目标管理doc27Word格式.docx
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23、实行严密的目标质量控制
24、用长期目标解决逃避问题
25、在企业内部实现自我竞争
26、从实际出发来制定目标
27、制定目标不能轻易冒进
28、提高员工的问题意识
29、在主要成果领域才设立目标
30、不断给员工新的目标机会
31、打破固定工作
32、目标激励胜过相互竞争
33、主动帮助员工完成目标
34、让部下接受管理者的目标
35、让员工清楚了解目标
36、把握好设定目标的顺序
37、重视私人目标
38、扫除沟通的障碍
39、对目标以外的成果也必须评价
40、争取目标的多元化
41、使员工参与标准的制定
42、有效利用目标管理卡片
43、将目标管理应用于全体
44、尽量保持简单形式
45、使上下目标达成一致
不要让你的员工到处乱跑
商学院的学生集体到野外登山，老师想让这次活动更有意义，于是预先将一面红旗插在隐蔽的地方，对学生们说：
“在这座山上我插下了一面红旗，你们现在就出发去找到它。
最先找到的人，就将拥有这面红旗。
”于是学生们兴高采烈的出发去寻找了，可他们越找越累，最终失去了兴致，都在山石上坐了下来。
老师鸣哨集合，对大家道：
“现在我把红旗插在了一下一座山头的山顶上，从这里到那儿有四五条路径，你们分成三组，各选一条路，哪一组能率先到达，哪一组便拥有这面红旗。
”于是三组学生各自推选出了一名队长，这三位队长向远处遥望路径，各自选了一条，于是一齐出发了。
他们先后到达了山顶，就在他们走到即将接近山顶时，都发现了一面红旗，结果是每个队都得到了一面红旗。
老师告诉大家：
“山上的红旗是目标，要用明确的目标来指引你们的努力，而不是漫无目的的到处乱跑。
”
经营管理必须有一个明确的目标。
目标就是指引企业舰船的灯塔，有了它，企业之船才能满载货物靠岸。
假如这灯塔不是明亮易见的，航船就危险了。
目标不仅为管理勾画了蓝图，也为管理指明了方向，经营管理必须用组织目标来指引所有成员努力的正确方向。
从最高管理人员到最基层员工，人整个企业组织到每个个人，都必须用目标指引自己的行动。
计划必须以目标为中心
只有目标明确，管理者才可以展开有效的管理工作，他必须依据目标才能拟定计划，因为目标是计划存在的前提，目标是计划的根本内容。
只有在目标确定以后，才能拟定实现目标的具体措施，规定达成目标的具体时间，制定考核目标的标准。
计划必须以目标为中心，统筹安排工作，规范人们按计划办事，去激发人的行为动机，引导人们产生为组织所需要的行为，有效地去实现目标。
目标对管理者的努力起引导作用，还体现在管理的控制活动上，目标为组织成员的活动指明了方向，而且提供了标准，使成员在实现组织目标的过程中清楚懂得自己应该做什么，应该怎样做，并能准确评价自己做得怎么样，这样便实现了组织成员的自我控制和自主管理。
目标也指导着上级对下级的控制，管理者用目标控制员工比用权力意志控制员工更易被员工接受。
管理者根据对目标的及时检查，掌握下级实施目标的情况和达成目标的效果。
抓住了目标也就抓住了管理控制的关键，也就可以实现有效地控制。
目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动的中心和总方向。
它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握好目标，则管理活动将是有效的、高效的。
它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握住目标，则管理活动就将是有效的、高效的。
2
目标不可能面面俱到
所有获得成功的管理人员都明白这样一个道理：
“制定目标要有侧重点，在最关键处确立目标。
一个企业的工作是千头万绪的，企业越大，业务越繁忙，管理者面临的挑战也就越多，他需要解决的问题也就越多，这时他确立目标不可能面面俱到，无所不包，而是需要明确工作重心，抓住主要矛盾，把那些能够扭转企业局面、对企业盈利至关重要、能改善企业形象的问题突出，定作目标，并选准一个有效的突破口，集中全力向这个目标努力。
这种在最关键处确立目标的方法，其优点就在于能够避免分散精力和资源，把有限的人力、物力、财力资源配置到最必要的地方，解决最关键、最迫切的问题，这种目标必须要切中要害，而且要使全体员工产生一种共同的紧迫感和危机感，激发他们齐心协力，这样容易见效。
