经理层成员任期制和契约化管理50个参考案例Word格式文档下载.docx

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通过持续推进任期重新聘任的程序，任期管理已经深入人心，成为常态化机制。

三是固化工作机制，完善任期管理，形成长效工作体系。

结合国企改革三年行动部署要求和前期工作实践，制定《中国一汽在二级公司全面推行经理层成员任期制和契约化管理的实施意见》，从指导思想、工作原则、适用范围、实施步骤、管理内容等方面，进一步明确了具体工作要求，持续推进经理层成员任期制和契约化管理工作制度化、规范化、标准化。

参考示例3.中国一重多措并举，有效强化任期期满须重新履行聘任程序的要求。

一是建章立制“立规矩"

，避免“自动"

续聘。

从制度层面明确要求任期期满的二、三级企业经理层成员须再次通过竞争上岗或者市场化选聘等方式竞聘成功后，方可签订新任期的岗位聘任协议。

同时，对于未承接新任期指标或者无法任满下一任期的，明确规定不得参加新任期选聘。

二是坚持推行经理层成员“全体起立、应竞尽竞"

，为确保新任期各项考核指标落实落地，进一步增强各级经理层成员“我要干'

'

的责任感、紧迫感、危机感，今年3-6月，中国一重组织开展2021-2023年新任期二、三级企业经理层成员市场化选聘工作，没有一个经理层成员原地不动“坐下"

。

参考示例4.国投明确要求任期期满必须开展任期考核，重新履行聘任程序。

一是从制度层面规范任期管理，制定《推行子公司经理层成员任期制和契约化管理的指导意见（试行）》（以下简称《指导意见》），明确了经理层成员任期管理规则、中止聘用情形和不续聘情形。

二是逐级落实工作要求，各二级子企业根据《指导意见》，结合企业实际和行业特点，细化制定推行经理层成员任期制和契约化管理的工作方案和专项制度，增强“到期重聘”的刚性。

子企业经理层成员每届任期一般为3年，与董事会届次时间一致；

任期届满，聘任协议自然终止；

符合续聘条件、需要续聘的，需按程序重新履行聘任手续，连任届数一般不超过3届；

任期届满后未重新签订聘任协议，自动解聘；

属于届中增补的，首次聘期不超过本届董事会剩余任期期限。

通过明确任期、续聘、解聘等内容，有效规范了子企业经理层成员任期管理和退出管理。

（二）关于经理层成员岗位聘任协议（或岗位合同等）内容高度重叠甚至一致的问题。

比如，分管财务、经营、研发等不同业务的副总经理任职条件、岗位职责无明显区别。

参考示例5.南方电网以岗位说明书为基础，规范岗位聘任协议。

一是在明确经理层成员工作分工的基础上，按照《岗位管理办法》有关岗位说明书标准格式及编写指引（岗位说明书采用“N+X”方式编制，即：

N为同层级岗位一致性要求，如选用的资格条件等；

X为鉴别性要求，重点按岗位所属业务领域、目标及难点确定），“一人一岗"

制订经理层成员岗位说明书，明确岗位职责和任职资格等，相关协议需报上级人力资源部门审核后实施签订。

二是以岗位说明书为依据，按照业务分类及管理层级，差异化制定“一人一表"

的岗位聘任（任职）协议，切实增强经理层成员的任期意识、岗位意识、权责意识。

参考示例6.中国一汽聚焦战略落地，差异化制定岗位聘任协议。

一是逐个细化岗位职责。

结合企业定位、战略需求等，由人力资源部等相关部门会同用人单位、岗位编制管理部门，区分不同领域、不同单位，明确各经理层成员岗位具体职责和任职条件，制定岗位说明书。

二是逐单位逐人细化考核目标。

基于不同单位战略定位及发展阶段，一企一策分类确定核心指标，成熟类单位将利润总额、净资产收益率、市场占有率等作为必选指标，成长类单位将利润、销量、能力提升等作为必选指标，培育类单位将创新/成长性指标、利润、风险控制等作为必选指标，改革类单位将利润、新产品投放等作为必选指标。

