采购部经理心得体会.docx

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采购部经理心得体会

采购部经理心得体会

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erp对于我们来说是一门十分新鲜又实用的课程。

它不但可以让我们实际模拟企业的运营情况，还可以让我们自己做出决策来决定企业的发展方向。

可以说erp就是我们学习管理的学生一个很好的实践课堂。

【篇二：

如何做一名优秀的采购经理】

如何做好采购部经理

1、工作职责

1.1根据公司经营目标制定采购部门管理体系文件、工作流程、管理制度，提报领导审批，并组织实施；

1.2对部门人员宣贯、培训采购部门管理体系文件、工作流程、管理制度。

1.3负责协调采购部门与相关部门及供应商的关系，处理各类异常事件。

1.4依据生产部门编排的物料需求计划单，安排采购人员及时编制采购单，审核后发给供应商，并跟踪物料交付情况。

1.5协助财务部对公司供应商资源进行开发管理，制定和完善供应商管理制度，报领导审核、确定并组织实施。

1.6根据产品要求，搜集市场信息、了解市场动态，掌握原料、物料的价格变动，及时调整产品采购单价，报财务部备录；

1.7根据企业发展需要，按照新供应商开发流程引进新供应商。

1.8做好供应商的绩效考核。

1.9负责产品质量问题处理中供应商的联系及索赔工作，及其公司不良品的退货工作。

1.10跟踪进货物料，确保生产物资所需的质量和交期。

1.11个人休息货请假时，找好职务代理人，并做好交接。

2、工作态度

积极进取、工作态度认真、踏实肯干、责任心强、并有很强的团队合作精神

与合作能力、注重工作效率、时间观念强。

富有开拓意识，注意细节。

态度决定一切，没有什么事情做不好,关键是你的态度问题。

带着一份积极

的心态把工作做好。

一切为做好工作为中心,一切以公司的利益出发。

首先,工作态度上不放过任何一个细节,工作过程中万事都要仔细,从采购物资规格的确认、价格的商榷到采购合同的签订和完成到货等等一系列的事情都要一一用心,全心全意地投入工作,以积极的态度即强烈的责任感和百分百的信心来开拓自己的工作领域。

还要从最基本上打好基础，要多多熟悉公司产品,公司产品各个生产环节的了解,可以明白将要采购的原材料、半成品等在产品中所担当的角色，从而对其品质要求与对应的数量需求知晓。

在熟悉公司产品时，积极与各个部门进行交流。

3、管控要点

供应商管控：

⑴、供应商开发

如果原来没有现成的供应商，则需要考虑寻找合适的供应商，对企业背景、生产能力、产品质量、质量控制情况、主要客户等进行审核.