企业经营的内容不一样，企业所处的社会环境不一样，企业自身的情况也不一样。
因此，对企业而言至关重要的关键点也就不同，每一个企业都有他自乱的关键点，企业应该怎样抓住自己的关键点确立目标，并使之彻底实现呢？
让我们看一看波音公司的成功经验。
以制造军用飞机起家的波音公司摇身一变成为生产商用民航客机的航空制造业巨子，之所以如此，很大程度上取决于他们准备地抓住了关键点，确立了适当的目标。
公司主管谈到公司的转变过程时说：
“我们企图建立一个以顾客为导向的公司，因为我们意识到，若要在商场上出人头地，顾客是最重要的因素，我们绝不能让航空公司说：
‘你只有在向我们推销新型飞机时，才会对我们的问题产生兴趣。
’我们着实花了相当
的功夫，才真正认清并了解顾客的问题，如今，整个公司上下对‘以服务顾客为经营目标’这个观念，已逐渐开始有了共同的体会和认识。
那么波音公司是怎样落实这个经营目标的呢，让我们来看一下几个实例：
《华乐街日报》的一位分析评论家谈论波音公司时说：
“几乎每一位波音公司的技术人员都可以告诉你一个有关波音公司在临危受命时，为顾客解决难题的故事。
例如当阿
拉斯加航空公司急需特殊降落装置，好让飞机降落在泥泞的临时跑道时，波音公司毫不迟疑地立刻送去。
加拿大航空公司飞机的排气管因结冰阻塞，发生故障时，波音公司的工程师立即乘飞机赶到温哥华，不分昼夜地从事修理工作，减少航空班机误点时间。
波音公司一直都有效地、及时而且妥善地处理了客户的麻烦，实现了自己服务顾客的目标。
波音公司这种服务顾客的敬业精神，已获得丰厚回报。
1978年12月，意大利航空公司的一架DC9型客机在地中海坠毁，航空公司急需一加替代客机；
于是，意航总裁立刻打电话给波音董事长威乐逊，提出一项特别要求：
“波音能不能迅速送来一架波音727客机？
”当时订购这型飞机，至少得等上2年，但是波音公司在出货表上稍微却了下手脚，使意航在一个月内就得到了急需的替代飞机。
为了回报波音，6个月后，意航取消了购买道格拉斯公司CD10飞机的原定计划，而转向波音公司订购9架波音747超大型客机，其价值高达5.7亿百万美元。
关键点在哪里？
找出关键点并确立目标而且努力实现它，各个企业的做法并不一样。
有时是选择对全局有决定意义或重大影响的关键点，这些关键点或者可以为企业带来良好的声誉，获得顾客的信任，从而增加销售量，或者对企业降低成本，提高生产效率至关重要。
有时是选择重点项目和重点单位为关键点制定目标，此时，目标的内容就是围绕这些重点项目和重点单位的。
当一个企业有实力开发一种领先于其他同行的新产品时，毫无疑问开发这种新产品并投入生产销售便会成为企业的目标了。
而当企业拥有一个先进单位时，它可能会以这个单位的经营活动为中心来制定目标，并以先进单位带动后进单位。
关键点的选择必须要抓住主要矛盾，要能收到牵一发而动全身的效果。
企业目标应该清晰简明，突出重点。
管理者应该善于抓住对企业起最关键作用、直接影响企业收益、关乎企业成败的重点问题确立目标，并贯彻到底实现它。
3
看谁能跳过横线
管理者必须自觉地以目标为导向，主动去追求未来的成果。
而具体的目标则能把人的行为导向未来管理者最希望他们去做的事务，并激发他们发挥最大潜能，提高工作效率，最终取得满意的成果。
专事研究领导理论的日本学者松井赉夫做了一个实验。
在一个中学里，从一班中选出50名学生，发给每人一支粉笔，让他们依次在一面墙前跳起，并在自己摸到的墙上的最高点处划一道横线，然后鼓励他们：
“尽自己最大的努力往高处跳，看看你们到底能够跳多高。
”到了下一堂体育课。
松井事先在每人上次所跳的最高点上方三成处划了一道横线，并鼓励所有学生：
“你们都还有潜力，都还没有跳出自己最好的成绩，现在你们努力跳，看谁能达到横线。
”结果一班50名学生有26人超过了自己原有成绩的三成。
在二班挑选的50名学生，做了跟一班一样的第一次试验，结果两班第一次的成绩相差无几。
但在第二次试验时，松井没有预先划横线给这50名学生以明确的目标，只是泛泛地鼓励他们：
“相信你们还有潜力没能发挥出来，大家努力跳，看谁能比上次跳得更高。
”结果二班的学生超过第一次高度三成的只有8人。
显而易见，目标对未来的影响是很大的，就像一班的学生在第二次跳高时有一条横线做目标，结果取得了远比没有一条横线做目标的二班学生好得多的成绩一样。
必须面向未来
对企业来说，目标就是未来，如果没有目标指导管理活动，管理者绝不会有优秀的经营业绩。
