大客户维护Word文档格式.docx

大客户维护Word文档格式.docx

《大客户维护Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大客户维护Word文档格式.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

还有水和咖啡供你享用。

当客户走到柜台前，服务人员会微笑着站立为客户服务。

或许现在已经有很多银行这样做了，但招行最早引起人们关注就是从这样的服务开始的，

对于这些服务细节，招行客户服务部厉朝阳副总经理有一个专门的概念——MOT，即真实瞬间或真实感觉。

他认为，顾客满意度就是由一个一个的“MOT”积累形成的，从接触一个事物到做出一个判断就构成一个MOT。

人们在生活中所做出的大量的判断不是基于深刻的认识，而是基于在瞬间对事物做出的判断。

比如一个广告，如果人们要做出很多MOT才能知道它在说什么，那它就不是一个好的广告，如果看到一个广告很快就能知道它在说什么，那它就是一个好的广告。

●点——重视MOT

营业大厅的服务只是重视MOT的一部分。

而当我们打进招行的客服电话时，就会听到一声悦耳的问候：

“客户好，招商银行信用卡中心，我姓X，很高兴为客户服务”，它比起那些由机器冷冰冰地报工号的热线更显人性化，更受客户欢迎。

为了能让每一位服务人员100％做到，他们要求客服人员每一个班次上岗前都有一次15分钟的礼仪训练。

事实上，不管是大厅服务还是热线服务，只要是所有可能与顾客接触的界面和接触点，如顾客来电查询、推广业务和顾客访问网站等，都是招行提高服务满意度的着力点。

为此，他们还提出了“一致性、完整性、稳定性”的要求，对这些业务环节的关键指标进行工作质量和效率控管。

其中客服热线就是他们关注的重要接触点。

为此，他们专门针对客户服务中心，就量身定做了20多个指标，定期进行性能测试。

这主要包括专注时效性的作业性指标：

ACD接听时效（15秒内接通S/L≥85%）、电话挂断率（≤5%）、一线处理率（≥95%）、录音成功率（≥95%）等。

除了外部接触点外，这套品质确保体系还深入了内部客户的接触点。

因为他们深知只有银行内部各部门的工作衔接顺畅，才能真正做到高效率地为客户服务。

针对内部客户专注满意度的指标就包括：

电话服务评核、部门抱怨件、服务整体满意度、教育训练满意度等。

现实中的服务招行细致入微，网上服务照样也不含糊。

虽然不是最早推出网站，但是却是第一个实现账务查询、股票投资、网上支付、费用缴纳等网上交易功能的银行。

而且根据在上述北京地区的调查来看，其网上银行的安全性、开通方便性、操作方便性、资料记录准确及时性和网页速度方面，招商银行的用户评价都居于领先的位置。

●线——“一站式”授权

打热线电话最烦什么？

曾经有个相声形象的揭示了“三怕”：

一怕等待太久，弄费时间；

二怕广告插播，推销很多；

三怕逐层上报，一拖再拖。

那么招行的“一站式”服务如何避免在整个流程的执行中出现部门推诿和推卸责任呢？

——弹性授权。

他们首先规定了15秒内接通电话，并通过采取高度的一线查询授权和确立各层级处理客户争议弹性服务的授权，以落实“实时服务”的理念，避免大量问题都需要逐层升级而影响处理效率，大幅度提升了问题的一次性解决率。

比如：

对临时额度的调整，一线客户服务专员在线即可完成；

授权一线服务人员调整客户因第一次没收到账单所产生的循环利息；

授权一线客户服务专员有条件处理客户各项手续费用。

——二线追踪。

一线员工遇到了解决不了的问题怎么办？

根据统计，厉朝阳先生分析，客服中心大概只有5%的问题需要别的部门支援。

招行开发的CSI系统（客户服务界面）具有强大的二线作业追踪机制，可以确保服务信息不会中途丢失。

于是客服中心会把这些问题填单，详细写明问题、客户需求、应何时解决，配合严格的内控机制，使客户的每一个服务的要求都能得到准确及时的回复。

另外，在该系统上，前手服务人员会将客户的问题和要求在系统内做特定的注记，后手（不同）的服务人员接到同一客户的电话时，界面上反映得一清二楚，保证了服务的准确性和连贯性。