单位考核目标确定后，基于不同岗位管理方向及职责分工，一岗一策差异化确定岗位专项考核指标。

重点围绕财务、人事、采购、研发、生产、销售等不同领域业务范围和核心工作内容，有效区分，充分保证指标精准性。

参考示例7.中国建筑聚焦“一岗一责"

，避免岗位职责说明书内容高度重叠。

一是制定岗位职责说明书模板，分为岗位基本信息、工作职责描述、任职资格等必要模块。

二是细化工作职责及任职资格，比如任职资格模块，分为工作经历、能力素质、技术职称等内容；

工作职责分为一级职责分类和二级工作任务细化描述。

以副总经理（投资）为例，一级职责分类为投资管理体系建设、投资项目立项和科研评估、投资项目过程监督管控等；

在一级职责分类的基础上，细化为二级工作任务，如投资管理体系建设可细化为建立完善公司投资管理制度体系、指导子企业授权内的投资管理及制定投资项目负面清单等内容。

参考示例8.国投要求经理层成员按照'

一人一岗"

的原则签订差异化的聘任协议，不同经理层成员的聘任协议，注重在三个方面有所区别：

一是聘任职务、分管工作、主要职责，明确到业务条线、职能领域或部门及其主要工作内容；

二是业绩考核目标，依据公司业绩要求将经理层经营目标中的量化指标分解至经理层成员个人指标，依据分管领域年度和任期重点发展任务、里程碑任务等设置个人重点任务指标，以此分别确定不同岗位的年度和任期经营目标；

三是聘任协议解除与终止的条件，明确每位经理层成员的年度个人业绩考核主要考核指标及完成底线。

比如，分管经营的经理层成员的个人业绩考核主要指标为所分管业务条线的业务发展类指标，完成底线为指标目标值的70%。

（三）关于岗位聘任协议（或岗位合同等）缺少关键内容或内容不符合政策要求，以及聘任协议签订不完整、不系统、不规范的问题。

比如，有的缺少岗位任职条件、岗位职责、权利义务等关键条款；

有的退出机制、薪酬兑现等关键内容规则不清晰，只是简要含糊的描述为根据公司相关管理制度执行，而实际上并没有相关制度；

有的只签订了年度经营业绩责任书，而未签订岗位聘任协议或者任期经营业绩责任书；

有的以未落实董事会职权、规模较小、负责人变化频繁等为由，随意缩小推行经理层成员任期制和契约化管理的企业和人员范围。

参考示例9.南方电网从制度、协议入手，规范推行经理层成员任期制和契约化管理。

一是在制度层面，统一规范分子公司的实施范围、签约主体、工作标准等工作要求，明确经理层成员的任期期限、岗位职责、权利义务、薪酬和退出管理等内容。

二是制定了“两协议"

（分公司《岗位聘任协议》、子公司《岗位任职协议》），“两书"

（《年度经营业绩责任书》《任期经营业绩责任书》）等契约文本模板，为所出资企业提供了兼顾标准化和个性化的一揽子操作指引。

三是明确岗位退出和薪酬兑现条款，在解除条款中明确年度经营业绩得分低于70分或关键指标完成率未达到70%、以及连续两年年度经营业绩考核或任期经营业绩考核结果得分低于80分的解除聘任协议；

在薪酬兑现条款中明确薪酬结构、薪酬与考核联动规则、薪酬追索扣回等内容。

四是定期检查工作质量，相关协议需报上级人力资源部门审核，确保岗位聘任协议、年度及任期经营业绩目标责任书签订完整、系统、规范，确保经理层成员任期制和契约化管理形式不走样、实质不落空。

参考示例10.中国一重有序规范推行经理层成员任期制和契约化管理，一是制定《直属单位董事长和经理层市场化选聘契约化管理实施意见（试行）》，明确岗位聘任协议必须包括任职基本条件、退出和薪酬兑现基本原则等内容，切实做到管理有据可依。

