涂装设计部管理制度.docx
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涂装设计部管理制度
设
计
部
管
理
制
度
武汉恒信达涂装设备有限公司
HENGXINDACOATINGEQUIPMENT&ENGINEERINGCO.,LTD
1、设计部岗位职责
1、贯彻执行上级主管下达的有关管理工作的要求和规定，遵守法令法规。
2、负责设计议标、投标工作。
3、负责设计合同的评审工作。
4、严格按照程序要求完成设计全过程，确保设计质量，满足客户要求。
5、按照最合理的布局、最低的能耗和市场发展要求进行设计策划，将客户
的要求、理念转化为设计输出。
6、负责设计评审、验证及确认。
7、主控材料选样、定样工作。
8、进行设计变更。
9、参与图纸交底及会审工作。
10、对施工制作全过程进行质量监督。
11、对文件、图纸资料进行管理。
12、建立健全设计资料、设备的管理制度。
13、负责本部门人员的学习、培训及考察。
14、配合其它部门的工作，及时向领导汇报，并对总经理负责。
15、贯彻落实公司经理委托的其它质量职责及相关程序文件中规定的质量
职责。
二、设计主管岗位职责
1、贯彻执行上级主管下达的有关管理和营销工作的要求和规定。
2、负责制定本部门各项规章制度。
3、负责和其它部门联系配合工作。
4、负责工程信息联系、落实工作。
5、负责指导设计师做好投标、议标、施工图及设计变更工作。
6、负责设计图纸校对审核工作。
7、负责工程合同的签订、确认，工程变更沟通工作。
8、配合公司经理管理各项工作并对经理负责。
9、参与制定公司各项规章制度，并严格遵守执行。
10、负责设计人员考核工作。
11、确保工程量、签约量的完成。
12、负责月、季度员工绩效报表的制作上交。
13、负责提高人员专业技术水平，确保设计质量。
14、做好与其它项目设计的协调工作。
15、听取车间生产人员、施工人员、设计人员合理化建议，改进设计思路。
三、设计师岗位职责
1、客户咨询时，了解客户的需求介绍公司的概况及业绩。
2、向客户说明相关设备的合理化建议。
3、向客户详细说明公司的制作工艺和流程。
4、向销售人员寻求客户厂房布局图纸（长、宽、高），按照客户的要求
进行布局，同时问清客户要求水、电、气走向等注意事项，客户喜欢
外观的颜色。
5、必须对每位谈的客户有份详细的记录，随时跟进，掌握客户的思路，
合理化的去修改方案。
6、按客户的要求时间作出设计方案图、列出详细预算表。
7、在签单时，未经公司同意，不可让客户私加条款，图纸和报价单必须得
到主管人的审核﹑签字，方可签单。
8、施工前，设计师须与项目经理就图纸进行现场交底，做到工程能顺利进
行。
若客户有更改，及时沟通修改设计图纸和施工注意事项。
9、工程补图必须在24小时之内完成并交付生产部。
10、主动和客户及公司各个施工部门协调，直至该工程顺利完工。
11、日常工作时，能注意自己的言谈举止及着装，时刻遵守公司的各项规
章制度，和同事之间能达到团结一致，主动帮助。
12、严守公司的商业秘密。
四、设计部业务流程
1、接受业务部业务
2、同客户预约见面时间进行初步了解，同时量得工地尺寸，以便出设计
草图。
3、按客户要求及公司安排的时间内出设计草图。
4、和客户进行设计及价格洽谈、定稿。
5、定稿后2~4日出设计方案。
6、设计方案、报价及合同经设计主管和责任人审核、签字。
7、签合同。
8、项目设计前进行设计交流，标明注意事项，施工前进行设计思路交底，
讲明设计意图、结构和施工现场注意事项。
9、每天至少跟负责的施工现场进行一次交流，询问安装期间有没什么问
题，及时发现问题，修改问题交生产部处理。
10、参与公司内部组织的工程进度及竣工验收。
11、甲方验收合格签字后，流程结束。
关于设计绩效管理规定
1、设计部绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法。
项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，部门对项目所涉及的阶段工作成果进行评估；
在项目完结后，对参与项目的设计人员进行绩效考核。
部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作
等方面进行评估。
项目考核主要采用定量的原则，部门考核主要采用定性的原则。
2、项目考核
项目考核采用定量考核指标，即一个项目开始实施前；部门将对项目从开始实施到结束进行工作量的评估；工作量评估依据普通设计人员正常的日工作效率计算，其评估方式如下：
项目设计的难易度一般划分为复杂、较难、普通和简单四种；在一个项目中所占比例一般为0~10万项目简单，10~30万项目普通，30~80万项目较难，80万以上项目复杂。
依照设计部目前的以设计能力为主的的设计模式下，一名项目设计人员一天9小时设计非标产品方案设计大致时间限制表：
项目难度
方案图
方案书
预估成本
修改次数
备注
简单
2小时
2小时
1小时
单个设计项目有得到客户赞赏，为公司创造荣耀的，公司给予现金奖励。
普通
3小时
4小时
2小时
较难
1天
5小时
4小时
复杂
2天
1天
5小时
新产品
1~2天
1~2天
1~2天
项目设计者每月最低需完成10个项目以上的工作任务！
