项目团队绩效管理研究完整优秀版Word格式.docx

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项目团队的绩效与组织绩效也密不可分，如果组织能够通过共享价值观和共同愿景将个体绩效、团队绩效与组织绩效紧密结合在一起。

则组织的战略目标就能实现因此，项目团队的绩效目标来自于组织的绩效目标.由组织的绩效目标分解而来。

项目团队成员的个人绩效目标的实现又是保证达成项目团队的绩效目标的基础。

项目团队建设的目标是构建高绩效项目团队。

构建高绩效项目团队的关键是对项目团队进行有效的绩效管理。

　　二、建立企业项目团队的绩效管理体系

　　一个好的绩效管理体系对项目团队的良好运行是必不可少的。

建立企业项目团队的绩效管理体系，目的是对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励和发展，它通过一系列的活动来发现和解决影响项目团队绩效问题的因素，在提高项目团队绩效水平的基础上，进而提高企业的绩效水平。

一个好的绩效管理体系对项目团队的良好运行是必不可少的。

一个完整的绩效管理体系包括：

设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容，可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。

这四部分是一个整体，形成一个封闭的循环回路，不能人为地把它们分割开来。

企业在实施团队绩效管理时，对这四个环节不能有所偏颇，任何一个环节出现疏漏，都将会影响绩效管理实施的有效性。

从图可以看出：

绩效管理工作不是一个静态的过程，而是动态的过程，因此要从全过程来动态考虑绩效管理。

　　另外,企业项目团队绩效管理体系要有效运行,首先必须明确团队绩效管理的责任主体。

一般地,企业应成立包含总经理、主管副总经理、总工、权威专家组及人力资源部经理等成员在内的考核委员会（非正式常设机构）。

考核委员会负责对项目团队领导的考核进行实施;

团队领导协助人力资源部对项目团队其他成员进行考核。

考核的组织、培训、资料准备、政策解释、员工申述和总结等工作则由人力资源部统一负责。

　　1、绩效计划

　　绩效计划是设定项目团队目标和工作计划，通过目标设计来界定绩效，是一个自上而下的目标设计过程，通过这一过程可以将个人目标与项目团队目标结合起来。

在制定目标的过程中，员工参与和达成一致是目标设计成败的关键。

为顺利推行研发项目团队绩效管理的有关制度，企业应成立考核委员会作为考核工作领导机构，考核委员会构成：

总经理、主管副总经理、总工、权威专家组以及人力资源部经理。

考核委员会是对项目本身的进展和成果进行考核，同时也对项目团队领导进行考核;

项目团队成员由团队领导进行考核。

由人力资源部作为考核工作机构负责考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。

　　在绩效计划阶段,企业考核委员会和团队成员包含团队领导，一起参与确定团队目标,并对目标进行分解。

在对绩效的期望问题达成共识的基础上,确定分解到各个团队成员的工作职责和工作目标,从而界定成员绩效,以此作为团队成员考核的依据。

　　2、绩效计划的实施

　　绩效计划的实施包括三个方面的工作:

企业考核委员会应着力搜集项目团队领导的有关信息，团队领导协助人力资源部搜集团队成员的信息;

对团队成员进行绩效辅导,也即在日常工作中对团队成员绩效的监督与沟通,对发现的问题及时反馈、沟通解决,以达到改善成员的知识、技能和态度的目的;