二是规范固化聘用合同文本，原则上要求直属单位董事会和党委对经理层市场化选聘方案、薪酬管理办法、绩效考核办法、聘用协议文本等进行严格把关，切实履行好主体责任。

对于因协议约束存在风险导致企业发生损失的，要对企业董事会和党委主要负责人要进行问责。

参考示例11.中国五矿为更好地推行经理层成员任期制和契约化管理工作，一是明确实施主体范围，将正常开展生产经营工作，承担经营业绩责任的经营主体纳入推行经理层成员任期制和契约化管理范围，并结合企业实际细化确定了不必须推行经理层成员任期制和契约化管理的具体标准，如非正常经营企业、特殊目的公司、待处置退出公司、职能型平台公司等。

二是制定了《契约合同书》模板，作为在所出资各级企业规范任期制和契约化管理工作的主要抓手，在《契约合同书》中，对业绩指标、激励约束等核心内容进行了详细表述。

比如，薪酬兑现方面，对薪酬结构、薪酬水平、递延支付、薪酬扣减、追索扣回均进行了明确的说明；

在退出机制方面，详细列举了退休、辞职、业绩不达标等各种退出情形。

（四）关于未能保障经理层依法行权履职的问题。

比如，岗位聘任协议未能明确经理层各岗位的权利，导致经理层权责不匹配；

有的企业即使有相关内容，在实践中也未能有效保障经理层成员的经营自主权，或者未能以权责清单等更加具体可操作的方式予以明确并切实保障。

参考示例12.南方电网充分保障经理层依法行权履职，一是制定《公司授权体系管理规定》《治理主体权责清单和授权清单（含董事会向经理层授权清单）》《公司总经理办公会议议事规则》等管理制度，重点明确了经理层的权责边界，规范行权方式，切实提升经理层成员的权责意识；

同时结合各级子企业董事会建设情况，进一步优化完善董事会向经理层授权清单，落实授权事项17项，明确董事会不得超越职权范围干预经理层日常经营管理。

二是统一规范契约模板，明确双方权利义务，充分保障经理层经营自主权。

例如，部分子公司在岗位聘任（任职）协议中明确甲方（董事会）拥有聘任权、经营目标下达权、考核权、解聘权；

乙方（经理层成员）拥有完成经营目标所需的对下人事管理权、薪酬分配权、一定额度内的投资权和资产处置权、重大事项建议权等，确保责权利对等。

参考示例13.中国一汽坚持责权利对等，保障经理层依法行权履职。

一是厘清权责边界。

制定“三重一大"

事项及决策机制有关制度文件，明确党委会、董事会、经理层决策权限及流程等，做到各治理主体在决策流程上有先后、对象上有侧重，为公司治理机制协调运转奠定基础。

二是依法依规履职。

聚焦岗位职责，在聘任协议中，明确经理层成员按照《公司法》、公司章程、议事规则等行权履职。

三是合理授权放权。

结合企业实际，向经理层合理下放部分管理权限，做到“该管的管住，该放的坚决下放，该监督的监督到位，该服务的服务到位

参考示例14.中国一重注重在推行经理层成员任期制和契约化管理过程中充分保障经理层依法行权履职。

一是从党管干部角度，公司党委严格把好所出资企业经理层成员政治关、能力关、品行关、廉洁关，同级党组织必须依据确定好的聘任协议，按照约定的权责利明确领导班子成员职责分工和履职行权清单。

二是从经理层依法行权履职，明确总经理对经理层副职的提名权、考核权、薪酬分配权等。

三是从严肃考核角度来看，通过严格落实强激励、硬约束，真考核、真兑现，以结果论成败，倒逼经理层认真履职尽责。

四是加强过程跟踪，上级单位或股东单位对所出资企业董事会、所出资企业董事会对其经理层按周、月、季、半年等节点实时跟踪督查，周交流、月总结，集团层面按季听取商业计划书汇报，实时跟踪各企业经营指标任务完成进度。

