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小松服务体系研究报告
小松（中国）投资有限公司是株式会社小松制作所在中国的全资海外子公司，成立于2001年2月，公司总部位于上海市。
秉承日本总公司面向全球的发展战略思想，把“质量和信赖”作为公司最重要的经营理念，以满足用户需求为宗旨，提供优质产品和服务为已任。
公司自成立以来，先后在全国范围内设立了7个地区办事处，分别协助遍布各省、市、自治区的小松产品代理商，进行整机销售、服务及零配件供应等相关业务的工作，更好地服务于广大的小松用户。
南京钢加工程机械集团作为其在江苏与新疆的总代理商，在服务理念与服务模式上都秉承了小松的战略思想，本文就以南京钢加工程机械集团的服务模式为例，拟对小松的服务模式进行详细的剖析。
一、服务情况简介
（一）、经营理念——品质与信赖
南京钢加工程机械集团对这一理念进行了本土化改进，提出了“为天下先、铸创业魂——为社会创更大价值”的经营理念，在公司具体的经营活动中体现在以下四个方面：
◆理念创新：
人无我有，人有我优，追求卓越，超越自我，使公司永远具有旺盛的生命力；
◆机制创新：
实事求是，敢于突破，顺势而变，与时俱进。
根据市场需求、技术变迁，适时调整企业组织架构、经营管理理念和管理方式，提高工作效率和效益；
◆产品创新：
敬业求实，开拓进取，精益求精，打造品牌；
◆服务创新：
以客为尊，以诚为本，回报社会，奉献爱心。
（二）服务模式
1、小松的服务指导思想
小松完善的服务和综合保障系统遍布中国，使客户对小松产品买得放心，用得称心。
其服务模式为“21世纪的服务模式”，管理流程图如下图所示：
其主要特点如下：
（1）、充分发挥代理店优势广泛开展技术服务
通过分布在全国各地的技术服务网进行无偿或有偿的技术服务。
无偿服务：
交机服务并进行使用和维修方面的指导、根据小松公司的产品保证条件对车辆进行定期保养、对在保证期间内出现的质量问题进行处理。
有偿服务：
向用户提供质保期外的有偿修理、定期车辆状况诊断、技术咨询。
（2）、对拥有大型设备的用户开展特别支援活动
对这类用户，除利用代理商技术服务中心对其进行技术服务以外，小松上海还直接对其进行支援：
◆实施对大型（特殊）设备的装配、交机（操作、维修指导）服务。
◆举办技术交流会。
◆对大型设备的大修进行指导。
（3）、提高产品质量活动
向生产、设计部门迅速反馈产品在使用中的技术信息及用户意见，将其融入生产、开发及设计的各环节，不断向用户提供最佳产品。
2、代理商的服务情况介绍
小松的代理商在小松服务思想的指导下，根据区域内客户的特点以及公司的实际情况构建了适合公司的服务模式，下面以南京钢加工程机械集团为例，简述其服务情况。
（1）服务承诺
专业的服务队伍、专业的服务设施、专业的服务技能，为您提供专业而快捷的服务，使您的机械真正做到“轻轻松松施工，无忧无虑使用”。
（2）服务网络
从售前服务咨询到售后服务保证到旧机维修整备，江苏近三十个网点、上海、浙江、新疆各地的二十几个分部、百余名专业的技术服务人员，百余辆技术服务车24小时奔驰在祖国大地上的城乡村镇，使用户在任何时候都能享受到优质服务，从而更好的为用户创造更大的经济效益。
其在江苏的服务网络如下图所示：
（3）服务机构
南京钢加工程机械集团的服务机构设置在产品支援本部，主要包括零件部、技术服务中心、修理工厂、检测中心四个部门。
各部门职能如下表所示：
序号
部门
主要职能
1
零件部
保证维修所需零部件的供应与存贮
2
技术服务中心
保内设备的技术支持
3
修理工厂
保外设备的技术支持、维修
4
检测中心
设备的定期检测
（4）服务项目
◆提供小松、山推等产品的纯正配件；
◆凡使用纯正配件的每250H或500H定期保养，免工时费；
◆定期对车辆，进行全面检测、健康诊断；
◆在我司购买零件可送货上门；
◆提供例行保养的指导和技术咨询；
◆提供专业、快捷的维修服务；
