如何构建关键人才培养体系系Word格式文档下载.docx
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▷立白HR面临的挑战
早在2009年，立白集团的销量就突破了100亿元，在全球五大洲、70多个国家和地区都可以买到立白的产品。
在2016年，销量突破了170亿元，缴税超过了15亿元。
在日化洗涤类稳占中国第一，世界第四的位置。
抓增长、抓利润、保结果、建未来、可持续成了立白集团人才建设的主旋律，这要求企业打造出优秀高效可持续的精干团队和人才，以适应激烈的市场竞争。
处于高速发展的立白，在发展战略与人才之间存在着什么障碍呢？
管理传统业务的团队成员去管理新型业务；
业务复杂度高于人才密度；
没有从人才梯队中甄别出关键人才；
没有将战略要求有效转化成员工的行为；
快餐式员工无法适应企业独有的价值观；
未成熟的后备继任者支撑企业高速发展的裂变需求；
▷构建人才供应链，打造关键人才培养体系
面对企业人才供不应需的情况，自2015年起立白大学积极探索适合立白人才战略发展机制的方法。
在2017年高慧华老师参加了安迪曼TDF人才发展训练营，并将安迪曼方法论与立白集团人才发展的实际痛点进行整合，梳理为一套模型、八个工具、一批成果、一套心法（详见图一）。
该理论帮助立白集团在人才培养方面取得了显著成果，并获得中国人力资源实践创新（企业）评选活动颁发的“2017中国人力资源实践创新金奖”。
▷点击查看TDF人才特训营
如何随需而变，成为市场需要的人才？
图一
▷
3W3H模型——关键人才培养体系
1、Who培养谁？
——建立人才测评系统。
a.统一标准：
建立胜任力模型
b.统一工具：
搭建人才测评工具（包括：
BEI、公文筐、360等评价中心工具）
c.统一界定：
确认关键岗位
d.统一画像：
构建关键梯队人才画像
e.统一入池：
建立关键人才梯队资源库（在岗、后备）
2、Why为什么？
——建立价值证据链
构建四步曲：
a.确定对象：
界定重点培养对象；
b.确定项目性质：
现任的培养or后备潜才的培养；
c.确定价值证据链：
与业务共同确定项目的价值证据链；
d.确定学习目标。
A业务需求--B业务期望结果--C结果衡量指标--D关键行为（培训能影响的）--E学习目标--F学习课程--G培养形式---H保障驱动力
3、What学什么？
——搭建学习地图
一盘点两建立
a.盘点学习资源；
b.建立学习资源；
c.建立内部讲师库。
4、How怎么学？
——构建训站练模型
构建步骤：
▪“训”常用做法包括：
翻转课堂、集中面授、线上学习、参观交流、座谈会、沙盘模拟、实战演练、案例研讨等；
▪“战”常用做法包括：
岗位实战、职能轮岗、副职锻炼等；
▪“练”常用做法包括：
行动学习、岗位带教、复盘辅导和个人IDP等。
以终为始，以绩效改进为目的的推动人才培养项目。
5、Howplay怎么玩？
——打造培养产品
a.确定项目主题及视觉KV
b.激励策略设计
c.线上+线下社群运营能力+
d.项目营销运营
6、Howvalue怎么玩？
——论证“期望回报率”
评估步骤：
培训价值证据链+成功案例法
a.反应层：
以学员为中心的培训效果评估，课程项目期间对学员的行为表现观察；
b.学习层：
知识、技能、态度分析；
c.行为层：
行动计划后期跟进；
d.效果层：
训前与训后KPI对比。
评估价值：
输出“可视化”成果、激活组织内部经验交流、沉淀用人指引。
▷听高老师讲培训
绩效改进不一定是个很重的课题！
必须要学会与业务部门沟通，找到一种适合企业文化的方法，并把绩效改进这一目标融合到工作场景中去实践。
我们首先思考的是到底现在关键人才这一块除了人的问题之外，还有哪些组织的因素、流程的因素需要我们去优化。
在探讨过程中我运用上了另一个工具——培训价值证据链，这一工具让我们清晰的知道我们的目标是什么！
里程碑在哪里！
起点在哪里！
从而基于战略改良的目标，具体化的落实到我们的学习项目设计上。
在学习项目设计的过程中我应用到学习地图构建的方法，用于整理岗位说明书等其他场景。
组织的发展是基于公司战略往下进行分解的，从而使人员结构、组织结构、流程结构从上进行优化调整，在人员结构上需要搭建关键人才梯队，建立高潜继任者的后备池，还有在岗关键人才池。
在做人才培养的过程中，我们同时需要为组织建立学习型组织文化，应变我们在做组织调整之后的文化跟上，这个时候我们就需要沉淀一些组织的关键经验，学习地图与内训师项目更显得尤为重要！
THANKS
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