培训师的21项技能修炼.docx
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培训师的21项技能修炼
身为职业培训师的我一直认为，对于培训师而言，最关键的两个字就是：
修炼。
因为培训师是个厚积薄发的职业，需要深厚后的企业实践作为根基。
在授课过程中，要修炼自己的心性，增加知识和技能，才能不断成长。
最喜欢杨澜的那句“你可以不成功，但不能不成长”，也是这个原因。
为了快速了解这些庞杂的信息，我用思维导图将书中内容做了梳理。
19.培训模式1.需求调查
20.性格分析2.课程开发
21.职业规划3.案例组织
4.PPT制作
15.语言表达
16.声音展示
17.身体语言5.应对紧张
18.课堂呈现6.专业形象
7.开场白设计
11.现场互动8.课程链接
12.现场控制9.时间控制
13.问题处理10.结尾设计
14.培训管理
全书运用了“PRM+传道、授业、解惑”的结构，对不良表现进行原因分析，提供实用方法和技巧，针对常见问题进行答疑，同时提供相应的表单和工具。
模式
顺序
内容
表达方式
P-现象呈现（phenomenon）
不良表现、错误、误区等
通过案例导入相关错误或不良现象
R-原因分析（reason）
传道
管理学原理
1、从管理学原理分析原因2、明确作用
M-措施（measures）
授业
方法和技巧
1、原则2、具体方法和案例
解惑
答疑和工具
1、通过问答方式解惑2、提供相应的工具
该书在进行原因分析时，均运用了相应的管理学原理进行阐释。
我认为这是该书的一大特色，就向段老师请教：
“这是一本关于培训师的书，为什么会想到用管理学原理呢？
”他回答：
“一方面，培训跟管理密不可分，很多东西是触类旁通的；另一方面，将管理学知识穿插在培训师的各项修炼中，对读者说收获会更大。
”
如：
PRM流程，是麦肯锡方法的解决问题（七步成诗）的简化版；而GROWAY模型，则是员工辅导程序GROW模型的增强版。
GROW的意思是成长，帮助员工成长。
其中：
G（goalsetting）代表确认员工业绩目标；
R（realitycheck）是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实、寻找动因；
O（options）代表寻找解决方案；
W（what？
when？
who？
will？
Whatshouldbedone？
Whenbywhomanddoesthewillexisttodoit？
）代表制定行动计划和评审时间。
段老师将其建议改进，增加了：
A（accord）调整，使一致：
监控过程，及时调整；
Y（yield）获得收益；总结，提升。
就有了该书中的“培训师成长GROWAY模型”。
其实，这GROW模型的改进版中，还体现了P（计划）D（执行）C（检查）A（改善）管理循环的步骤，是一个不错的创新！
现象呈现P（phenomenon）
包括典型案例和常见的现象，列举了一些不太专业的表现，你可以引以为鉴，有则改之，无则加勉。
原因分析R（reason）
传道：
提供相关的管理学原理，分析产生上述不专业表现的原因。
措施M（measures）
授业：
本项修炼的具体原则、方法和技巧。
这是该项修炼的硬功夫，也是“干货”，每一项都提供系列方法、技巧，你可以直接选用，拿来就能用，一用就灵。
PART1课程开发篇
第1章寻根问底——培训需求调查的流程和方法
如何做好需求调查？
如何掌握学员真正的需求？
如何运用各种工具调查需求？
第2章对症下药——课程开发的模型和工具
如何开发课程？
如何设计课程结构？
如何充实课程内容？
如何拥有自己的核心课程体系？
什么是PRM课程开发模型？
如何运用PRM模型开发课程？
第3章血肉丰满——案例组织的原则和方法
如何选择案例？
如何组织案例？
如何阐述案例？
如何让案例辅助论证？
第4章锦上添花——PPT制作的方法和技巧
制作PPT有哪两种思路？
制作PJPT的流程有哪些？
如何制作适合的PPT？
如何正确应用PPT?