◆因我司的保养或维修不当所引起的机械故障由我司承担（需提供钢加公司开具的正规发票）；
◆提供设备“以旧换新”业务。
二、小松服务体系的亮点
1、完善的基础信息数据库
管理的核心是决策，现代企业为了克服经验主义和“拍脑袋”决策所带来的弊端，纷纷开展管理信息化建设，建立起完备的基础信息数据库，以详尽的数据信息作为管理决策的基础。
小松作为全球工程机械的领跑者，在信息化建设方面也走在了前头，小松中国根据中国市场的具体情况，与上海博科一起共同开发了KOMTRAX系统，其在服务管理方面的基础数据相当齐全，下面以南京钢加工程机械集团的运营调度管理系统为例进行阐述，其系统结构如下表所示：
运营调度管理系统
档案管理
车辆档案
驾驶员档案
服务人员档案
部门档案
往来单位
运营管理
派工管理
销单管理
MAP地图
区域内外
工作状态
车辆状态
行政管理
年检管理
保险管理
违章管理
维修管理
保养管理
绩效管理
服务时间
行驶时间
违章统计
曝光统计
保险统计
维修统计
任务完成统计表
GPS状态（数据）
GPS状态（响应）
系统管理
组织结构
人员状态
车辆状态
险种管理
区域划分
机型管理
维修、保养项目
用户管理
密码设置
帐户管理
（注：
本系统表为全权限所能看到的全部内容，在实际工作中，根据每位员工工作的不同，可以授予其不同的权限，以查看与自身工作相关部分的内容）
通过这一系统，管理人员可以完全了解：
◆用户设备信息。
包括用户设备机型、运行时间、运行情况等，借助GPS系统，可以查看设备的工作地点与工作状态，对设备进行实时监控；根据设备的运行时间，系统可以根据事先设定的保养条件下达主动服务订单；通过开通网上查询系统，使客户的管理人员了解设备的运行情况，以及以往的设备维修、保养记录等；
◆服务车辆信息。
借助GPS系统，可以了解车辆目前的状态，包括所处的地理位置、忙闲状态等等，可以在第一时间内调动处于闲暇状态的车辆为客户服务，极大地提高服务响应速度。
另外，还可以对服务车辆的维修状况、保养情况、保险记录、违章情况、日耗情况、每次服务所耗费用等进行持续的记录，为车辆补贴基准的制定提供数据支持。
钢加目前采取的是里程补贴方式，即按每天用于服务所行使的里程数来对服务人员进行补贴。
通过该类数据，一方面可以确定里程补贴标准，目前的里程补贴标准为0.8元/公里，包含了车辆所有的费用，其它如保险、维修费用不再另行补贴；另一方面，通过计算每次服务所耗费用，可以在很大程度上减少服务人员利用服务车干私活的情况，加强了对服务车辆的管控。
◆服务情况信息。
钢加要求每位服务工程师详细的填写服务报告，报告内容包括主要故障信息、处理情况描述、维修换件记录等。
这些信息可以应用于以下两个方面：
第一，通过分析设备各类故障信息和处理情况，可以对其中的大部分常见故障的处理方法进行固定，服务热线工作人员在接到客户来电后，根据客户反映的故障现象，如果属于此类常见故障，就可以电话指导排故，一方面，提高了服务响应速度，第一时间内为客户提供及时的服务，提高客户的满意度，减少设备的停机时间；另一方面，减少了服务人员的出勤次数，降低了服务成本。
第二，通过设备运行时间和维修换件记录两方面数据的分析，可以找出各种零部件的大致使用寿命周期，为配件计划的制定提供数据支持。
零件部根据这些信息制定周详的零部件需求计划和生产计划，保证配件的供应，提高配件的响应速度，另一方面也可以在一定程度上降低配件的库存，减少资金占用，提高配件库存周转率。
2、严格控制服务成本
南京钢加对服务成本的控制主要体现在两个方面：
车辆使用费用控制和前台接待人员数量控制。
在车辆使用费控制方面，南京钢加利用集团和小松中国的公关力量，为所有的服务车辆办理“油卡”，单此一项每台车辆每年的油费可以节约17%；另外对车辆的里程补贴方面，由于有齐全的数据作决策支持，补贴标准与成本基本吻合，减少了人为因素造成车辆使用费用的增加。