以上修改次数根据业务员沟通而定，超过5次以上修改建议以为要放弃合同或清楚了解客户
想法。
成本预估算正确率控制在±5%，超出估算过多或过少，取消项目负责人资格。
项目实施过程中因项目负责人工作能力不力，致使项目严重滞后无法完成的，部门将考虑撤
换项目负责人；并重新评估后续工作量选定项目负责人。
因项目管理不力或其他原因被撤换的项目负责人在该项目中的奖金停止核发，并进入为期1个月的部门考察期，在考察期内原工资不变。
考察期内当事人积极检讨工作中的失误并努力改正，经部门考核认为可以继续担任项目负责人的可以继续委任负责项目开发。
因工作能力有限或其他主观原因，当事人在考察期内还不能完全胜任项目负责人，部门将对当事人实施调离、降薪直至辞退等处罚。
3、部门考核
是指按月度对机械设计部员工按管理职位和员工岗位分类，由设计组长和部门主管进行评分。
部门考核主要是以定性的原则；按月度组织具体操作程序为：
每月末，向部门成员发放《员工岗位考核表》由设计人员自己对本月的考核内容作一次自评打分
定性考核的原则主要是指部门员工在当月日常工作中由部门领导或所在设计组组长根据项目计划安排，指定员工在一个较短时间内要完成的工作内容；其中包括工作完成的及时性和完成质量，并作为部门考核的重要依据进行日常记录考核。
部门考核具体评分规则以工作业绩、工作态度和工作能力指标三个评分项目进行打分，其考核内容和相应权重如下：
考核内容
权重
工作业绩
70％
工作态度
20％
工作能力指标
10％
工作业绩
序号
业绩指标
考核方式及标准
权重
1
工作计划完成率
临时指派工作计划按预期内完成，（25分并加2分激励分）
日常工作计划内，偶尔因客观因素延迟，对项目实施进度没有造成影响（15-20分）
偶尔因客观因素延迟预期计划，对项目实施进度造成一定影响（10-15分）
多次低于预期计划，或因推迟带来负面较重影响；严重滞后整体项目实施进度（10分以下）
25
2
设计质量正确率
对于指派的任务，能够很好的理解明确任务质量，并附属实施出色完成（30分）
完成质量基本符预期要求，经过不多于1次的修改；（20-25分）
完成质量跟预期要求具有一定差距，经过1次的修改还不能达到质量要求的；（15-19分）
完成质量跟预期要求差距甚远，经过2次的修改还不能达到质量要求的；（10-14分）
完成质量跟预期要求差距太大，经过3次的修改还不能达到质量要求的；（10分以下）
30
3
改进方案采用率
当月提出改进设计方案并采纳实施的得15分
当月无改进方案的得基准分12分
15
工作态度
指标名称
考核标准
总分
得分
工作责任心
对于领导临时指派的任务，能够很好的理解明确任务目标，按照公司规定制度流程执行，无拖沓无借口，服从领导，并统筹规划合理安排，做到指派工作切实优质高效执行
8
工作积极性
日常工作较为熟练，领导不在时能在他人协助下做好自己日常工作，积极接受具有挑战性任务，并能顺利做好，工作中积极学习请教提升自我
7
团队意识
合理安排工作，优化自身工作效率，部门内部团结，团体意识较强，积极有活力，领导不在工作能够井井有条进行。
5
三项总分共计20分，最后得分按照个人得分累加
20
工作能力指标
指标名称
考核标准
总分
得分
分析能力
具备在项目研发当中的结构分析能力，对零部件在整个设备中的重要程度有一个客观认识
4
计划能力
对项目整体计划和各阶段实施节点具备合理的计划能力；做好直接领导交办的日常工作计划安排
3
应变能力
出现问题要及时应对，正确认识到存在问题的原因；改进措施做到对症下药、并有积极的可行工作建议。
3
三项总分共计10分，最后得分按照个人得分累加
10
考核结果等级分布
等级
A
B
C
D
E
参考分数段
95分以上
91-95
85-90
80-85
80分以下
意义
杰出
优
良
中
差
分布比例
95%
85%
70%
50%
无
考核结果分为A、B、C、D、E三个等级；考核结果应拉开一定的档次，A：
B：
C:
D:
E的比例控制在4:
3:
2:
1范围内，在计算各级别人数时采取四舍五入的方法。
分值为员工当月绩效奖金的计算系数:
绩效奖金：
总奖金/人数*分布比例
绩效奖分发基础，每个月设计任务量超过额定计划的生产任务。
额定生产任务：
年计划销售额/11个月
员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升的重要参考依据，连续3个月考核结果为C或半年内4次C的以及1年内6次C的员工部门将对当事人实施调离、降薪直至辞退等处罚。
1—12月考核结果有5次以上（含5次）为A，且一年中未出现过C者，工资提升一级，8次以上（含8次）为A，且一年中未出现过C者，则工资提升二级。
一年内月度绩效考核出现过3次C者，本年度内原则上工资不能晋升。
4、 考核面谈
考核面谈必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。
通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见；
考核面谈主要由直接主管进行。
直接主管每月必须对所有属下员工进行面谈；部门主管必须每月与A和C级员工面谈。
部门主管应指导绩效考核结果为C的员工编写绩效改进计划，并监督执。
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