——整合查询。

通常情况下，一个客户的问题会涉及多方面，如果这些问题依靠人工查询也许需要几分钟，甚至十几分钟，那样客户肯定等得不耐烦了。

为了提高效率，招行引进开发了CSI系统（客户服务界面），将信用卡中心内部的多个子系统直观地集成在客服专员的操作电脑上，它几乎涵盖了信用卡业务的所有范围，包括申请进度、卡流、调扣、调额、帐务、挂失等。

这样大部分的问题都能在10秒之内完成，确保“一站式”服务的提供。

——技术优化。

为了避免拨打热线时泄露密码和广告插播影响客户情绪，招行在开发CTI（电脑电话集成系统）和IVR（自动语音交互系统）时，采取了在客户设定密码的时候设计干扰音；

将其语音查询密码和网上银行的查询密码通用；

将广告设计为由客户自主决定听还是不听，避免强行插入等措施。

●面——“全流程”质保

要保证每一瞬间的感觉当然不是很容易的事情，更不能“头痛医头，脚痛医脚”。

为此，招行信用卡中心还引入了全流程的品质确保管理机制，建立了一整套追踪服务品质及持续改善的管理体系，对服务全流程和所有工作环节的服务品质都实行监督和控制。

在具体服务项目上，除了一线客服专员直接面对客户外，二线服务组也通过各种措施确保服务的品质。

他们会定期访问VIP客户，对新持卡户做拜访问候，对申请注销的客户进行挽留，对申诉案件进行及时的处理，从来电中抽取一定比例进行客户满意度访问，据此评判服务品质，及时提出改进的方向。

最终，招行的客服中心于2005年1月31日通过了《全国呼叫中心运营绩效标准》（CCCS-OP-2003）的五星级认证，被授予“五星级客户服务中心”称号。

这一中国第一的称号经过了长达8个月时间的准备，接受了从领导能力、战略规划与部署、客户价值、绩效衡量与分析、现场管理、人员管理、流程管理、运营绩效结果等八个范畴的全面而严格的审核，涉及五大类上百项详细的运营绩效指标。

点评：

非对称竞争的策略

招行通过MOT的方式提高服务满意度，是深得“体验经济”的精髓。

对于任何客户来说，他判断你服务是否好的唯一标准就是接受你服务的时候是否愉快。

因此招行选择让客户在每一个接触点都满意是非常正确的策略。

而如果进一步冷静的分析，招行的服务策略是其一种非常现实的利益选择：

第一，招行先天基因薄弱。

当招行于1987年从深圳起家时，国有银行的布局业已完成，但服务意识还限于“衙门”办差。

于是，招行造择了从对方最软的服务方面单点突破，做精品银行。

在最繁华的市口设点，在机具、人员、网点装修上都要求精益求精，再加上后台的集中支持，从而能为客户提供比国有银行更好的优质服务。

第二，招行必须采取非对称服务才能获得非对称优势，重走对方老路就会永远落在对手后面。

在现实网点布局处于劣势的情况下，招行只能横下一条心向电子化、网络化迈进，从而在国内最早开通具有全国通存通兑、自动转账、贷款融资等八大功能的“一卡通”。

并于1997年最早开通具有网上交易和支付功能的“一网通”，向广泛的“虚拟空间”发起冲击，这又很大程度上弥补了网点不足的问题。

第三，招行在服务投入方面也可以集中力量办大事。

对于工行、建行撒胡椒面般的网点建设，招行却完全可以集中几倍于他们的资金投入一家网点，鲜花、咖啡，以致柜台服务员的培训、待遇都占不了多大的比重。

同理，招行也可以比其他银行把更多的投入放在网络建设、后台技术等方面，这样反而在信息时代抢跑领先了。

第四，这是由招行的客户对象决定的。

招行少却了四大国有银行要服务于很多中下层客户的政策义务，而它定位的优质客户却集中在20岁~30岁的白领阶层，他们对服务的体验要求比较高，而且他们也喜欢接受新鲜事物，适合招行在网上银行、电话银行等集中创新和投入。