对绩效计划进行调整。

绩效计划在制定之后并不是就一成不变,应随着绩效管理工作的开展有所调整。

绩效执行的过程对绩效计划的正确性有一定的验证作用,可以发现计划的不足之处。

据此对绩效计划进行变更,使其趋于完善。

　　3、绩效考核

　　绩效考核是在绩效考评期结束的时候,依据预先制定好的绩效计划,考核者对被考核者的绩效目标完成情况进行评估。

1.明确团队绩效考核的责任主体和考核客体。

对于责任主体文中也有叙述。

考核客体就是确定考核对象是个体团队成员还是整个团队。

个体层面的绩效考核很容易忽视优秀团队的互助和协同效应,整个团队考核则可能忽视个体成员贡献,造成成员的社会懒散现象。

所以企业应尽量做到个体层面的绩效考核和团队层面的绩效考核相结合。

2.明确团队绩效考核的依据。

绩效考核的依据就是在绩效实施和管理的过程中所收集到的绩效考评信息,以及在绩效计划中考核者与被考核者达成共识的、并能体现被考核者工作目标完成程度的绩效指标。

3.确定团队绩效考核维度和权重。

企业项目团队绩效考核应坚持多维导向,主要从基础绩效、能力、态度三个维度进行考核。

为突出重点目标,使多目标、多指标结构优化,实现整体最优或满意,应考虑各考核维度的权重。

权重的确定应视企业考核的具体情况而定。

4.确定项目团队绩效考核时间。

原则上是以项目的周期为基础,根据项目的周期将考核的时间与项目的阶段对应,也即每完成一个阶段就进行一次考核。

当然也可进行月或季度考核,以项目的性质为准。

态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价,所以在考核这两项维度时应根据不同的企业和不同的项目而有所取舍。

　　4、绩效反馈

　　在这一阶段要对绩效考核结果进行反馈面谈,使被考核者了解考核者对他的期望、绩效,认识自己有待改进的方面。

被考核者也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求考核者的指导。

绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。

完成对绩效考核结果的反馈,并不意味着绩效管理工作的结束。

不可忽视的一项工作是对绩效考核结果的合理应用,以起到对绩效考核的强化作用。

（1）培训

　　加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程。

绩效考评结果可以识别对团队成员绩效有不利影响的缺陷,显示团队成员对培训方面的特定需要,从而制定有针对性的培训方案,增强成员的工作胜任能力,以提高其将来的绩效。

（2）职业发展规划

　　绩效考评结果可以显示团队成员的优缺点及潜能,企业人力资源部可据此帮助团队成员做职业发展规划。

　　三、有效实施企业项目团队绩效管理

　　项目团队绩效管理包括三个步骤：

团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通，明确团队要完成的任务目标;

对团队的绩效进行考核与评估;

进行绩效强化与绩效发展。

绩效管理的核心是通过提高员工绩效，以达到提高团队绩效和企业整体绩效的目的，因此将团队绩效管理实施好是非常重要的。

　　1、沟通是项目团队绩效管理的核心

　　沟通贯穿于绩效管理的全过程，从目标的制定、实现到绩效的考核与结果的反馈，都离不开沟通。

沟通做得好，可以产生许多很好的效果：

团队成员能够明确要完成的目标，保持团队绩效目标与企业整体战略目标的一致;

变“事后考核”为“过程管理”，及早发现和解决问题，确保目标的完成;

避免成员因得不到领导的任何反馈而缺乏动力;

团队成员可以分享为完成任务所需的组织和团队的信息及知识;

可以增强组织与团队、团队与成员、团队成员之间的信任感等。

　　2、业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点

　　国际最新的研究成果表明，对团队绩效的测评可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上,分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。

项目管理者联盟

　　业绩考核与素质评估要紧密结合。

无论对团队或是团队成员，都要既有业绩考核，又有素质评估。

业绩考核不仅是指那些可以用经济指标衡量的业绩结果，还包括工作进展或完成业务情况。

素质评估是对团队和成员的职业道德、个人品德、理论知识、管理能力、团队协作精神等素质方面的评价。

业绩考核引导团队重实效、重实绩;

素质评估则引导员工注重个人的全面发展和团体协作，二者均有其积极意义。

　　3、绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键

　　通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。

绩效强化是绩效管理成功的非常关键阶段，考核结果都需要通过面谈，对员工进行反馈，并提出表扬或改进建议。

绩效强化能极大地调动员工的积极性，并能体现出企业的发展战略。

绩效发展是侧重与发展团队成员的技能以提高将来的绩效。

通过确认长处，发展需求，准备发展计划，员工和经理共同制定计划发展员工的技能、知识和能力。

加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程，它能通过提高员工的能力和对组织的归属感和责任感，以增强企业战略目标的实现。

项目成本管理研究

摘要:

随着我国国民经济持续稳定的发展以及人民生活水平的不断提高,尤其是作为国民经济五大支柱产业之一的建筑业及房地产业的迅猛发展。

然而工程建筑市场竞争日愈加剧,其承包价格战进入了白热化阶段,而且自2003年以来,还不断受到建筑原材料价格上涨、最低价中标制度、现金保证金制度三个市场因素的严酷冲击，直接导致工程施工企业利润大幅下滑和资金运转困难，企业面临极大的竞争压力，生存环境不容乐观。