参考示例15.国投在经理层成员聘任合同中明确岗位职责、权利和义务，建立健全以岗位职责为基础、以契约管理为核心、责权利一体的经理层成员管理体系，为经理层成员行权履职提供制度支撑。

同时，加快推动董事会依法依规向经理层授权，建立规范的授权管理制度，厘清董事会与经理层的权责界面，明确授权清单，确保授权精准、权责匹配；

到2022年6月底，全面实现各级企业董事会向经理层授权的管理制度全覆盖。

二、关于契约目标设置

（五）关于经营业绩责任书中考核指标大而化之、针对性不强甚至趋同的问题。

比如，有的企业没有根据不同岗位的特点设置差异化的考核指标；

有的企业经理层成员的关键考核指标不明确或占比较低；

有的企业以企业的“大指标"

代替经理层成员个人的“小指标"

，或者企业的“大指标"

权重过高，个人关键考核指标不突出甚至缺失。

参考示例16.中国船舶集团通过重点抓“三结合"

，推动经理层成员考核指标针对性、差异化，目标设置合理性、底线化。

一是坚持合作与分工相结合，制定下发《工作指南》，明确经理层成员考核指标均应包含经理层整体业绩指标、分管工作业绩指标、个性化的重点任务指标，不同岗位的经理层成员，要抓住关键岗位职责，制定差异化的考核指标。

二是坚持定量与定性相结合，以定量为主，相关指标与成员单位经营业绩考核要有机衔接，应不低于集团公司下达的考核目标值。

三是坚持董事会决策与集团公司把关相结合，集团公司人力资源部、经营管理部成立专项工作组，对于二级单位制定的工作方案、薪酬管理办法、考核管理办法、岗位聘任协议、业绩责任书等进行事前审核，严把考核指标设置、目标设定,考核结果与薪酬兑现机制等。

参考示例17.南方电网从三个方面规范考核指标设置环节。

一是根据不同分子公司功能定位、行业特点和发展阶段，分类设置业绩考核指标。

例如对供电企业，更加注重电网运行、客户服务、创新驱动以及服务国家战略，设立现代供电服务体系建设、安全生产运维管控等降本增效类指标；

对市场竞争企业更加注重经济效益、资本运营效率，设立非本集团系统内业务占比、净资产收益率等对标市场的考核指标。

二是充分考虑不同岗位价值、难度、目标的差异，分类制订“一岗一策'

的经营目标指标。

如部分单位总经理主要承担单位经营责任，除全面承接公司下达指标外，增加企业未来发展的“自选动作"

；

副总经理承担分管业务领域经营责任，在承接本业务领域的考核指标外，增加企业整体“自选动作"

的分解任务。

三是加大经理层成员分管业务的考核指标权重，降低关联性较低的考核指标权重，对不属于经理层成员的分管业务领域或无相关性的指标，不作为考核指标，充分体现考核的精准性。

参考示例18.中国一汽聚焦价值导向、突出重点，“一人一策"

差异化设置考核指标。

一是先定企业绩效，再定个人绩效，逐级分解，传导压力。

全面对标企业发展战略，对标行业最佳实践，设定6—8个企业绩效核心关键指标，穿透管理，基于不同分工及岗位职责，自上而下承接企业绩效分解指标。

二是规范绩效合约中考核指标的结构和权重，突出考核重点。

从共担指标和个性化指标两个维度进行考核，其中共担指标原则上为主要经营指标，权重一般不高于30%；

个性化指标基于企业绩效指标分解及岗位职责任务确定3-5个指标，单项指标权重一般不低于10%。

三是逐个明确考核指标。

根据岗位职责和业务分工，按照定量与定性相结合、以定量为主的原则，结合经理层整体考核指标，细化分解岗位任期考核指标及具体内容等，实现指标逐级承接、“一岗一协议”。

比如，分管财务的副总经理以净资产收益率、市值提升率、新车型目标成本达成率、开源节流总额等财务指标为主；

分管研发的副总经理以产品项目节点目标达成率、自主研发能力建设节点目标达成率、产品竞争力提升目标达成率、专利申报总数/发明专利数、研发项目投资优化比例、平台模块通用化率等研发指标为主；

