工程项目施工管理手册 试行Word下载.docx

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1.3.3.各专业公司可根据本手册制定相应的细则。

1.4手册使用与修订

1.4.1.手册使用

本手册由公司工程技术部负责编制、解释并督促实施。

本手册是公司内部文件，未经允许，不得赠送、外借。

1.4.2.手册修订

本手册由公司工程技术部可根据项目实施情况和公司管理需要进行修订。

1.5支持文件

1.5.1《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）。

1.5.2《建筑工程项目总承包管理规范》（GB/T50358）。

1.5.3《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502）。

1.5.4公司及各专业公司工程管理相关规定。

1.5.5公司及各专业公司质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系文件。

2.项目管理内容与程序

2.1.项目管理内容

项目管理的内容包含但不限于下列内容：

2.1.1.编制项目管理实施规划；

2.1.2.项目部的组建与管理；

2.1.3.项目合同与分包管理；

2.1.4.项目成本控制；

2.1.5.项目进度控制；

2.1.6.项目质量控制；

2.1.7.项目安全控制；

2.1.8.文明施工与环境保护；

2.1.9.项目劳务队伍管理；

2.1.10.项目材料和机械设备管理；

2.1.11.项目技术经济管理；

2.1.12.项目信息管理；

2.1.13.项目施工现场管理；

2.1.14.项目组织协调；

2.1.15.项目竣工验收及移交；

2.1.16.项目考核评价；

2.1.17.项目回访保修。

2.2.项目管理基本流程

项目管理流程图

项目工作阶段

天健集团公司

公司

专业公司

项目部

准备

实施

完成

2.3.项目管理职能

2.3.1.公司的项目管理职能

工作职能

工作内容

完成时限

（可根据实际调整）

牵头部门

1

总包合同

合同谈判及签署

工程开工前

市场拓展部

办理和缴交履约保函或保证金

合同规定时间

与项目部的合同交底

项目部组建后至工程开工前

2

计划

监督专业公司与项目部签署项目目标管理责任书，组织拟订直管项目目标管理责任书

工程开工前或开工后一个月

成本管理部

责任成本审核

项目目标管理责任书签订前

3

组织

直管项目经理选拔

项目经理选拔工作小组

直管项目经理任命

工程技术部

直管项目的项目策划书

开工后一个月

4

服务

施工组织设计审批

报公司审批起3日内

总工程师

专项技术方案审批

分包商招标、考察、确定

分包任务开始前，一般提前2个月开始分包商招标工作。

分包商合同签订

分包商确定后5天内

分包商评价、分包商名录建立和维护

分包任务施工完成后7天内

材料、设备供应商招标、考察、确定

材料、设备现场需要前，一般提前2个月开始供应商招标工作。

材料、设备采购合同签订

材料、设备供应商确定后5天内

材料、设备供应商评价、名录建立和维护

材料、设备供应完成后7天内

机械设备调配（内部价租赁）

机械设备需要前7天内

工程款支付

工程进度款到帐经审批后3天内

计划财务部

资金调配

提出资金调配申请后7天内

项目法律服务

根据工程需要

行政办公室/法律顾问

5

监督、检查、指导

项目季度综合大检查

每季度最后一个月下旬

日常监督检查、现场指导

根据施工需要

接受外部检查

工程月报

下月5日前

6

考核

分包工程结算审计

根据分包合同约定及集团公司经营管理部规定

总包结算督办

总包工程竣工验收完成后6个月内完成结算编制并上报建设单位

对项目部的节点考核

节点完成后

考评小组

对项目部完工后的总体考核

7

项目制度建设

建立项目针对性、实施细则类管理制度

开工后2个月内

工程技术部（牵头）

行政办公室

建立项目管理信息系统及项目管理数据库

开工后1个月内

建立项目管控流程及标准表格文本

建立项目目标管理责任书标准文本

