企业战略管理网上教学辅导.docx

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企业战略管理网上教学辅导

《企业战略管理》网上教学辅导

（一）

我们正处在一个战略制胜的时代。

在这样一个时代，战略管理的重点是如何应变以及如何在复杂多变的环境中制定和实施企业经营战略,从而使企业在险恶的环境中不迷失方向并健康发展。

战略指引我们朝着正确的方向前进。

其实，对于战略的重要性，我们大多数人都是非常认同的，甚至人们常常在谈到某些企业家的神来之笔时惊叹于其超人的智慧，比如海尔首席执行官张瑞敏闪着智慧光芒的战略思想。

但对这些我们往往只能欣赏，不能仿效，无从学习。

的确，外显的战略行为实际上是对复杂环境进行简单的归纳分析并从中找出事物发展的科学的因果关系的过程。

这绝非是轻而易举的事，往往要依赖突然的灵感和创造性的创意。

灵感与创意通常是不容易言传身教的。

正是因为这个致命的特点，许多人对战略抱有悲观甚至怀疑的态度，认为自己天生不是战略家的料。

然而，战略毕竟不是赌博，不是随意猜测，而是对复杂环境的归纳分析。

虽然它在很大程度上的确依赖于灵感和创意，但毕竟是一个理性思维的过程，是完全能够加以条理化的。

对复杂环境作条理化分析，有助于企业家看到企业发展的机会与威胁、优势与劣势，从而易于激发出智慧的火花。

基于这种认识，我们认为，掌握一整套战略分析技术和方法，是大有益处的。

《企业战略管理》是管理学科的一个新的重要分支，它体现企业全面性、战略性和方向性的管理理论，已逐渐成为我国大学管理专业本科和研究生的主干课程之一，是管理专业本科生及研究生的必修课程。

第一章战略管理导轮

本章是全书的基础，通过本章的学习要掌握企业战略及战略管理的基本概念，战略管理的基本过程。

这一章我们主要学习四个大的问题：

一、战略管理内涵

二、战略管理的特征及其边界

三、战略管理过程

四、战略管理的产生与发展

主要概念

战略：

战略一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。

现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域。

企业战略：

企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划和方案。

它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。

战略管理：

是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。

市场渗透战略：

这是由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。

企业通过加强广告宣传、销售促进、改革流通渠道等手段，扩大现有产品在现有市场的销售额，从而提高企业的市场占有率。

产品开发战略：

是通过向现有市场投放新产品、改良产品或追加不同规格的产品，实现扩大销售额和市场占有率的成长战略。

多元化战略：

是由新产品领域和新市场领域组合而成的成长战略，是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。

根据企业新产品与市场领域和原有产品与市场领域的关联性，可以分为同心多元化、水平多元化、集团多元化3种形式。

协同效应：

是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，也就是可以取得1+1>2的效果。

经营战略中的协同效应是指企业从现有的产品与市场领域向新的产品与市场领域延伸时，由于现在和将来两个领域互相补充、相互促进，可以获得更大的经营效果。

竞争优势:

是指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具有优势的特征和条件。

它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上和质量上形成的有利差别。

战略分析：

是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。

战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设计的三个方面。

战略制定：

战略实施：

是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，，也是战略管理过程的一个重要部分。

特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技是组织中的积累性学识，核心能力：

术流的学识。

核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等积累、整合过程。

主要问题

战略管理有什么特点？

1.企业战略管理是一种高层次性管理。

企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理，是一种关系企业长远生存与发展的管理。

它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。

2.企业战略管理是一项整体性管理。

企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。

3.企业战略管理是一种动态性管理。

企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应，从而实现企业的目标。

而企业的外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。

此外，其战略管理活动自身可能具有的偏差性也加大了企业战略管理的动态性。

战略管理与企业战略有哪些不同？

二者的区别主要体现在：

企业战略实质上是企业的一种“谋划和方案”，而战略管理则是对企业战略的一种管理，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。

战略管理与经营管理有哪些不同？

具体来说，战略管理与经营管理的区别主要表现在以下四个方面：

1.战略管理面临动荡的环境，因而具有外向性的特点，是以不确定、不连续的经营环境为前提，其管理者注重监控企业外部环境变化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资源，保证企业在动荡环境中生存与发展。

经营管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动中，很少考虑如何适应外部环境的变化，实施有效的战略管理。

2.战略管理重视企业整体综合性管理，经营管理重视企业职能性业务管理。

3.战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高，它要求企业最高管理层能够有效地实施适应环境的战略，重视企业长期的经济效益和发展潜力。

经营管理则常常把着眼点放在短期经营效果和利益上。

战略管理是一种“预应式”管理，高层管理人员要具有战略的思想和眼光，经常洞察、预4.

