亏损，提高资产价值
管理重点
1、设定战略和绩效目标并监控；
2、提供必要的资源能力支持，主要是资金和外部资源整合的支持。
1、参与所属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施；
2、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；
3、提供任何必要的资源能力支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助所属企业建立核心能力。
1、决定所属企业的发展方向、目标及业务组合；
2、协助业务开拓和市场的开发；
3、参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险；
4、在资源能力方面全力配合和支持。
1、密切监控盈利状况及现金流；
2、必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最佳时机退出；
3、尽可能避免对集团资源能力的消耗。
（2）、近期组织架构
科学合理的组织架构是保证集团管控有效运行的前提。
组织框架原则如下：
1.根据业务板块的进展，设立专业子公司，推行专业化经营、提高规模效益、资源共享。
资本经营
近期，集团设立旅游发展公司、建设开发公司、置业公司等二级企业进行业务经营；
同时，根据上市方式和进程，设立昆仑山股份公司（控股）、青海山股份公司（参股），作为拟上市公司；
此外，设立资本经营公司（暂名），作为股权运作平台；
考虑骨干人员股权激励安排，可另行成立股权托管公司。
中期，旅游发展公司等业务经营中心的所属业务，将作为募投项目逐步进入上市公司，相关上市公司也成为业务经营中心。
远期，随着建设阶段结束、房地产项目开发完成、主要业务进入上市公司以后，旅游发展公司、建设开发公司、置业公司等3个二级企业将逐步取消，同时成立资产管理公司负责存续业务的经营管理。
2.集团总部精简高效，综合利用管理资源，保留战略规划、投融资、财务集中、运营监控等关键职能。
统一规划、统一营销、统一调配人力资源、资金资源。
（3）、管控途径
集团对所属二级、三级企业的管控途径，包括人事控制、财务控制、权限控制、信息控制等静态管控系统，以及战略管理、经营计划管理、预算管理、绩效管理等动态管控系统。
针对下属企业的不同情况，管理控制方法有所不同。
2、资本经营策略
将旅游主业等优良资产运作上市。
通过多元多层次投资，使集团核心产业链裂变为产业集群，充分释放旅游资产、土地资产等的价值。
未来，通过收购兼并、控股扩张等方式在区域内外持续获取优质旅游资源和土地资源。
3、财务融资战略
集团以投资经营为主，需要综合运用集中财务战略和扩张财务战略。
（1）、贯彻全面预算，合理安排信贷节奏，积极开展税务筹划。
（2）、内部投资策略
加大对旅游区的景区、交通设施及配套基础设施的建设，掌控相关旅游资源，确立集团在区域产业集群中的龙头地位；
加大对整合营销平台的投资力度，确立集团的区域旅游批发商的地位；
提高信息化管理水平、加大对人力资源的投入，直接解决管理瓶颈。
因此，今后3年内，集团公司的对内投资分配：
景区（主题公园）建设共占%左右，与其配套的基础设施建设约占%；
政府BT业务占%；
房地产业务占%；
其他业务合计占%。
（3）、融资策略
集团融资主要采取银行信贷和上市融资等方式。
上市融资，应当从资产质量、首次上市时间和融资额、再融资额和带动信贷融资额、资金用途灵活性等方面，对融资方案进行综合比较。
4、市场营销战略
集团市场营销战略将立足于“大旅游、大产业、大市场”，实施“大营销”，对“青海昆仑山”旅游目的地的品牌形象进行整体营销。
通过整体推出青海昆仑山旅游圈，统一旅游品牌，集中力量实施整体市场营销，不仅能节约分散推广下的市场开拓和营销费用，更重要的是建立昆仑山的市场品牌。
在统一形象推广的过程中，集团可以协力特区政府成立统一的旅游营销平台，联合景区管理局、政府相关部门、同业合作伙伴，以统一形象面向公众，共同扩大营销规模。