建立项目分包招标文件、评标细则的标准文本

建立项目分包合同、采购合同的标准文本

2.3.2.专业公司的项目管理职能

负责部门

合同谈判、审批及签署

经营合约部

财务部

项目策划书

项目启动后10天内

专业公司与项目部签署项目目标管理责任书

责任成本制定

项目经理选拔

实施与

报专业公司审批起3日内

分包商合同报批、签订

设备材料部

材料、设备采购/租赁合同编制

材料、设备供应商确定后3天内

设备材料采购/租赁

合同签订后立即

机械设备调配

机械设备需要前1天

工程进度款到帐后3天内

品质管理部

工程交工/竣工验收

工程交工/竣工后

项目月度检查

每月下旬

日常监督检查、现场指导，包括平安卡情况的监督检查

分包工程结算审核

按照分包合同约定

总包结算、审计

总包工程竣工验收完成后，6个月内完成结算编制并上报建设单位

建立项目目标管理责任书文本

建立项目分包招标文件、评标细则的文本

建立项目分包合同、采购合同的文本

2.3.3.项目部的项目管理职能

负责部门/人员

接受合同交底

项目经理

与公司或专业公司签署项目目标管理责任书

项目总体策划

目标成本制定

项目目标管理责任书签订后1个月内

岗位成本分解

分包商招标计划

项目开工前

材料、设备供应商招标计划

施工组织设计编制

项目开工前7天

项目总工程师

专项技术方案编制

专项工程开工前7天

技术交底

项目开工前，分项工程开工前

分包商评价

材料、设备供应商招标、考察

零星材料采购

采购计划批准后

设备材料保管、领用

设备维修保养

定期保养。

故障后立即维修

设备材料退租、结算

租赁的设备材料使用完后7天内

材料、设备供应商评价

机械设备需要前

工程计量，包括总包计量编制/申报、分包计量审核

每月末

工程质安部

财务

工序质检、验收

工序完成后立即

项目周检查

每周

日常检查

总分包结算

分包工程结算书编制

根据分包合同约定

总包结算编制、审计

11.施工项目类型划分

3.1.一般规定

3.1.1.公司及专业公司的所有施工项目，必须实施本手册中对施工项目类型的划分及项目经理任命的要求，落实项目经理责任制。

3.1.2.公司及专业公司的所有施工项目以专业、造价、规模等进行类型划分，针对不同类型，选择不同资历的项目经理。

3.2.施工项目类型划分

3.2.1项目按照工程造价、工程的复杂程度不同分为特大型项目、大型项目、中型项目、小型项目和特殊项目。

1.特大型项目：

项目合约造价5亿元以上；

2.大型项目：

项目合约造价2亿－5亿元；

3.中型项目：

项目合约造价5000万－2亿元；

4.小型项目：

项目合约造价5000万元以下；

5.特殊项目：

该类项目主要指：

合约造价10亿以上；

公司初次承接的具备“高、新、尖、特”特点且合同造价高于小型项目的项目；

政治意义深远、社会影响特别巨大、具备“急、难、危、重”特点的特殊项目。

项目经理的岗位职级由市政公司总经理办公会研究确定，项目经理以下岗位类推。

3.2.2项目按照管理归属不同分为公司直管项目和专业公司管理项目。

公司直管项目的项目部组建、目标责任书的签订、风险抵押金的管理、项目的考核、项目部管理人员的薪酬等由公司负责。

专业公司管理项目的项目部组建、目标责任书的签订、风险抵押金的管理、项目的考核、项目部管理人员的薪酬等由专业公司负责，公司负责监管。

3.3.项目经理的任职要求

3.3.1项目经理必须持有本专业国家注册建造师资格证书，并办理业主的批准手续。

特殊情况下，经过业主单位同意，可以由具备丰富工程管理实践经验的项目管理人员担任，但必须经过公司审批同意。

3.3.2项目经理应根据公司法定代表人的授权范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收移交，实施全过程、全方位的管理，并对公司负责。

3.3.3一般情况下，项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作。

当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任另一项工程（同一地、市级行政区域范围内）的项目经理。