PART2课程呈现篇
第5章偏向虎山行——应对紧张的方法和技巧
紧张的常见表现有哪些？
如何克服紧张？
如何让自己如鱼得水？
如何保持最佳状态？
第6章先入为主——塑造专业形象的方法和技巧
如何让你的登台一鸣惊人？
如何塑造专业的讲台形象？
如何提升你的魅力？
如何体现培训师的专业水准？
如何尽快获得学员的认同？
第7章一鸣惊人——开场白的设计原则和方法
如何在最短的时间内吸引学员？
如何抓住学员的注意力？
如何树立讲台权威？
第8章浑然一体——课程链接的方法和技巧
如何将所讲的内容紧密链接起来？
如何建立自然的过渡？
如何让培训形成一个整体？
如何让整个培训逻辑清楚？
第9章有张有弛——时间控制的方法和工具
如何让课程重点突出、主次分明？
如何防止提前下课或者延迟下课？
如何有效地把控课程进展？
第10章意犹未尽——结尾设计的原则和方法
如何做到有力结尾？
如何避免虎头蛇尾？
如何在培训结束后促使学员行动？
如何让结尾余音绕梁？
PART3课程保障篇
第11章激情燃烧——精彩互动的原则和方法
如何调动学员的积极性？
如何让学员积极参与？
如何营造良好的现场气氛？
如何避免唱独角戏？
第12章灵活应变——现场控制的方法和技巧
如何避免场面混乱？
如何在保证培训的顺利进行？
如何有效应对各种课堂挑战？
如何保证一切尽在掌握中？
第13章迎刃而解——问题处理的专业技巧
如何设计问题？
如何提出问题？
如何回答疑问？
如何面对专业质疑？
如何处理高手的挑战？
如何应对故意找茬？
如何掌握回答问题的主动权？
如何解决各种意想不到的问题？
第14章坚实保障——培训管理的方法和工具
如何顺利地组织培训？
如何设计科学的培训流程？
如何做好培训的辅助工作？
如何做好后勤保障工作？
如何衡量培训的实际效果？
如何评估培训产生的真正作用？
如何将培训评估纳入培训流程？
PART4课程演绎篇
第15章铿锵有力——语言表达的提升方法
如何让语言更具有魅力？
如何让讲话充满力量？
如何促使学员立即行动？
第16章魅力展示——发音的专业训练方法
如何把精心组织的内容完美地表达出来？
如何让你的思想真正深入人心？
如何正确地运气？
如何让听众真正产生共鸣？
如何避免喉咙沙哑？
第17章讲台风范——身体语言的规范表达
如何正确使用身体语言？
讲台上的坐、立、行、走姿的专业化要求是什么？
如何塑造良好的讲台风范？
第18章精彩纷呈——课堂演绎的法宝
如何让现场精彩纷呈？
如何做到魅力倍增？
怎么避免课堂乏味？
如何画龙点睛？
PART5成长之道篇
第19章形式多样——培训模式的选择与运用
培训到底具有什么功能？
如何掌握各种培训模式的特点？
如何选择最佳的培训模式？
第20章知己知彼——性格分析工具的使用
如何掌握学员的心理？
如何认识学员的个性？
如何满足不同个性学员的需求？
如何掌握成人学习的心理？
如何做到因材施教？
第21章成长之道——培训师职业生涯规划
如何正确把握培训行业的发展方向？
怎样科学认识自己的培训潜质？
如何设计培训生涯成长方案？
如何科学塑造自己的培训风格？
PART1课程开发篇
课程开发是培训师的基本要求，也是培训师提高竞争力的重要途径。
广义的课程开发流程为：
确定主题——内容设定——结构设计——课件制作。
本篇主要包括“需求调查”（确定主题）、“课程开发”（内容设置、结构设计）、“PPT制作”（课件制作）和“案例设置”4项修炼。
第1章寻根问底
——培训需求调查的流程和方法
培训需求调查存在的问题
一、忽视培训需求调查
培训首先要做好需求准备，就像医生治病首先要诊断病情一样。
如果事先没有做调查，会产生什么样的后果呢？
有些公开课不做需求调查是可以理解的。
公开课本身的授课形式决定了无法做真正的需求调查，公开课就是起“普及作用”的，就是“普药”或者“保健食品”，虽然不一定保证有益，但是绝对无害。