因此，目标管理必须面向未来，目标不是现实行为中的既成事物，而是人们对于未来的期望值，所以目标是属于未来的东西，管理者必须积极主动地确定目标并去实现这个在未来必须实现的目标。
目标指引人们主动追求未来成果，目标管理促使人们面向未来，努力前进，而不是被动地进行应变。
从实验中可以看到，当人们对自己即将要做的事没有一个准确的目标时，就不能调动自己的全部热情来奋进。
在管理中没有明确目标也就不可能达到较高的工作效率，而当给出一个明确目标让人们去试着达到时，他们就会更热情、更具积极性和创造性，他们会一心向着这个目标奋进，结果会更有效地发挥自己的能力。
在管理中，明确的目标可以令人们集中精力，避免在工作中平均使力，没有重点，从而使管理效能达到最高水平。
选择恰当的方向
管理人员必须面向未来，重视谋划、预想，要把规划未来目标看成是自身的首要职责。
面向未来首先要把目标方向选择恰当，目标方向的优劣与管理的效能是成正比的。
目标方向与工作效率共同决定着管理效能。
假如目标方向选择错了，即使工作效率再高也徒劳无功，所以说面向未来，选择一个正确的目标方向是很重要的。
目标可以将人的行为导向管理者的意图立功促使他们发挥最大潜能，提高工作效率。
管理者善于有效地使用目标来管理员工，就可以使自已的管理效能达到最高水平，而且这种水平的达到并不要花管理者许多的时间和精力。
4
部属为什么辞职
宏达机电公司的陈总经理十分重视人才在企业管理中的作用，他从社会上聘用了数位高级管理人才，给予一定的职位，并对他们进行一系列的培训，而且在实际工作中随时对他们进行必要的指导。
陈总经理自己认为：
“我在培养我的部属，而且是不遗余力的，他们将会成为我公司的优秀人才。
”然而不到一年，这些人才纷纷向陈总经理提出辞职。
陈总经理对此大惑不解，询问他们为什么。
回答基本一致：
在宏达机电公司里，他们拥有权力，可以对公司事务进行管理，但他们要完全听命于总经理一人，虽然有处理事务的权力，但没有按自己意愿处理事务的权力，陈总经理的行为方式与他们格格不入，使他们常感为难。
而且他们感觉到他们只是在完成陈总经理分配给他们一项项任务，而不是在做对他们有吸引力的、他们渴望去做的事。
总而言之，虽然他们做的事很多，也有挑战性，但他们都迷失了自己的方向，他们找不到一个属于自己的目标，因而逐渐对工作失去了兴趣，他们感觉自己工作这一年并没有使自己的能力得到提高，只不过是在被动地应付任务而已。
陈总经理经过这一次教训，他引用目标管理建立工作岗位上的训练体系，结果收到了良好的效果，全体员工的能力都得到了大幅度提高，尤其是有几个人才脱颖而出成为优秀管理人员。
怎样培植部属的能力
目标管理对于员工能力的开发，是从两个方面入手的。
一是在心里上激发干劲，二是在智力上提高解决问题的能力。
陈总经理总结自己的经验道：
“主管总是认为自己可以在部属的身上培植工作能力。
而其实这种看法根本是错误的，部属似乎是由于你的悉心照料而提高了能力，但实际只是一种表面现象。
想使能力的培植获得成功，部属就必须主动的去接受培育，这就需要一股干劲，假如部属没有干劲，即使给予再多的培训、再细致耐心的栽培，也不会发生什么作用。
能力开发的原动力就在于部属有主动去追求的干劲，而目标管理恰能最有效的激发部属的干劲。
至于提高解决问题的能力，陈总经理认为：
解决问题的能力就是既要知道怎样做，又会去做，企业管理重视的是会去做，而不是仅仅知道怎样做。
以前对部属的能力培训，仅仅停留在告诉他们怎样做，指导他们怎样去做，而忽视了要使他们自己会做。
用目标管理建立的训练体系，使部属自己主动去学会怎样做，这就使得能力培训可以收到更好的效果。
重视能力的开发
目标在设立中通常分为两种，一是业绩目标，其二就是能力开发目标。
目标管理在所有管理方法中最为重视能力的开发，而且将能力开发目标的完成成果反映在能力考核上。
由于这种考核很难有一个标准，所以通常的情况下会将业绩目标和能力开发目标合而为一，反映在人事考核上。
能力开发目标是相对的，对于下级来说，提高自己的能力是自己的能力开发目标，但这个目标对上级来说却是一个业绩目标。
由于能力本身没有一个标准，也难以做出判断，而能力的提高尤其是实践能力的提高同业绩密不可分，所以能力开发目标虽然是一个重要的目标，但却又是很模糊的。
从前的管理方法存在的问题是：
重物而轻人，重任务而轻目标。
目标管理改变了这一传统的作法，侧重于对全体职工能力的挖掘和培养。