⑵、合同谈判和订立

比较供应商报价或对成本进行分析，与供应商进行谈判；经过对质量、价格、发货等关键要素的评估，与价格最低的合格供应商签约。

⑶、合同执行和管理

跟踪供应商合同执行情况，确保如期发货，催货、验货、处理争议问题。

⑷、供应商考核

①考核对象为已列入《合格供应商名单》的所有供应商。

②考核方法实行供应商评分分级制度，评分满分为100分，共分为a级、b级、c级、d级四个级别。

③考核频率为一个月一次。

④考核级别应用：

a级：

优秀供应商，列入长期合作伙伴，优先采购b级：

要求其对不足予以改善

c级：

指导改善并减少采购量，提出整改措施d级：

暂停采购

考核结果作为决定采购份额的重要依据，作为合作与淘汰的参考依据。

⑸、供应商复查

①复查对象：

原料供应商

②由采购部组织相关部门对各类供应商检核，如实填写《供应商调查便》③有重大品质、交期、价格、服务等问题时，随时可作供应的复查⑹、供应商辅导

①采购部组织相关部门对c级以下的供应商采取必要的辅导②不合格供应商欲重新向本公司合作,应重新进行调查和评核⑺、供应商管理流程图

供应商管理流程图

成本管控：

⑴、采购成本控制的管理职责

①负责指导、监督采购成本控制工作②负责采购专员成本具体控制工作⑵、采购成本控制要点

采购成本的下降不仅体现在企业资金流出的减少，而且直接体现在产品成本

图1企业采购成本控制要点

⑶、成本控制流程

采购成本流程设计实例见下表。

⑷、采购价格控制

①采购方式包括招标采购、供应商长期定点采购、比价采购等，采购部通过对比，找出成本最低的采购形式组合以达到降低成本的目的。

②采购定价流程如下所示。

㈠.询价，采购部利用网络、行业协会、市场采价等多种渠道，快速获取市场最高价、最低价、一般价格三类信息，从而保障采购询价效率。

㈡.比价，采购部分析各供应商提供的物资规格、品质、性能等信息，建

【篇三：

采购管理心得体会】

基于供应链模式的采购管理工作探讨

工贸公司李峰

2013.5.8

在当前经济形势下，降低采购成本对企业的经营业绩起着至关重要的作用，企业的采购价值在利润中的贡献比重愈发突出，采购管理工作已经悄然演变成企业的“第三方利润源”。

有资料研究表明，在制造业中，材料综合成本每降低1%，利润可以上升3%甚至更高。

采购不仅直接参与影响企业的销售利润，还可以通过提高资金周转率等间接提升企业的竞争度。

因此，推动企业采购管理工作的不断变革与创新，将是企业生存与发展的重要课题。

一、传统采购管理模式的优点

传统采购管理模式经过多年的发展演练，有其自身的诸多优点，集中表现在：

1、计划、仓储、采购、质检、结算等部门分工明确，部门职责、制度经过不断摸索实践，有一定的适用性和实用性。

2、根据企业的生产流水线和经营流转设置的采购流程简单明了，易于操作和业务人员上手，台账报表和数据清晰直观。

3、注重对价格的管理与控制，在价格管控上有一些切实可行的方式。

二、传统采购管理模式的不足之处：

不论是分散采购还是集中采购，都是基于传统采购管理理念下的采购管理方式的选择，其设置的“纵向一体化”的工作流程来推动采购行为，因此，在实际业务过程中，一些先天不足难以在管理中回避，存在与当前经济形势不匹配的地方，已经逐渐显示出无法经济效率的实施采购管理的薄弱之处。

集中表现在以下方面：

1、企业采购只注重价格。

传统采购管理通常将大部分工作放在与供应商之间的价格牵制上，对材料的质量、交货周期、履行风险等问题通常采取事后把关的方法加以控制，一旦后续某个环节产生影响，对企业的生产已然造成损失和不利局面。

这种通常以价格作为供应商选择标准的做法，只应适用于短期特殊时期，从长远来看，难以给企业带来最大的利益。

2、采购质量控制成大难题。

传统采购管理模式下，企业方不主动参与供应商的货物质量控制工作，只是通过制订相关的验收制度、质量标准来进行检查验收。

而供应商为了在招标中获得优势，必然会采取各种手段降低自己的成本，甚至有可能以次充好、缺斤少两，结果将不可避免的造成产品质量大打折扣而影响采购利益和后续的招标执行。