因此,想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须坚持科学的成本管理原则，遵循正确的成本管理程序，弄清成本管理的具体内容，抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施,实施有效的项目成本管理。

本文首先对工程项目成本管理进行了分析,接着分析了企业在建工程项目成本管理中存在的不足,最后对加强企业在建工程成本管理与控制进行了探讨。

关键词：

工程项目成本管理 

第一章引言

1。

1提出问题

成本管理意识不强。

在目前项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。

材料管理不严，浪费现象严重.材料费在工程成本中约占60％，是成本能否有效控制的关键.因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力,调动全员的积极性,积极运用新技术，促进增收节支,提高项目的经济效益.

成本核算流于形式,指导意义不大。

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。

2研究的意义

加强项目成本核算是施工企业外部经营环境的要求。

建筑施工企业的外部经营环境,包括政策法规环境、技术环境和市场环境。

加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。

在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为而造成的。

通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息.

3研究的思路和方法

加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础,它未建立起来，项目经理责任制就留于形式.项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算,其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。

企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。

加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感.各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。

加强材料管理，控制工程成本。

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要,如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理.

第二章项目成本管理相关理论及研究综述

2。

1项目成本管理理论

1项目成本管理的概念

在保证工期和质量满足要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把项目成本控制在计划范围之内，并寻求最大程度的成本节约的过程.

项目成本管理又叫项目造价管理,是指预测和管理项目成本,并确保项目在预算的约束条件下完成。

项目费用管理是项目管理的核心目标之一,它包括在批准的预算和控制等全部过程.项目费用管理与性能、时间和质量是项目成功的关键要素。

费用管理/控制就是在整个项目的实施过程中，确定的、经常性的收集项目的实际费用数据，进行给用划值（目标值）和实际值的动态比较分析（包括总目标和分目标等多层次的比较分析）,进行费用预测，如发现偏差，及时采取纠编措施（包括组织、管理、合同、经济、技术等综合措施）,以便项目的费用目标尽可能好的实现。

2项目成本管理内容

内容包括:

成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。

施工项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要六大环节,这些环节是互为条件、互相制约的.成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标:

成本控制和核算为成本考核和分析提供依据：

成本分析和考核的结果，反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考，以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。

3。

1工程项目成本管理存在的问题及原因分析

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。

工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。

长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。

结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。

表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。

如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；

如果材料管理人员堆放材料不合理,必然会导致材料二次搬运费的增加；

如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。

由于缺乏对工程项目成本管理重要性认识源于成本本身的特殊性。

1隐蔽性

项目成本不像质量、安全、工期和文明施工等管理指标,看得见、摸得着。

虚假或错误的资料有时能表现的天衣无缝，不容易被发现，隐蔽性极强。

⑵软弱性

成本容易被一些质量、安全、工期和文明施工等具体问题所挤兑,在于这些具体问题的时效性极强,往往事过境迁,唯有成本则不然,它及其软弱,可以任其挤兑，在普遍存在垫资,预付款、进度款项目不能及时到位的建筑装饰市场，只要建筑装饰企业或项目资金链不断裂，项目在实施过程中就是发现亏损,也不会影响项目的正常实施或运转.

⑶内部性

客户关心的是建筑装饰结果的使用价值吗，而成本作为建筑装饰结果的价值表现,只有承包商自己关系。

也就是说，项目管理其他一些要素的控制,外部力量也会来推动你，而惟有成本管理，只有靠内部自己去推动。

3.2工程项目成本核算存在的问题及原因分析

产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。

因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键。

工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于，它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命.不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地。

因此可见，编制成本核算，制定出合理的成本控制目标是关键。

企业之所以不能合理和准确地确定项目的责任目标成本的原因是缺乏一套适合本企业的项目成本核算体系,而企业的项目成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统.组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制,提高企业经济效益，有很大的推动作用。

在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要。

3.3工程质量成本和工期成本管理存在的问题及原因分析

忽视质量成本和工期成本管理与控制。

质量成本是指为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。

长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本重视不够.工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切费用.工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。

工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化.