3.3.4项目经理应自觉接受公司管理层、发包人、监理机构、政府建设行政主管部门，以及政府委托的专业监督机构的检查和监督。

3.3.5施工项目从进场开工到竣工移交，专业公司不得随意更换项目经理；

施工项目发生重大质量、安全事故或者项目经理违法、违纪时，公司可依据程序撤换项目经理，并与业主取得谅解和一致。

3.3.6项目经理应该具备良好的综合素质和专业素质，具体要求如下：

1.有良好的职业道德、敬业精神和专业态度；

工作认真负责，踏实勤奋，责任心强，有事业心。

2.具有良好的思想品质，办事公道正派，不损公肥私，企业归属感强。

公司内部员工，尤其是与其共事过的员工对其评价良好。

3.有较强的组织、指挥、协调、决策和应变能力，有良好的人际关系沟通和协调能力。

公司外部各方面评价较好。

4.有一定的本专业技术知识、法律知识、合同知识和管理水平，综合素质较高。

5.有类似的施工项目管理经验和业绩，工作经历较为丰富。

6.有健康的身体，精力充沛，能承受较大的工作压力。

12.

项目管理模式

4.1项目总体管理模式

4.1.1项目法施工

项目管理采用统一的项目法施工管理模式，即项目经理统一通过竞聘产生；

项目实行风险抵押承包；

公司与项目部签订目标管理责任书，根据目标管理责任书进行考核并确定项目部薪酬标准。

4.1.2责任成本测算

在项目开始前要进行责任成本的测算。

责任成本作为项目目标管理责任书的一项主要考核内容，根据责任成本的降低额或超额对项目部进行相应的奖励和处罚。

4.1.3按合同直接支付

分包工程款、大宗材料款一律采用按照分包合同、采购合同直接支付。

4.2项目的分包管理模式

公司项目统一采用“大宗材料+专业/劳务分包”的管控模式，即大宗材料的采购合同由公司与材料供应商签订，工程分包采用专业/劳务分包的方式，由公司与分包单位签署专业/劳务分包合同。

4.2.1大宗材料采购

大宗材料采购按照集团公司经营管理部制定的材料采购程序办理。

4.2.2劳务分包

专业公司/直管项目部在选择劳务分包单位时，要与有资质的劳务公司或施工企业签署劳务分包合同。

为避免劳务纠纷，专业公司/直管项目部应建立项目部劳务工工资发放档案，保存工资发放的影像记录、书面签名资料。

若劳务分包单位在申请支付本期劳务分包工程款，未能及时提交上期劳务工工资发放记录资料，专业公司应暂停支付本期劳务分包工程款，直至劳务分包单位提交上期的合格的劳务工工资发放记录资料为止。

4.3项目风险抵押金的缴交和退还

项目实行风险抵押承包。

项目的风险抵押金必须于项目承包责任书签订后一个月内一次性缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经公司或专业公司经理批准后可将缴款期限放宽至三个月。

对于不在规定期限内缴交风险抵押金的，公司或专业公司、项目经理有权将其从项目部中撤出。

4.3.1风险抵押金费率的标准

风险抵押金费率的标准分为有上缴利润总额类项目和无上缴利润总额类项目，风险抵押金费率作为项目经理竞聘的评分项，可由项目经理竞聘人在下表区间范围内自主选择，费率越高，该项评分越高。

