企业组织结构形式的发展与变化分析Word文档下载推荐.docx

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尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。

只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的进展，社会的差不多经济单位才发生全然的变化，才产生本来意义上的企业。

企业的初期形态，要紧是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产和交换而形成的。

由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（要紧是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的进展，企业确实是在如此一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的差不多经济单位的。

2企业组织结构的演进

随着企业的产生和进展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个进展变化的过程。

迄今，企业组织结构要紧的形式有：

直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。

2.1直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。

它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只同意一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切治理职能差不多上都由行政主管自己执行。

其结构如图1所示。

直线制组织结构的优点是：

结构比较简单，责任分明，命令统一。

缺点是：

它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有治理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营治理比较复杂的企业并不适宜。

图1直线制组织结构简图

2.2职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能治理工作。

这种结构要求行政主管把相应的治理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。

因此，下级行政负责人除了同意上级行政主管人指挥外，还必须同意上级各职能机构的领导。

其结构形式如图2所示

图2职能制组织结构简图

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，治理工作比较精细的特点；

能充分发挥职能机构的专业治理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

〖JP2〗但缺点也专门明显：

它阻碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；

不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间治理层往往会出现有功大伙儿抢，有过大伙儿推的现象；

另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，阻碍工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产治理秩序混乱。

由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采纳职能制。

2.3直线－职能制

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。

它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

目前，我们绝大多数企业都采纳这种组织结构形式。

这种组织结构形式是把企业治理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；

另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能治理工作。

直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。

而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

直线－职能制组织结构图如图3所示。

图3直线－职能制组织结构简图

直线－职能制的优点是：

既保证了企业治理体系的集中统一，又能够在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业治理机构的作用。

其缺点是：

职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；

另一方面也造成办事效率低。

为了克服这些缺点，能够设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，关心高层领导出谋划策。

2.4事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权治理体制。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采纳的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级治理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类不分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算操纵和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行操纵。

也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

还有的事业部则按区域来划分。

那个地点就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。

（1）产品事业部（又称产品部门化）

按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。

产品部门化要紧是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

其组织结构见图4。