客户虚拟代理

为什么很多企业明明知道“顾客就是上帝”,没有客户就没有“饭碗”，但为什么往往流于口头宣传，一旦具体到企业运作中就忽略了客户的存在呢？

快要下班了，某集团公司市场部经理刘先生的手机响了，电话另一端传来甜美的声音：

“刘经理客户好，我是招商银行信用卡中心的小李。

我们是想提醒客户，明天就是客户太太的生日，别忘了送她份礼物。

”刘先生这才意识到自己差点忘记了这件事，马上用招行信用卡给太太订了一束鲜花。

最近，不少招行信用卡的持卡人感受到了类似的温馨服务。

为什么招行的服务总是率先注意到了这些细节，体贴入微呢？

●高层“因客户而变”

“心里要时刻装着客户”不是一句广告词，它涉及到客户在企业中的地位，而这一地位需要靠切实的组织来保障。

必须要将外部客户内部化，在企业内部从组织上和企业高层都有客户的“虚拟代理”，以虚拟客户的角色时刻提醒和引导企业各部门、各环节的工作服务于客户。

2002年，作为国内第一个把理财品牌及服务体系捆绑推广的金融产品——“金葵花”理财就是在这样的背景推出的。

招行信用卡中心的粱瑶兰常务副总经理就是企业高层的“虚拟客户”，因为她还兼任客户服务部总经理，能使客户服务部得到企业整体的工作支持。

他们还聘请境外信用卡行业的资深管理人员作为客户服务部的高级顾问，直接参与客户服务中心的运营与规划工作。

同时，总经理室将信用卡中心品质监督职能直接赋予客户服务部品质确保室，以客户服务感受为基准，参与信用卡中心各部门业务项目运营品质监督及成效评估，保证产品功能及服务最大限度满足客户实际需求。

这种对客户服务的重视最终于2002年明确地提炼为“因客户而变”的服务理念，并以“向日葵”作比。

马蔚华行长如此诠释：

“客户是太阳，招商银行就是向日葵。

向日葵是迎着太阳转动的，招商银行要做到的是‘因客户而变’永远以满足客户需求为根本。

抓住阳光的方向，向日葵才能长久保持鲜艳；

顺应客户的需求而变化，招商银行才能取得长足发展。

”随后，旨在面向高端客户提供高品质、个性化的综合理财服务的“金葵花”理财推出，并全面推行了客户经理制。

2004年，向日葵被正式确定为招商银行行花。

●部门先导拉动

除了大的服务创新外，也有细心的招行客户注意到，招行信用卡的服务热线号码（800-820-5555）在键盘上是一条直线，拨打的时候可以一气呵成，绝对没有手势的交叉和别扭的感觉。

那么技术人员为什么会考虑到客户的使用呢？

这是因为客户服务部是所有部门中的“虚拟客户”，招行将其定位为拉动各部门服务水平的先导部队。

自2003年5月以来，招行信用卡中心实施了“VOC”专案，各部门、室主管以上任职人员包括总经理室全体成员每月必须到客户服务中心执行在线服务检测至少1小时，以实时了解和掌握客户动态，并根据客户在线反馈的各种需求，制订、修改和完善各项业务流程和管理办法，使信用卡中心在业务管理、产品策略、价格策略等方面缩短市场距离。

如此一来，招行各部门都能设身处地的为客户着想，提高服务质量。

招行技术人员在设计IVR（自动语音交互系统）流程的时候，就能从客户的角度反复检讨，流程设计是否合理？

在设计申请书栏位的时候，他们会首先考虑，折叠的方式是否妥当？

栏位的设计是否合适？

并反复试验、填写，进行无数次的修改……

●员工的一线迎考

去年，招行在全行推行的营业柜台电子评分系统，就将所有的客户都变成了招行的监督员和“裁判”，让员工时时刻刻都面临着客户的挑剔眼光。

而招行的客户经理更必须提供倾心服务。

招行济南分行某客户经理在为一对夫妇办理房屋贷款业务之时遇到了难题，女方刚在医院完成生产，尚不能出院进行签字，而因购房合同所限，又来不及办理委托手续，于是该客户经理不得不冒着酷暑，利用双休日亲自到医院办理业务。