下表中，上缴利润总额指的是上缴利润或者上缴管理费。

工程造价（万元）

有上缴利润总额类项目的

风险抵押金费率区间

无上缴利润总额类项目的

≤5000

上缴利润总额的3-6%

合同造价的3-6‰

5000-20000

上缴利润总额的2-4%

合同造价的2-4‰

20000-50000

上缴利润总额的1-3%

合同造价的1-3‰

≥50000

上缴利润总额的1-2%

合同造价的1-2‰

4.3.2项目部各岗位成员风险抵押金缴交标准：

参照下表标准进行缴交，若出现一人多岗的情况，由项目经理根据实际岗位数进行调整，并在项目经营目标责任书进行明确。

管理岗位

风险抵押金缴交比例%

（按项目核定的风险抵押金比例）

备注

30

项目副经理

15

安全主任

8

质量主任

施工负责人

合约计量工程师

设备材料员

9

财务人员

10

其他人员

合计

100

4.3.3风险抵押金的扣减、返还

1.风险抵押金扣减、返还条件：

项目完成交工/竣工验收，经公司完工考核，核算出应扣减、返还风险抵押金金额，由公司分步返还风险抵押金。

2.具体的扣减、返还办法详见4.5《项目经营管理目标的考核与兑现》。

4.4项目经营管理目标责任书及签订办法

4.4.1项目经营管理目标责任书是明确项目与公司、专业公司责、权、利关系，规定项目部在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。

项目经营管理目标责任书标准文本见附件，附件的责任书为标准文本，各项目可根据项目特点删选专用条款。

4.4.2工程开工前，公司、专业公司必须与项目部签订项目经营管理目标责任书。

因特殊原因不能在项目开工前签订的，须在项目开工后1个月内签订。

对于拒不签订责任书的项目经理，公司、专业公司有权予以免职或撤换。

4.4.3项目经营目标责任书可根据需要签订补充条款。

4.4.4项目经营管理目标责任书由公司市场拓展部、专业公司经营合约部牵头拟订，经专业公司经理和项目经理签字后生效。

4.4.5项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在项目经营管理目标责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。

4.5项目经营管理目标的考核与兑现

4.5.1项目经营目标的考核分为：

年度考核、总体考核。

考核的依据主要为项目经营管理目标责任书。

1.年度考核是指在每年年末，专业公司、公司对项目部项目管理情况的考核。

对于不跨年的工程项目，则只进行总体考核。

年度考核与项目部的年度绩效工资挂钩。

2.总体考核分为完工考核和最终总体考核。

完工考核、最终总体考核和项目部风险抵押金的返还以及激励薪酬、项目超额利润奖的发放挂钩。

3.三边工程、应急工程、抢险工程可以不列入考核范围。

4.5.2年度考核

1.考核时间：

每年年底进行一次考核，通过年度考核确定各项目部年度绩效工资水平，年度绩效工资支出列入项目部成本。

2.考核组织：

专业公司管理的项目由专业公司组织考核，公司直管项目部由公司考核小组考核。

专业公司考核小组成员：

由专业公司分管工程、经营的副总经理任组长，由专业公司品质管理部为牵头部门，由专业公司技术部、品质管理部、经营合约部、财务部相关人员为组员组成；

公司考核小组成员：

由公司分管副总经理任组长，由工程技术部为牵头部门，由工程技术部、成本管理部、综合办公室、财务部相关人员为组员组成。

3.考核程序：

（1）每年年底，专业公司考核小组根据各项目责任成本、进度目标、质量目标、安全文明目标、客户满意度完成情况，分别计算各项目年度考核评分，形成“***项目年度考核评分报告”。

（2）项目年度考核评分报告由专业公司审批后，转发专业公司财务部核发项目年度绩效工资。

同时，年度考核评分报告报公司工程技术部、行政办公室备案。

4.评分细则：

（Ⅰ、Ⅲ类）项目年度考核评分表

指标名称

评分标准

指标分

实得分

备注

□过程责任成本控制

动态成本不大于过程责任成本得20分；

动态成本每大于过程责任成本1%扣5分；

动态成本每小于过程责任成本1%加5分；

本项得分最低为0，最高为30。

进度目标

无公司季度检评分的，采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算；

有公司季度检评分的，按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算；

本项得分最低为0，最高为20。

20

质量目标

因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的，直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减；

被行政主管部门黄牌警示的，本项得分为0；

年度创优目标未完成的，扣2分；

安全文明目标

客户满意度

按照公司组织的每季度客户满意度调查得分的算术平均值计算；

投诉处理不及时每次扣2分；

发