分管生产的副总经理以生产计划达成率、劳动生产率提升率、一次交检合格率、单车内制成本降低率、产品审核等级、过程审核符合率等生产性指标为主。

四是强制绩效结果分档，倒逼压实责任。

强化考核结果共担，经理层成员绩效比例与企业绩效结果挂钩，强制分为A、B、C、D、E五档，倒逼设定差异化指标。

参考示例19.东方电气集团根据岗位分类确定业绩考核指标。

一是对经理层正职，从关键业绩、提质增效、服务集团战略、约束性指标四个方面设定考核指标，其中，关键业绩指标单项权重不低于10%,合计权重不低于70%。

二是对经理层副职，按照通用、个性、约束扣减三类设定年度考核指标，其中，通用指标为企业主要经营业绩指标，由经理层成员共同承担，合计权重不超过50%；

个性指标根据经理层成员分管工作和岗位职责确定，权重不低于50%。

单项权重超过10%的，均视为关键业绩指标。

参考示例20.中国五矿明确经理层成员业绩考核得分来源一般分三类：

一是直接承接本单位业绩考核得分，二是经理层成员本人所承接关键业绩指标或分管领域（部门）业绩考核得分；

三是个人重点工作得分。

以五矿资本为例，经理层成员年度考核指标包括四类。

一是效益运营类指标，直接承接五矿资本效益、运营类指标（由中国五矿进行考核），占比35%；

二是重点任务类指标，占比45%,由经理层成员本人围绕企业年度重点工作和主要负责工作拟定不超过5项的年度重点工作任务并明确目标值和预期完成效果，每项指标最低权重为5%,充分体现不同岗位的差异化考核特点；

三是重点履职类指标，占比20%,与经理层成员个人分管（协管）单位业绩考核结果相挂钩，年底根据分管（协管）单位业绩考核得分，取平均值作为考核结果；

四是约束类指标，分解和承接企业年度约束类考核指标，属于扣分类指标，不占权重。

参考示例21.中国建筑围绕岗位价值和关键职责，实施“一人一表'

的差异化考核。

一是坚持“三个锚定"

确定个人经营业绩考核指标。

锚定企业绩效，先建立企业绩效考核目标，将其层层分解至经理层成员个人；

锚定岗位职责和工作分工梳理个性化目标；

锚定行业标杆，对标优秀实践，确定个性化考核目标。

二是规范经营业绩考核目标结构和权重。

将个人绩效考核分为共担目标和个性化目标，分别占一定权重。

共担目标为企业整体目标，目的是将经理层拧成一股绳，朝着共同的方向努力。

在承接共担目标（企业目标）的基础上，经理层成员还要基于企业目标分解、岗位职责任务、行业最佳实践对标确定个性化目标。

关键目标一般不超过7个,权重一般不低于10%,不允许考核目标权重平均分配。

三是推行考核结果强制分布，倒逼实行差异化考核。

将个人考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级，考核评价等级根据考核得分排序，与企业考核等级挂钩，按比例进行强制分布。

参考示例22.中国能建围绕战略、问题、市场、价值和髙目标“五大导向"

，构建市场化、系统化、精细化、差异化的经理层成员经营业绩考核机制。

一是突出“共性"

指标与“个性"

指标相融合，提高指标衔接性。

建立“3+N”的考核指标体系，宏观层面设定企业年度经营业绩考核、企业发展改革重点任务和分管工作成效3类指标，具体层面根据企业功能定位、改革发展、岗位职责等，分级分类设定N项考核指标，釆取“一企一策"

“一人一策"

的方式，明确每名经理层成员的考核指标、业绩目标和重点任务，突出精细化、差异化。

二是突出系统设计与底线要求相匹配，提升考核精准度。

经理层成员承接企业经营责任的指标，所占权重不低于80%,同时，根据关键职责、关键业绩、关键任务，差异化、针对性设定每名经理层成员主要指标（即底线指标）和目标，且所占权重不低于30%。