南京钢加的前台接待人员在整个江苏地区只有8人，对这些人员要求具备极高沟通能力与专业技术技能，能够通过电话指导客户排除部分设备故障，这样就减少了其它服务人员的出勤次数，从而降低了服务成本。
另外，对在外服务人员的管理是基于员工诚信的基础之上，如果出现不诚信的情况，处罚非常严重，这样前台接待人员不需要对服务工程师的每次服务都进行回访，而是采用抽查的方式，从而大幅度的降低了工作量。
3、优化服务资源投入
车辆配置方面，每位服务工程师均配备一台服务车，保证服务的及时性。
在人员配置方面，一方面根据服务站点内设备的数量和每位服务工程师所能服务的台数来进行人员配置，另一方面，每个服务站点根据设备的数量配置数量不等的高级技术支援人员，应付紧急状态和为站点内技能较差的服务工程师提供技术支持，使故障一次排除率达到95%以上。
4、保持服务员工队伍的稳定
从人力资源管理的角度，员工入职三年之后其能力才能得以完全展现，南京钢加在服务员工队伍的建设上，沿用了日本企业所大力提倡的长期雇佣原则，强调较长时间内人员队伍的稳定，为此，在对人员的管理与考评方面也相当的人性化。
首先，对员工的管理与考评都是建立在诚信自律的基础之上，充分相信每一位员工，第二，所有的考评都是建立在数据的基础之上。
下面就以薪酬结构为例来进行说明。
其服务人员的薪酬由基本工资、绩效工资、销售提成三部分构成，平均约为4000元左右，在南京市居于中上水平。
基本工资采用的是略高于南京市平均水平的标准。
绩效工资部分，主要由其所完成的服务订单数来确定的，主动服务按10元一次的工时费和5元一次的电话补贴，共计15元一次；召请服务按20元一次的工时费和5元一次的电话补贴，共计25元一次，对于每次的主动服务和召请服务，都要求服务工程师在完成后由客户现场确认，服务报告由客户设备主管签字确认后带回公司由内勤人员录入相关信息，故障部位还要求提供照片以备查询。
销售提成方面采用三个指标进行衡量：
客户达成率、接触次数、业务完成率。
客户达成率是指购买配件的设备台数/设备总台数（每个服务工程师都有固定的服务对象），如某位工程师所负责的设备总台数为40，在本月共有30台设备购买了配件，则其的客户达成率为75%。
接触次数是指拜访客户的情况，分为客户来访、电话拜访、上门拜访三类，其中，每月对电话拜访和上门拜访都有具体的次数规定。
业务完成率就是当月配件销售额/当月销售目标。
与此同时，为了保证新进员工的利益，在销售提成这一指标方面，加大接触次数所占的比重，确保新进员工不因为业务量不足而导致薪酬偏低。
公司对员工的高度信任、较高的薪酬以及公正的数据考评体系保证了员工队伍的稳定，也使服务质量得到了保证。
5、完善的内外培训体系
南京钢加非常注重服务人员的培训，针对服务人员工作的需要，提出了“三会、三提高”和培训目标，并采用“情景模拟”的培训方式提升员工的综合技能。
“三会”是指要“会做、会想、会讲”，“会做”是强调员工的专业技术水平；“会想”是强调在平常的工作中要多动脑，从所发生的设备故障中找出产品可以改进之处，提高产品质量；“会讲”是强调员工的沟通能力，只有与客户进行良好的沟通，才能了解服务中的不足之处，才能了解客户对产品的新的要求，进而完善产品设计。
为了强化对员工沟通能力的培训，采用了“情景模拟”的培训方式，让员工在实际的环境中锻炼自身的言语表达能力、人际沟通能力等。
“三提高”是指“技术提高、业务提高、综合素质提高”，强调一个层级式的能力提升。
对外培训主要是由南京钢加集团培训中心承担，它是中国工程机械协会授权认定的面向社会及工程机械行业中挖掘机械及铲土运输机械操作、维修专业的南京培训基地，成立于2002年12月，培训中心师资力量雄厚、有多名资深并有丰富实践经验的专职教师，针对不同对象开办了制定有详细教案，强调理论加实践为特色的各种培训班：
如挖掘机操作手考证班、速成班、基础班；柴油机维修基础班、提高班；液压原理基础班、维修班等。
培训结束经考试合格均发给结业证书，如学习驾驶操作的则由中国工程机械协会颁发全国通用的驾驶操作证。