集团将承担面向市场的策划、组织功能，定位于“青海昆仑山”形象品牌的承载者和建设者。
（1）、旅游与文化融合，高起点打造统一营销平台
旅游目的地的文化内涵依赖于文化产业进行传播推广，而形象推广更是旅游营销必不可缺的重要环节。
因此，集团通过打造统一的旅游营销平台，可以切入旅游文化产业，实现旅游与文化的相融互动。
初期，通过集团品牌招商部，对旗下的旅游产品进行整体营销，对青海地区的旅游产品进行联合营销，推动建设“青海昆仑山”作为旅游目的地的整体形象。
营销渠道包括网络销售平台和实体销售平台。
实体销售平台以拟成立的国际旅行社为基础，建立区域旅游批发的实体平台。
针对入境游，重点与国外旅行商直接合作，对青海昆仑山旅游产品进行系统推广，提供更加完整、更高品质、一站式的旅游服务。
网络销售平台为初期可以与旅游电子商务公司合作，建设包括：
一是旅游目的地推广门户；
二是面向同业及旅行社的B2B交易平台、面向游客的B2C交易平台；
三是接口国内主要分销系统（中国航空信息股份公司travelsky），进行全国分销；
四是接口全球四大分销系统（Amadeus、Saber、Galileo、Wordspan）进行全球分销；
五是互动社区。
旅游发展公司成立后，可以根据青海昆仑山的统一形象品牌，对旅游资源进行研发、设计、改进成为成型的产品系列，强化产品的标准化工作。
旅游文化传播公司成立后，可以整合相关销售平台，涵盖市场策划、旅游产品设计、渠道管理、报价和预订管理、在线交易、活动推广、客户关系管理（呼叫中心、大客户服务）等市场营销的全面职能；
开拓会展广告、影视传媒、文艺表演、出版物、旅游纪念品等传播载体，建立旅游文化业务，进一步形成文化产业集群。
（2）、整合营销策略
集团将组织内外部专家，设计整体营销规划。
在规划执行过程中，将贯穿整合营销理念，以客户为导向，调研分析，将所有与旅游目的地产品和服务有关的信息加以管理，将目的地营销有关的传播活动一元化。
同时，选择国际国内专业机构合作，实现深度开发，并加强对旅游营销队伍的专业化提升，充分运用现代通用和创新的营销手段。
整合营销策略，具体包括：
以旅游目的地形象为中心整合推广；
以便利性为中心整合渠道；
以旅游者为中心整合产品；
以成本为中心整合价格。
5、人力资源战略
人力资源是集团发展的首要资源。
同时人又是其它资源的操作者、控制者，所有其它资源最终只有通过人进行有效整合才能发挥最大价值。
因此，建立完善的人力资源管理系统，充分发挥人力资源管理职能作用，吸纳、培育、使用和留住人才，对集团的战略实施至关重要。
（1）、人力资源战略的目标
构建现代人力资源管理体系，打造专业化的各业务经营管理团队，培养梯次合理的人才队伍，不断满足集团发展对人才的需求。
（2）、人力资源战略七项举措
1.树立集团人才理念：
事业以人才为本，人才凭业绩考核。
2.建立现代人力资源管理体系。
借鉴标杆企业人力资源管理经验，与外部先进的企业管理咨询机构合作，快速建立各项人力资源管理制度和流程，建立集团人力资源管控的有效平台。
3.制定集团人力资源规划。
结合战略发展进程，集团公司将分三阶段，培养和打造一支专业性强、综合素质高、梯次合理的优秀人才队伍。
人力资源规划的分阶段目标和重点任务
第一阶段
第二阶段
第三阶段
－积极引进投融资管理、财务管理、旅游营销和旅游主要业务经营的优秀专业人才
－深入进行人力资源开发和管理，积极塑造一支凝聚力较强的员工队伍
－大力提高人才的个体素质和群体素质
－大力培养、积极引进、科学选拔集团优秀的战略型人才、各级管理人才、营销人才和核心专业人才
－根据未来扩张的需要，基本完成集团人才梯队建设
—形成国际化、复合型专业管理团队
4.吸引外部一流人才。
拓展外部招聘渠道，通过猎头服务、网络招聘、传统媒体、招聘会、校园招聘、员工推荐等方式加大人才引进力度；
通过对外合作、投资兼并的方式，发现和引进优秀人才；
引入外部专家团队作为长期顾问；
有计划的进行校园招聘，进行战略性人才储备。
5.加速内部培养和选拔人才
建立内部人才培养选拔机制，确定岗位任职同等条件下内部人员优先原则；
建立内部培训体系，建内部培训师队
升级会员 