底线指标完成率70%或70分以下的，刚性退出。

三是突出个人考核与企业考核相联动，增强团队合力。

按照“跳一跳、摸得着"

的原则，设置挑战性的考核目标，主要经营指标不低于上年完成值和近三年平均值的较高值，明确规定个人业绩目标要高于企业业绩目标，根据企业经营业绩考核结果，刚性规定、强制分布经理层成员考核评价比例，比如B级企业经理层成员考评为A的不超过20%,促使经理层成员既关注个人业绩的同时，更考虑企业整体业绩，同心同向发力。

（六）关于经理层成员的契约目标科学性、挑战性不足，或者盲目“求高'

‘的问题。

比如，有的企业仅是将企业的“大指标"

按工作分工进行简单分解，没有根据岗位职责设置个性化、针对性强的目标；

有的企业考核目标值的设置，没有经过行业对标、历史对标、结合战略规划测算等科学合理的过程，存在“拍脑袋"

“简单化'

的现象；

有的企业考核指标中定性指标占比过高，甚至达到50%以上，定量指标过少，不符合可衡量、可考核要求；

有的企业在设置考核目标值的过程中，存在“打埋伏"

“保过关"

的心态，指标的牵引作用和挑战性不强；

有的企业采用“价高者得'

等类似竞标的方式推行经理层成员任期制和契约化管理，部分人员存在“搏一搏"

的心理，通过考核指标“放卫星”竞聘上岗，但缺乏带领企业完成考核指标的实际能力，反而影响企业正常经营和发展。

参考示例23.南方电网以推动企业高质量发展为导向，围绕经理层成员的关键岗位职责，“一人一表'

‘明确经营业绩考核指标及权重。

一是在考核指标类别和权重上，明确定量类的考核指标整体权重不得低于60%。

二是在考核指标目标上，结合近三年经营数据、行业对标情况等，通过“历史值、标杆值、规划值"

三个维度综合分析，鼓励对标世界一流企业，自上而下建立考核指标“摸高"

机制，设定科学合理、具有挑战性的目标值。

部分分子公司自我加压，在集团公司下达的考核指标目标值基础上，按不低于目标值的110%,逐层逐岗进行目标分解，层层压实经营责任；

部分分子公司在净利润、经济增加值等传统经营业绩考核指标的基础上，结合自身发展战略、功能定位、近年业绩、行业对标等情况“主动加码'

，在做好年度和任期目标有效衔接的基础上，增设了非集团系统内业务营业收入占比等富有挑战性的指标，鼓励经理层挑战历史最好水平。

三是在指标设置流程上，坚持做到上级把关、党委前置、董事会确定，确保考核指标制定科学合理，体现挑战性。

四是加强对经营业绩责任书的审核把关，既要突出指标的科学性，又要兼顾指标的挑战性。

同时，在经理层选聘的过程中从严把握人选资格条件，加强对其业绩完成能力的考察，不单纯以其承诺的业绩指标为依据。

参考示例24.中国一汽坚持高目标、高激励，低目标、强约束的原则，科学合理设定挑战性目标，并探索以竞标揭榜的方式，实现精准识人用人。

一是在考核目标设定环节，坚持战略导向、问题导向，全面对标企业发展战略、市场先进水平、上年实际、近三年完成情况及发展短板指标，综合确定基准目标，本着“横向跑赢大市、纵向必须提高"

的原则，对成熟类业务单位设定三档可选目标（基准目标、目标1、目标2）,鼓励在不脱离企业实际的前提下合理挑战高目标。

二是选择不同档目标匹配不同的薪酬，高目标、高薪酬，低目标、低薪酬。

选择高目标的，提高绩效评价的基础分；

选择低目标的，绩效得分及结果等级均受到限制。

三是在经理层成员任期聘任环节，按照“先定目标再选人、先接目标再上岗"

的思路，对主要负责人和经理层成员采取“竞标揭榜"

方式，实施市场化选聘。

同时，严格评价标