通过这样的方式，为客户培养了一大批的技术骨干。
另外，客户在购买新设备时，其操作手必须接受南京钢加的技术培训，并拿到驾驶操作证书才允许操作设备，这样，就减少了因操作失误而造成对设备的损伤，也解决了部分客户无合适的操作手的实际问题。
6、“以旧换新”
为了使客户使用年限较长的设备价值得以最大的体现，小松（中国）投资有限公司营业本部内设立二手车事业部，通过“以旧换新”业务收购用户手中二手机械，具体流程如下图所示：
二手车事业部的评估师根据设备的使用时间、施工条件、维修保养纪录等，免费对客户的旧设备进行评估，评估后的设备价值可以抵冲购买设备的首付款，这样就极大地缓解了客户的资金压力。
另一方面，通过南京小松机械更新制造有限公司，运用生产厂家的技术，对收购的二手车进行整修，制造出小松厂家认定的二手车。
并在二手车销售时向用户提供工厂接收检查表、修理明细表、品质保证书三份书面资料，使用户安心、放心地购买和使用小松厂家保证的二手机械。
在为客户创造价值的同时公司了赚取了丰厚的利润，一般二手车的毛利可以达到30%以上。
7、倡导良好的消费理念
小松根据设备是否出于保修期提供无偿和有偿两种服务，且所提供的有偿服务收费较高，其原因就在于在进入中国市场的同时，就将其良好的消费理念在销售中灌输到客户心中，在进入之时就开始引导和培养用户的消费习惯。
在他们认为，保外维修的费用就应该包括配件费用和维修的人工费用，在南京钢加的保外维修中，维修的人工费用计入修理工厂的台帐，配件费用计入零件部的台帐。
这样施行的结果就是使钢加成为国内外为数不多的可以通过保外维修而盈利的企业之一，在南京钢加，服务不再是成本中心，而是利润之源。
三、对三一服务管理的几点建议
随着技术的日益进步，产品同质化程度越来越高，国内的很多厂商开始将服务作为特色来吸引客户的注意力，而售后服务作为企业服务链中以一个最为重要的环节，它既是一个服务流程的末端，也是新一轮销售与服务的起点。
良好的售后服务不仅能为企业赢得市场，扩大市场占有率，使企业获得良好的经济效益，而且通过售后服务的实施可以使企业获取来自市场的最新信息，促使企业更好地改进产品和服务，使企业始终处在竞争的领先地位，为企业实现可持续发展战略提供决策依据。
作为国内工程机械领军企业的三一重工，应该从国外先进企业的服务管理模式学习些什么呢？
笔者认为，以下几点值得公司思索：
第一、完善基础信息数据库，为科学管理提供数据支持
管理的科学化需要有完备的数据作为支持，目前我们与国外企业最大的差距莫过于基础数据与信息的收集与应用这一方面。
从目前的情况来看，我们的CSM系统还未全面运行，在基础数据收集还不够全面，尤其缺乏成本控制方面的数据，建议加强以下信息的收集，并制定信息报送制度，使基础信息数据的填报能得以长期持续的进行。
◆客户档案信息；
◆设备基本信息（包括设备维修、保养记录、异动情况等）；
◆设备故障信息（故障基本情况、故障分级、处理纪录）；
◆服务工程师基本信息、诚信档案；
◆服务车辆的使用状况、费用情况等
◆设备易损件、零部件信息库
并建立信息分析周报或月报制度，定期分析各类信息，对其中所反映出的规律性事项加以固化，并实际运用于公司的各项管理工作之中。
第二、进一步加大服务资源投入
好的服务必须有雄厚的物质基础，没有相应的投入就没有相应的产出。
衡量一个工程机械企业的服务能力，可以从该企业是否拥有与其市场规模相匹配的服务流程、服务经费、服务人员、服务车辆、维修工具、配件等方面来判断。
从公司目前的情况来看，高素质服务人员、配件供应体系是我们的软肋，应从以下三个方面来加强：
1、提升服务人员技能，强化服务意识
人员技能的提升主要是专业能力提升与沟通能力提升。
专业能力不仅指服务人员对产品知识和维修技能的掌握，还应包括对作业方法与程序的清楚了解与严格执行，以确保能够给用户提供高品质的服务。