你决定去参加公开课，就意味着你去的是药店，是直接去买药的，而不是去医院看病的。
但是作为内训，面对的是一家企业的内部员工，是要帮人家“治病救人”的，这就决定了必须对症下药，如果不做需求调查，可真是有点“江湖郎中”的味道了。
如果我们问培训相关者（包括培训师、培训机构、企业培训主管、参训学员等）“培训需不需要做需求调查”，几乎所有人的回答都是“Yes”。
如果接着问“有多少人在培训真正做了需求调查”，很多人都不好意思举手了。
如果记叙文“有多少人认为自己的调查是真正掌握了学员需求的”，回答就更少了。
再继续问“有多少课程是根据需求调查来设计的”，这时候回答的就寥寥无几了。
二、培训需求调查存在的其他问题
调查做得不深入。
做了调查，但是流于形式，没有掌握真正的需求。
方法单一。
简单地发个需求调查表了事，做了调查，但没有效果。
需求调查和讲课内容脱节。
虽然做了调查分析，但讲授的内容还是照搬以前的版本，与需求调查无关。
三、需求调查存在问题的3个原因
培训中没有科学的需求调查，原因是多样的。
1、企业培训管理者的问题
有时会接到这样的电话：
对方：
段老师，讲不讲管理技能方面的课程？
段烨：
讲呀。
对方：
那发个培训大纲吧，我们需要这个课程。
段烨：
我们采取的是CTC模式，需要做需求调查。
我不知道你们企业的具体情况，怎么给你大纲？
对方：
没有关系，你先发个曾经讲过的给我看看，然后给我们培训总监审查。
面对这种情况，怎么做需求调查。
2、培训机构的问题
有一次接到这样一个电话：
对方：
段老师，听说你专门讲TTT。
我们的客户刚好有这样的需求，请你把大纲发给我。
段烨：
对方是什么需求呢？
对方：
我还不是很清楚。
你先把大纲给我，回头我再给你讲详细情况。
段烨：
需要讲多少天课的大纲呢？
对方：
你有几天的？
段烨：
半天的，1天的、2天的、3天的、4天的、6天的、8天的都有，你需要哪个？
对方：
都给我吧。
段烨：
那你准备给对方哪个呢？
对方：
都给他，让他自己选。
这有点类似于餐厅里的“菜单”，看似能提供若干选项，却未必能对症下药。
3、培训师的问题
我们格诺威公司遇到客户需求的时候，也会去联系老师，经常遇到类似下面的情景：
格诺威：
XX老师，您好，请问您讲销售类的课程吗？
我们的客户有这个需求。
XX老师：
讲呀，讲过很多。
格诺威：
XX老师，您主要讲销售的哪方面？
XX老师：
只要是跟销售有关的都会讲，都是相同的嘛。
格诺威：
那请问XX老师，您擅长讲销售的哪方面呢？
XX老师：
只要是销售类的都擅长。
这个你就不用担心了。
除此之外，我还擅长讲人力资源、团队建设和生产管理……这些都是相通的。
格诺威：
那XX老师您通常讲什么课程呢？
XX老师：
客户需要什么课程，我就会讲什么课程。
终于提到“客户”了，不过不是“需求”，而是“需要”。
对于这种什么都擅长的全能型大师，我们一般都敬而远之。
除了以上三方面原因，培训对象、调查对象也是影响需求调查质量的重要因素。
比如，参训学员不愿意接受调查，很多认为是多此一举，耽误他们的时间，在他们的印象中，培训就是“学习”，直接去教室听讲就可以了，还调查什么呢？
培训需求调查的管理学原理和作用
一、需求调查的管理学原理
1、20/80法则
又名“帕累托法则”、“二八定律”等。
20/80法则认为：
原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在这无法解释的不平衡，结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。
20/80法则要求培训师要抓住重点，企业存在的问题不是某一方面，而是多方面的，对调查出来的结果要抓住重点。
二、需求调查的两个重要作用
1、为了确定主题
每家企业都存在这样的问题，而每一次培训只能解决一个或者一类问题。