现代控制论特别强调和重视对事件的过程控制或事中控制.项目信息管理或项目沟通管理是现代项目管理理论中的一个重要组成部分。

很显然,项目实施过程中的经营和财物成本管理信息不能全面、及时地反馈到企业的总部，同样总部就不能及时的对项目中的质量成本和工期成本更好的监控，导致在工程项目成本管理中质量成本和工期成本没有得到更好的控制。

工程项目管理的目的就是在工程竣工时，能够提供满足使用功能和质量保证的工程产品，并且取得预期的经济效益,提高企业的社会信誉,为企业今后进一步发展赢得竞争能力。

3.4工程项目施工材料管理存在的问题及原因分析

依据施工企业的经验数据,材料成本（施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用）约占整个工程成本的55％～70％，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。

然而,在材料管理中存在许多问题，主要表现在缺乏详细的材料成本预算和控制分析,对材料成本的会计核算和内部审计不健全、不完善，造成材料购进、使用、库存账实不符等.

施工项目是施工企业的成本中心，材料成本在建筑安装工程造价中占有很大的比重,要控制好施工项目责任成本，首先必须抓住"

材料成本”这个关键环节。

具体落实到工程管理部，就是如何在提高由于施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面都存在较多问题，导致很多的施工材料没有得到充分的利用价值。

很多边角料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节,除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利再用.但是由于对此方面的忽视，导致很多本可以再利用的边角料都成为了废品，这样才施工材料方面的成本就增加。

4.1工程项目成本管理的对策及建议

4.1。

1建立规范工程项目成本管理模式

分清管理层次,明确考核指标。

由于施工企业的规模大小不同,管理层次的多少亦各不相同.较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部；

较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。

在责权利明确的基础上，为了调动各责任者的积极性,还要结合成本分析，对各个阶段进行考核。

企业应结合管理特点对工程项目考核的时间、设定方法做出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。

按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核,考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料、成本管理和施工生产的实际情况做出正确评价，以对下一阶段的工作起到纠偏、鼓励的作用.待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对各阶段考核出现的偏差进行修正。

在考核的基础上对任务完成较好者给予奖励,对较差者给予惩罚，以突出奖惩制度的刚性。

首先,要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；

其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少,应不折不扣地执行制度的规定.

4.1.2完善工程项目管理部门成本管理工作

⑴加强定额管理

成本预测、成本控制、成本核算都离不开完善的定额资料。

目前反映建筑施工企业平均成本水平的是国家有关部门所制定的定额。

但这些定额大部分已过时,且不能面面俱到，在新形势下很有改革的必要.这是大的方面,我们无能为力.但另一方面,我们经营管理的全部目的就在于追求低于同行业的平均成本水平，取得最大的成本差异.基于此,我们应加紧完善企业内部的定额资料.只有企业拥有自己的一套科学、完备的施工定额，企业在投标报价时才会“坐上有底的轿”，企业在成本预测、成本控制、成本核算方面才会切实有效的有“法”可依。

从企业长远发展看，企业领导必须予以重视并投入一定的人力、物力，抓紧编制企业内部施工定额.⑵建立健全原始记录与统计工作

原始记录是成本管理的基础.项目部在施工中对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等,都必须作好及时、完整、准确的原始记录.原始记录应符合成本管理的要求,记录格式、内容和计算方法要统一，填写、签署、报送、传递、保管和存档等制度要健全并有专人负责，对项目部有关人员，公司应组织培训，请外单位有丰富成本管理经验的专家授课,以掌握原始记录的填制、统计、分析和计算方法,做到及时、准确地反映施工活动情况.原始记录应力求简便易行，讲求实效，并根据实际应用情况,随时补充和完善,以充分发挥原始凭证的作用。

项目部有关人员应勤于总结经验,敢于突破常规，不断完善和推广各自经验.

⑶建立健全各项成本管理制度

对施工项目成本进行全过程的管理，不仅需要有周密的成本计划和目标,更重要的是为实现计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。

主要包括：

定期的计量验收制度,考核制度,原始记录和统计制度,成本核算分析制度以及完善的成本目标责任制体系.

4。

2工程项目成本核算的对策及建议

4.2。

1建立规范的工程项目成本核算管理模式

科学编制成本核算,落实目标成本.实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本核算,以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。

核算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。

特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一。

项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给各业务部门进行控制。

工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰,利益明确,从而使成本管理全额量化。

直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上.间接成本的支出与施工虽无直接关系,但管理人员