测、分析外部环境，对环境变化不仅能够做出迅速作出反应，甚至能够做出一些反映，来影响环境。

经营管理是一种“因应式”管理，由于缺乏战略思维，只是对某种环境事变作出临时的反应。

因此往往不能及时捕捉和利用外部环境变化造成的机会，也难能及时避开危险。

战略管理的要素包括哪些？

美国著名战略学家安索夫把企业战略管理要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。

他认为这4种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。

企业在制定战略时，应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同的经营主线。

战略管理的过程包括哪些？

战略管理过程包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。

这三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。

1.

简述战略管理理论的几个演变阶段？

战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上经过了三个阶段的演变：

以环境为基础的经典战略管理理论；以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；以资源、知识为基础的核心能力理论。

第二章外部环境分析

外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境三个层面。

宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，常用的分析工具就是PEST分析模型。

产业环境分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与他们战略地位的关系。

对竞争对手的分析主要有四个方面的内容，即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。

主要概念

6种力量模型：

由来分析产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润。

一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着六种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力和政府、债权人、工会等其他利益相关者。

从战略制定的角度来看，上述6种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力。

在分析产业环境时，企业应通过现象抓住本质，分析每种竞争力量的来源，从而真正把握企业面临的机会与威胁，为战略制定打下一个良好的基础。

进入壁垒：

指进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。

转换成本：

是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。

它包括重新训练业务人员，增加新设备，调整检测工具等引起的成本，甚至还包括中断原供应关系的心理成本等。

退出壁垒：

是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。

战略集团：

是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。

自我假设：

包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。

自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略企图。

市场信号：

是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动性信息。

交叉回避：

是指当某公司在某领域采取有关行动时，竞争者并不直接在该领域作出反应，而是在另一个能影响该公司的领域内采取行动的间接反击方式。

替代品：

是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

主要问题

外部环境分析主要由几个层面？

外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。

宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，常用的分析工具就是PEST分析模型。

产业环境分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与他们战略地位的关系。

自我假现行战略、即竞争对手的未来目标、对竞争对手的分析主要有四个方面的内容，

设和潜在能力。

6种力量模型与五种力量模型有什么区别与联系？

6种力量模型包括哪六种力量？

分析产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润通常用波特提出的5种力量模型，即潜在进入者威胁、现有企业之间的竞争、替代品的压力、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力等五个方面，但该模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把“其他利益相关者”这一力量加入该模型，将该模型发展为六种力量模型。

6种力量模型包括潜在进入者威胁、现有企业之间的竞争、替代品的压力、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力、其他利益相关者六种力量。

决定进入壁垒高低的因素有哪些？

进入壁垒是指进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。

决定进入壁垒高低的因素主要有规模经济、产品差异优势、资本需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势等。

决定产业内企业之间竞争激烈程度的因素有哪些？

决定产业内企业之间竞争激烈程度的因素主要有竞争者的多寡及力量对比、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异性及转换成本、产业生产能力的增长幅度、产业内企业采用策略的背景的差异以及竞争者利害关系的大小、退出壁垒等。

决定替代品压力大小的主要因素有那些？

决定替代品压力大小的主要因素有：

1.替代品的盈利能力。

替代品的盈利能力越高，对现有企业的竞争压力就越大。

2.替代品生产企业的经营策略。

如果生产替代品的企业采取的是迅速增长的积极进取的市场扩张策略，那么对现有企业的竞争压力就越大。

3.购买者的转换成本。

购买者改用替代品的转换成本越低，则替代品对现有企业的竞争压力越大。

决定供方讨价还价能力的因素有哪些？

决定供方讨价反之亦然。

现有产业的盈利