到底要解决哪类问题呢？
首先就要通过调查确定主题，就像医生测血压，照片、查血、做CT一样，通过诊断确定在哪个地方出了问题，为后面的解决方案提供依据。
2、为了确定内容
确定内容，就是提供解决方案，就像开处方、给药、打针、动手术一样，通过设置什么内容来解决存在的问题。
这两个作用是相互联系的，既可以先后两次进行，也可以同时进行。
需求调查的类型和流程
一、需求调查的3种类型
类型1：
没有限定范围，需要做全面调查。
即并不确定主题，或者是主题不明确，要通过需求调查来得出主题。
对这种类型，需要做两次需求调查：
第一次，确定主题；第二次，确定内容。
培训中：
企业培训主管：
老师，我们的企业管理出现问题了，请帮我们培训一下。
培训师：
你们的管理中哪些地方出了问题？
企业培训主管：
我觉得每个地方都有问题。
培训师：
能不能讲讲，你对哪些地方不满意？
企业培训主管：
我觉得都不满意，都存在问题。
培训师：
这样的话我们需要对企业做整体的调查，要对企业战略文化、组织结构、研发设计、采购生产、营销、财务、人力资源等各个方面进行深入地了解。
这种情况需要对企业进行全面系统地调查，这通常是做“咨询”所要做的工作，一般的培训不需要这么全面。
企业培训师通常做的是下面两种类型。
企业管理者：
我们普遍感觉最近士气比较低落，想做个培训
培训师：
整个团队的士气都很低落？
企业管理者：
是的。
大家感觉工作热情和团队凝聚力不强。
培训师：
除此之外，你觉得还有什么不满意？
企业管理者：
就是这点。
培训师：
那好，我们来调查一下团队士气低落的原因。
以下这些问题，需要咱们深入沟通……
这样的培训往往是“头痛医头，脚痛医脚”，也许不能整体上解决问题，但是至少比“头痛医头，脚痛医脚”要好。
如果想整体解决问题，要么进行系统的培训，要么采用咨询的方式。
到底应该如何确定培训主题呢？
通常采用的思路是“大胆假设——小心求证”，这是麦肯锡公司的法宝。
我们在此基础之上加一句，变为“大胆假设——小心求证——确定主题”。
1大胆假设。
就是在确定主题以前，首先进行一个假设，假设产生这种不良情况的原因是什么。
2小心求证。
通过需求调查来验证，产生这种状况的是否就是假设的这个原因。
3确定主题。
根据培训需求调查得出原因，设计解决方案，从而确定主题。
需求调查后，通常会存在3种情况：
情况1：
假设的原因刚好就是根本原因，是问题所在
情况2：
假设的原因是问题的重要原因，但是产生该状况还有其他原因。
情况3：
假设的原因虽然相关，但不是根本原因，产生该状况主要是由其他原因造成的。
我们通过一个具体案例情景模拟的方式来理解上面3种情况。
情景描述
（一家企业的培训负责人感觉他们的员工士气低落，打算做一个激发员工士气方面的培训。
到底讲什么内容呢？
需要做需求调查。
以下就是模拟现场交流的情况。
）
企业管理者：
我们普遍感觉最近士气比较低落，想做个培训。
培训师：
除此之外，你觉得还有什么不满意？
企业管理者：
就是这点。
培训师：
那好，我们来调查一下团队士气低落的原因。
通常团队士气低落有一下几个原因，你看看你们属于哪种原因。
●成绩得不到认可。
取得了很多成绩，却没有得到相应的认可和承认。
●一时看不到成功的希望。
目标制定存在一定的问题，干了很久，发现目标太远了，总感觉离最后的成功很遥远。
●遭遇重大挫折。
遇到很难解决的问题和障碍，一时找不到解决的方法。
●缺乏团队合作的氛围，相互拉后腿，产生了内部消耗。
●缺乏足够的领导力，团队中没有主心骨，无法领导和激励大家。
然后，我们开始大胆假设：
情况1：
假设的原因刚好就是问题所在。
企业管理者：
对，我感觉这几种情况都存在，就是这些问题让大家的士气低落。
培训师：
好，那你就此举例说说。
企业管理者：
好的。
比如说，第一，……
结论：