3、采购审批流程严谨但效率不高。

各部门间工作配合不流畅。

由于在采购各环节分属不同部门执行，各部门都专注于各自领域的工作重心，努力使自身工作达到最优，造成部门间边界明显，忽视了整体协调的联动性，极易出现本位主义。

例如，采购部门为降低交货风险，会采取人为加大采购量、库存量的方式避免工作失误，但反而增加了资金占用和保管风险。

计划部门注重计划的完整性、满足性而忽视了分期交货可带来的无形效益。

生

产部门对材料质量和交期的过高不当要求，也会无形中增大了采购、物流成本。

4、供应商管理工作的缺失。

这是传统采购管理和供应链管理的最大差别之一。

传统采购管理把供应商作为外部因素和对立面予以对待。

供应商宽进宽出，造成铁打的营盘流水的兵，供应商以自身利益最大化为目标，普遍缺少对企业的责任感。

供应商管理工作的缺失，会造成两种局面：

一是供应商选择标准不透明，无认证规范，素质良莠不齐，队伍极不稳定，极易滋生腐败的土壤。

二是与供应商之间属短期合作形式，对企业支持度有限，当碰到企业效益起伏或资金短缺等局面时，采购难度亦大大增加。

5、采购组织建设的逐渐弱化。

在中国，处于买方市场的很多企业，会不由自主的把采购视作是没有太大技术含量的工作，因而逐渐忽视了对采购队伍的建设和采购人员的培训教育，对采购人员的业务技能没有规范的评价体系和标准。

然而现实情况是市场变化越来越大，采购技术发展越来越快，采购技能要求越来越高。

如电子商务技术的发展，材料技术的发展，企业生产技术的提高与革新，采购信息在网络时代瞬息万变。

采购组织的建设应尽快跟上这些因素的变化，采购人员的甄选录用也应尽快走上专业化道路。

6、信息化管理、定额消耗管理、采购综合成本管理等手段使用程度不高。

大部分企业除了把手工操作改为电脑操作减轻工作量以外，对何为信息化管理还处于模糊不清的阶段，采购信息的传递也没能发挥出较大作用。

而目前企业还只是重视直接采购成本（即采购价格）的管理，对采购的附加成本（隐形成本）则几乎不主动分析和控制。

定额消耗管理作为对企业材料综合成本

分析的重要工具也不能发挥出作用，因而对采购物料的质量、利用率、适用性评价只能是片面的。

三、供应链模式的主要内容和对采购管理的要求

马世华在《供应链管理》中对供应链的定义是：

“供应链是围绕企业核心，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后把产品送到消费者手中的讲供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式”。

2001年国标gb/t18354-2001《物流术语》对供应链的定义是：

生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。

它包括两部分结构：

一是企业内部供应链，强调企业内部计划、采购、物流、制造、销售、财务、合同管理等系统间的协调和并串联；二是外部供应链，即企业与供应商之间的供需关系的搭建，即实施外部资源的控制和管理。

采购管理是对材料从供应商至企业组织内部移动的管理过程，是企业供应链管理的基本活动和最有价值环节之一。

它既是企业内部供应链的起点，也是与外部供应链的连接点。

供应链模式下对采购管理理念提出了变革性的要求：

1、采购活动的精细化。

供应链模式下，不再凭经验采购和管理，各项采购管理工作的行为和操作都将通过引入具体严谨的衡量指标来予以指导和评价。

例如在采购计划方面，有计划完成率、合格率、经济批量订货、即时采购率等指标。

在库存管理上，有库存周转率、物料损耗率、准时交货率、安全库存、最低（最高）库存等。

供应商管理方面有交货准确率、财务信誉度、质量

达标率等。

都可以通过对这些指标值的计算分析与跟踪，来不断优化采购管理。

最终使采购能在适当的时间、向适当的对象采购适当数量的物料，做到即时采购、即时供应、即时生产。

2、采购流程的优化和再造，变事后控制为事前控制。

这是供应链管理重要的理念。

传统采购流程事后监督与控制占了采购部门大部分时间和精力，但仍然收效甚微甚至可能会因质量问题对生产造成巨大的危害。

而供应链模式在流程改造上，在采购实施前，设置了供应商开发、引进环节。

把对供应商的筛选甄别放在了供应链的前端开展工作，变事后纠正为事前预防、事中监督，不合格供应商在早期已被淘汰，对企业的风险和危害可以降到最低。

供应链管理要求采购流程开展清除不必要的步骤，简化非增值环节任务整合、流程自动化等优化和改造活动，在纵向和横向两个层面上达到业务与智能交叉和融合，提高采购效率。

流程优化还可以解决有效授权的问题，防止业务人员权力过大。