工程机械产品价格昂贵，作业环境恶劣，发生故障的概率比较高，这些特点决定了工程机械用户希望每一位服务人员都是“专家”，不但能够手到病除，而且行动有序，尽量缩短设备的停机时间。
但目前公司还有部分服务工程师技能尚未基本满足客户的需要，还需要经过一段时间的磨练和学习，才能完全胜任，为了解决这一问题，建议以几个办事处为单位，成立专家支援小组，为其工作提供技术支援。
每个分公司设立兼职培训师，加强对员工的技能培训。
了解用户的需求和期望，必须要跟用户充分沟通，倾听用户的声音与意见。
当用户有所抱怨时，服务人员更要耐心的跟用户沟通，为用户解决问题，消除客户抱怨。
这些都需要服务工程师有较强的人际沟通能力。
目前仍有部分工程师沟通能力不足，无法真正把握客户对我们产品与服务的真实想法，就无法不断改善我们的产品与服务的质量，不断提高客户满意度。
沟通能力的提升，最好的方法是在实践中不断强化，让工程师多与客户沟通，可以考虑在主动服务报告内增加客户交谈纪录一栏，记录与客户沟通的内容。
2、完善配件供应体系
配件供应不及时是目前服务中反映的主要问题，为了消除客户的抱怨，完善现存的配件供应体系势在必行，在目前基础信息还不完善的情况下，可以采取以下措施：
◆根据历史数据，调整配件的库存量，提高配件预测计划的准备率
◆根据现有服务办事处的分布情况以及客户设备的分布情况，重新规划配件仓库的网点布置
◆建立配件网络查询系统，了解各个网点仓库的配件库存情况，适时调配
◆加强对外购件供应商的协调沟通，确保外购件的及时供应
◆年久设备配件的供应问题，可以采用回购旧设备对配件翻新的方式加以解决
第三、充分发挥调度中心的作用，调整其人员构成
调度中心是客户与公司联系的桥梁与纽带，其职能应该有四：
◆服务职能。
主要是通过电话指导客户排除故障，减少客户的停机时间，最低限度的消除客户不满，另一方面，也可以减少驻外服务工程师的工作量，减少服务资源的投入量；
◆运营管理职能。
主要是当不能通过电话指导排故时，发挥调度作用，调配距离客户最近的服务车辆与人员为客户服务，提高服务响应速度；
◆监督职能。
监督驻外服务工程师的服务质量，监督和协调各类客户抱怨的处理进度；
◆信息传递职能。
对客户反馈的各类信息及时上报，对服务中存在的各类异常情况及时上报，对投诉处理的进展情况及时上报。
通过上述四大职能的充分发挥，才能逐步改变呼叫中心传声筒与监工的不良印象，才能实现呼叫中心成本投入产出最大化和最优化。
第四、维修中心客户提供设备翻新服务
严格意义上的翻新，指的不是简单的维修，也不仅是外观的整修等，更重要的通过更换构件等方法，实质性地恢复设备的功能，延长设备的寿命。
因目前大部分的工程机械造价昂贵，一部分中小业主迫于资金的压力，大多去选择购买二手设备，但目前二手设备的价格与实际翻新成本之间依然存在较大的差额，如果仅为客户提供翻新服务，依然可以获得较大的利润空间，对客户和公司来说都是双赢的选择。
为了让客户对翻新的设备有信心，可以承诺给与翻新设备一定时间内的保修服务。
第五、依托行业协会，制定工程机械行业服务标准
随着主机保有量的逐渐增加，服务成本的投入越来越高，再加上目前的主机销售利润依然很高，国内厂家为了确保主机销售，普遍采取的是免费的服务模式，即使是保外设备，也只是收取配件费用，而维修的人工费用和设备的保养都是免费的，造成了企业服务成本长期的居高不下。
企业消化服务成本的通常方法是提高销售价格、压缩生产成本、压缩配件成本等途径来实现。
随着竞争的白热化，销售价格上升的可能性不大，而成本的过度压缩将会影响产品的质量，一旦主机的销售利润不足以支撑服务成本时，企业就会面临亏损的局面。
因此要从现在开始就使客户养成维修付费的习惯，这些需要中国工程机械协会等行业组织，以及如三一、中联等大型企业联合起来，规范整个的售后服务市场，制定整个行业的服务标准，倡导健康的消费理念，使服务有成本中心转变成为利润中心。
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