该企业存在的问题是士气低落，提供的解决方案是“通过对5个方面的逐项训练，解决实际存在的问题，从而激发团队士气”，主题是“提升5项修炼，激发团队士气”。
情况2：
假设的情况是问题的重要原因。
企业管理者：
我觉得主要是第5个原因，缺乏足够的领导力。
培训师：
为什么呢？
企业管理者：
大家都觉得我们现在的领导能力不行。
培训师：
你举个例子描述一下，你们领导哪里能力不行。
企业管理者：
比如，平时他总是低头干事，很少和我们沟通，我们遇到什么问题去找他，他总是推脱。
培训师：
还有呢？
企业管理者：
还有就是他不懂得鼓励我们，一说话就是骂人，我们都躲着他，私下里都不服他。
培训师：
为什么呢？
企业管理者：
他是刚被提拔上来的，以前没有当过领导。
结论：
看来这个领导缺乏管理技能。
团队士气低落，是因为这个领导欠缺领导力，那么重点就在领导力培训上。
这时候可以给对方两个方案。
1主题不变，但是将这个重要原因作为重点。
比如，继续以“激发团队士气”为主题，但是以提升领导力为重点。
按照情境理论，领导绩效=领导者领导对象情境，领导力是双方的，因此培训主题可以设计为“提升领导能力——激发团队士气”。
2以这个重点因素作为主题。
比如，可以安排这个部门的领导参加“领导技能”类培训。
情况3：
假设的情况虽然相关，但不是根本原因。
企业管理者：
我们整个团队氛围挺好的，领导也很有能力，大家都相信他。
最近也没有遇到大的问题，工作还是在推进，但是最近公司的薪酬制度调整了，大家越干越没有信心了。
培训师：
你能不能详细描述一下？
企业管理者：
是这样的，最近我们推行新的薪酬制度，对大家的收入影响很大。
培训师：
有多大？
企业管理者：
大家的整体收入都降低了。
看来真正的原因是薪酬制度调整影响了团队士气，但薪酬制度的调整是培训解决不了的，就是组织一次“激发团队士气”的培训，意义也不大。
因此应该改变主题，更换新的主题，解决根本问题。
在具体的培训工作中，现实的情况往往比以上模拟的案例更为复杂：
一是因为导致一些不良现象的原因很多，并不仅仅是某一个原因；二是很多时候并不能轻易找到原因，就算找到了原因，也不能确定就是根本原因。
这就需要培训师具有火眼金睛，能透过现象看本质。
总结一下，通过市场调查确定培训主题的解决方案：
情况
原因类型
解决方案
备注
情况1
根本原因
最初设计的主题
最初假设是对的
情况2
重要原因
1.最初的主题2.以此为重点的另外的主题
最初的假设是重要原因，但不是全部原因
情况3
次要原因
换一个主题
假设有些不准确
类型3：
主题已确定，要确定具体的内容。
即已经确定了培训的主题，调查的目的是要找到原因并确定课程内容。
通常讲的培训中的需求调查其实就是这第三种情况对于企业内部培训师来说，这叫“培训任务”；对于职业培训师来说，这叫“培训需求”。
接到这样的“培训任务”或者“培训需求”，培训师要做的就是确定培训内容。
如何确定呢？
通过需求调查确定。
这里需要注意的是：
第一，虽然确定了主题，培训师必须再次确认。
因为有的时候这个主题并非真正“确定”的，因此需要再次确认，否则很有可能出现这样的情况——培训师辛辛苦苦备课以后，被告知不讲这个课程了。
第二，确定主题之后，主要的工作是确定课程内容，这是一定要了解一些背景，因为这些背景会对课程内容产生重大影响，甚至本身就是课程内容的一部分。
那么如何确定授课的具体内容呢？
二、需求调查的基本流程
需求调查通常采用以下流程和步骤：
1确定调查范围。
限制调查的范围，不要太过宽泛，通常会根据培训对象提出的大致范围实施调查。
2确定调查方法和内容。
根据对象的具体情况，结合条件选择相应的调查方法，同时设计调查的内容。
3确定调查对象。
选择调查对象，根据具体情况确定向谁进行调查，调查对象一定要有“代表性”。
4实施调查。
这个过程需要运用各种调查方法。
5调查结果分析。