即使在一般人眼中素质要求不高的客服人员，招行也有严格要求。

因为厉朝阳深知，没有满意的员工就不会有满意的客户。

现在招行客服人员100%是大专生以上文化水平，三分之二是本科生。

员工招进来后，每个客服专员都必须在招行自己设立的客户服务学院里经过两个月的脱产培训，业务考试85分以上才能有资格进入正式工作。

而在接手前，还必须在客服中心实际学习。

同时，在上岗之初，新手被刻意加大工作量，资深员工在旁指导。

上岗后仍然会有不定期的测试和各方面知识的培训随时督促。

由于客户服务是一项情绪劳动，所以，客服部还得努力给员工减压和激励。

厉朝阳称其在办公室准备了大量的面巾纸，和员工谈话时允许他们尽情宣泄压力和感情，哭完了再谈。

同时，他们还评选最佳客户专员，公布成绩前25%人员和后25%人员，总经理每月宴请等。

他们的目标是使得员工满意度达到70%，而不满意度小于等于15%。

厉先生还于2003年、2004年，连续两年邀请员工家人到信用卡中心参观，以争取家人的支持。

现在，他已经把客服中心这一人员流失比例高达30%~40%的业内平均数字控制在了10%以内。

执行力的背后

一个企业是否为客户着想，除了理念之外，必须有精准的执行力，而这不是强迫员工的结果，必须要有良好的机制予以保证。

马蔚华就曾说过，招行是一个完全的股份制银行，必须靠市场来养活。

而且招行很早就完善了公司治理结构，他本人只是一个管理者，干不好也只能卷铺盖走人。

所以，他才会总是带头创新，才会敢于要求全行“因客户而变”。

因为从市场来说，不变是最有风险的，很快就会被别人淘汰；

而从官场来说，也许不变是最没风险的，因为不变才不会犯错，这就是国有银行创新不足的病根。

再加上招行机构小而灵活，容易贯彻执行。

同样，如果高层敢于“因客户而变”，中层和基层自然不敢懈怠，否则就会被内部淘汰。

这样，他们就能在组织上重视直接服务于客户的部门，在流程上通过这些部门来及时拉动和推动间接部门服务于客户，在监督上通过技术、流程、甚至发动客户来监督一线员工。

只有理顺了这层关系，所谓“以客户为中心”才会变成现实的执行力。

联盟式服务

招行最近开始意识到传统的措施渐渐不灵了，站立服务、微笑服务，其他银行学会了；

送鲜花、送牛奶，他们也开始了；

网上银行、理财顾问，对手们也快赶上了……未来的服务怎么做才有竞争力？

从2005年3月开始，如果你是招行白金信用卡客户，只要你拨打4008885555，无论用手机还是固定电话，招行的客服人员都会马上认出你，然后简单的和客户寒暄，并且还知道客户最近买了些什么，甚至知道客户到时候出差了，他会轻松地和客户交流客户感兴趣的话题，让客户有遇到“老朋友”的感觉。

这些都是招行转为白金信用卡开辟的VIP专线和后台系统的结果。

从招行的联盟举措来看，他们已经开始主动迎战“个性化”的服务需求，开始尝试根据客服部掌握的客户喜好，比如喜欢某名牌的衣服和化妆品，给客户量身订做一些产品等。

而要想满足个人越来越多姿多彩的享受需要，仅仅依靠银行一家是不够的。

为此，招行借势联盟产生的“联盟式服务”就是一种新的尝试。

以招商银行白金信用卡为例，它为了给成功人士打造超凡白金生活，精心汇聚了包括新加坡航空、美国联合航空、维珍航空、国际SOS组织、HYATT君悦大酒店、洲际大酒店、LaneCrowford连卡佛等众多世界级服务名牌，以及全年国内24场一流高尔夫球场全免费打球，全国200多个城市及其半径100公里范围内、24小时私家车道路紧急救援服务……