对调查的结果进行深入分析，找到真正的需求。
根据20/80法则，结合培训对象的负责人确定真正的需求。
6确定课程内容。
根据调查结果确定课程内容。
这就属于“内容设计”的环节。
三、需求调查的3种常用方式
1、应急性和计划性
应急性调查是指培训师接到培训需求而采用的应急性需求调查，这是实际工作中最常见的方式。
计划性调查是指有计划地实施调查，通常是在做年度培训计划要做的需求调查工作，根据需求调查结果来做年度的整体培训计划。
应急性需求调查具有短期性和一次性的特点，而计划性调查具有长期性和持续性的特点。
2、部门性和整体性
部门性调查是指调查的范围仅限于某个部门，比如“销售人员销售技巧培训”，仅仅需要对销售部门做调查就可以了。
整体性调查是指对公司的相关部门甚至是所有部门进行调查，比如“非人力资源部经理的人力资源管理”，表面上看是属于人力资源内容，只需要人力资源部门参加，但是实际上对“非人力资源”的各个部门都要调查。
3、单一性和多样性
单一性指调查的方式是单一的，比如说只采用某一种调查方法。
多样性指调查的方法是多样的，几种方法结合起来用。
需求调查的方法和主要内容
一、培训需求调查的方法
培训需求调查和其他调查的方法类似。
通常其他行业的调查方法在培训需求调查中也可以借鉴。
基于培训的特殊性，在这里重点介绍一下几种方法：
方法
内容
优点
缺点
备注
观察法
现场观察学员的状况
1.一手资料2.真实反映3.深入现场
1.观察对象少2.不够全面3.对观察者要求高
运用多种感官观察
问卷法
设计调查问卷实施调查
1.对象多2.成本低3.时间少
1.不够真实2.不够深入3.不能保证问卷回收率
问卷设计要科学合理
访谈法
面对面的访谈交流
1.内容全面2.真实性强3.交流深入
1.对主持者要求较高2.很费时3.成本高
对象必须具有代表性
考核法
对培训对象进行考核
1.真实全面2.内容深入
1.操作难度大2.容易被抵制
考核内容设计要合理
资料调查法
调查过去的资料档案以获得需求
1.容易操作2.全面3.成本低
1.不能及时反映变化2.需要提炼
1.资料提供要全面
抽样调查法
抽取具有代表性的人员进行调查
1.便于操作2.成本低
1.可能存在偏差2.对象可能不典型
配合其他方式的一种形式
二、培训调查的两项重点内容
培训需求调查通常包括两项重点内容：
一是培训背景调查，包括企业状况、培训目标、学员状况，这些背景资料对内容设计起指导作用；二是培训内容调查，就是到底该设计什么样的内容，具体的内容都是要经过调查，真正做到满足需求，而不是培训师闭门造车，想当然地设计内容。
关于需求调查的答疑及工具
一、关于需求调查的4个疑问
疑问1：
所有的培训，包括公开课和内需你都需要做需求调查吗？
当然，就像你无论去药店还是医院，医生都要询问症状一样，只不过去药店和去医院的诊断过程是不一样的。
公开课和内训的需求调查方法、流程和程度都是不一样的。
公开课调查的是“症状”；内训除了看到“症状”，还要找到“病因”。
如果不想做调查也可以，就去买“保健食品”——光碟来看。
疑问2：
什么样的调查方法更好？
这要看你调查的是什么。
就像血压仪和听诊器都有各自的强项一样，每种方法都各有优势。
疑问3：
需要同时用几种调查方法吗？
如果你想对身体做个全面检查，当然是可以的，这样会消除你的担心，但是会增加你的成本，花费更多的时间，同时还会对身体有损害。
疑问4：
调查的结果有什么用？
就像量血压是为医生开处方、设计治疗方案提供依据一样，培训师要依据调查结果设计培训主题和课程内容，也就是给企业开具的“治疗方案”。
二、关于需求调查的工具
工具1：
培训主题调查表
工具模板
运用范围：
各类培训
目的：
找到学员最主要的需求，确定培训主题
适用对象：
培训负责人
调查内容：
（为确定本次培训主题请如实填写或者回答）
培训主题调查表
一、你
升级会员 