此外，招行还与单一企业联盟推出联名信用卡。

如招商银行携程旅行信用卡不仅具有招商银行信用卡和携程商旅贵宾卡的双重功能，还具备商旅查询、预订功能，可以享受全国近3000家携程特惠商户的打折优惠等。

虚晃一枪的远见

招行主动回应未来个性化的趋势是值得肯定的。

但要做好却是对企业的客户服务运营的巨大挑战。

首先，客户的数据库要绝对准确，不然会张冠李戴，事与愿违；

其次，业务流程要顺畅、明晰，保证信息的最有效传递；

同时拥有强大的后端支持平台和商户网络；

还需要在一段时间内给予客户适当引导，使之适应这个全新的服务概念，这牵涉到会有一个新的“游戏规则”的制定，在“个性化服务”与“客户隐私保护”间做一个衡量，把握适度分寸；

更为重要的是，需要一批高素质高能力有着良好沟通技巧的一线员工，有效收集和运用客户行为情况的信息。

而从目前招行的一些做法看，虽然措施很新鲜、抢眼，比如提供道路救援服务、医疗服务、免费高尔夫球等，但是实际作用发挥不大。

第一，提供的服务有点华而不实，难以给客户带来现实的利益；

第二，招行提供的积分刺激力度不大，而竞争对手也一直在做，没有明显的突出优势，并且与合作企业存在潜在的利益冲突，比如携程、君悦他们就有自己的会员卡；

第三，目前大众的现实需求不大，造成整合资源利用率不高，而每个使用者的分摊成本自然就高了，这又进一步压缩了需求；

第四，成本与利益还不平衡。

一个很简单的算术是计算招行总行的客服人员与信用卡的比例，会发现也许是1个人要服务几万人，即使再敬业，服务质量也是很难上去的，而如果要做到真正的个性化服务，投入之大，客服人员之多都将影响企业效益。

所以目前招行的做法只能看作是为企业未来战略的预备行动，以及一种竞争策略而已，现实意义还不大。

结语：

客服的三重境界

单纯的微笑永远不是“以客户为中心”的经营理念核心。

对于招行来说，将面临由为客户的金融产品和服务的提供者，向长期支持伙伴的转变。

客户需要的是优质服务，而这种服务的内涵在不断地扩充与演进。

将现有的服务手段高品质地推给服务，让客户体味热忱、周到，用MOT感染客户，这是第一重境界。

“因客户而变”，站在客户的角度，来设计服务流程，打造产品，这是第二重境界；

而主动引导客户，不断地推出新产品、新服务手段来牵引客户，不断创造兴奋点，这是第三重境界。

当未来更多的业务是在自助机具、网上银行、手机银行上完成时，对于客户来说，最关键的将不再是你为我办理柜台业务快不快捷之类，而是面对面的咨询，理财顾问。

招商银行算是走在了国内银行的前列，是国内个人理财业务的集大成者，以信用卡为导火索，以理财业务为平台，彻底改造银行传统业务，全面提升了银行的金融服务功能。

招行真正具有典型意义的个人理财是“金葵花”理财。

它标志着招行由提供理财工具客户自主理财，向细分客户、全面提供各种综合理财服务、主动代客理财的转变。

但这还是远远不够的。

在这方面，花旗银行是客户管理的佼佼者。

花旗银行选派最好的员工加强与客户的联系；

高层管理人员不惜花费大量的时间拜访客户；

对个人客户能提供全面的商业银行各类服务，包括资产管理、保险、个人理财、咨询顾问，甚至旅游服务等。

花旗银行已实现从出售产品向出售方案转变，客户不再是银行某一产品和服务的接受者，而是银行提供方案的订购者；

花旗银行也不仅为客户提供单项产品和服务，而是客户的长期支持者、伙伴。

在国内个人理财服务日趋白热化、同质化的情况下，如何保持这一块的优势同时与国际接轨，将考验招行发展的后续力。