当企业目标确定之后，全体员工便都获得了自己明确的前进方向，而且会得到管理者最大限度的信任，所有员工都可以放手去干，充分利用上级给予的自主权，尽最大努力工作，力争完成乃至超额完成企业规定的目标，这样员工的能力在工作中得到了较大幅度的提高，而企业整体的管理水平也会得到较大幅度的提高。
5
目标需要层层分解
从目标管理的理论产生并应用到现在，实际管理经验已经证明了一点：
企业的目标需要层层分解，直至落实到个人，每个人都应该有他自己要去实现的目标，与此相对应，企业整体的组织结构也应尽量细致而恰当地分成若干个小单位，使组织能够保持良好的流动性，这些小单位会比较大单位更好更迅速有效地采取行动，这些化整为零的小团体以其独特的活力，保持着公司内部的流动。
小团体是公司的基本组织单位。
通常而言的组织单位，主要是指一些高层次的部门或决策单位，而对小团体却是不够重视的。
在目标管理中，小团体是看得见的行动力量，它使分散的个人得以有效地集中，又使庞大的群体变得精简干练，便于行动，这种组织形式使企业的整个组织系统更加有效地发挥其功能。
在化整为零这种方法下，企业的基本单位不是那些管理人员，虽然他们行使管理权力，却只是一个个小的部门，目标是这些小部门的目标，小部门的所有成员共同拥有这一目标，并努力去实现。
这些小部门在自己的业务领域内不必等到主管人员下达命令以后才开始活动，而是拥有足够的自主权，可以自己去开拓业务。
小团体的领导人必须十分有经验
各个小团体的领导人都必须十分有经验，他们能够知晓并识别公司的意图、并善于把握公司意图，使自己小团体的行为符合公司的整体目标和利益。
许多公司都采用了化整为零，以小团体为基本单位的经营方法，这种方法在日本已成为国家文化的重要组成部分。
而在美国，着名的3M公司组织了几进个4至10人组成的冒险队来开发新产品，得州仪器公司则走得更远，它有9000个小群体全力以赴进行生产力的小规模改进。
澳大利亚的ICI公司由于采用小团体实行目标管理一直保持着极出色的生产记录。
美国得州仪器公司的董事长马克·
谢菲尔德称自己的公司为：
“流动的，以目标为导向的环境。
”这句话切实反映了化整为零以小团体为基本单位的目标管理的优点。
小团体的人数一般为5~10人，最适中的为7人，正是由于人数恰当，它具备了高度的灵活性，使得小团体可以自己创造性地确立目标并自己决定去实现它，正是由于它的目标性强，因而更具实效性。
是否在企业内全面实行化整为零的小团体管理方法，还要视企业的实力而定，但至少应该有专案小组对整个公司组织起必要的补充作用。
6
个人应对公司负什么责任
阿根廷电力供应公司是阿根廷最着名的公司之一，供电量达全国的40%，年营业额将近40亿美元，取得这样的成绩在很大程度上得益于公司建立和完善了围绕目标实行自我管理的制度。
为了使员工更好地认识公司和自己的目标，更积极地开展自我管理，阿根廷电力供应公司1974年就开始试行由工人代表担任董事会董事，参加公司最高层机构的管理工作。
1984年，公司鼓励员工选举代表在各部门和各基层单位组织自我管理委员会参与公司目标的制定，并参与制定实现目标的议案决策。
自我管理委员会监督公司行政和管理人员的工作，改进公司管理制度和措施，维护公司员工的利益。
阿根廷电力供应公司实行自我管理制度的时间虽不太长，却已收到了十分显着的效果。
在自我管理制度下，公司员工都能自觉地为公司目标而努力工作，他们熟悉公司现行目标、方针、政策，了解他们本人应对公司负什么责任，将自己当成公司一分子，紧盯住自己应去实现的目标工作。
自我管理培养了员工协调合作的团队精神。
1984年阿根廷首都布宜诺斯用电量猛增，公司里有33台主机由于超负荷运转发生故障，在命令式管理下需要2个多星期才能修好，而在自我管理制度下，员工全力以赴只用了6天。
应有的权限与自由
自我管理实行的是责权利统一，使各级部门和个人，在工作前便知道自己的目标和将要取得的成果，以及考核成果后将会如何奖惩，并使员工获得了达到目标的权限与自由。
目标给员工增添了压力，也增加了动力，员工以目标为指导，自主地调节自己的行为，以适应目标管理，并主动而及时地发现目标偏差，采取纠正措施，使自身的行为和目标方向始终保持一致。
自我管理制度使员工围绕着自己的目标而展开自我管理活动。
这使得员工对工作的安排达到了最合理化，凡是正常情况下的作业都会在工作时间内很好地完成，没有特殊情况，基本上不用加班。
持排斥态度的人
有些管理者对自我管理持排斥态度，他们担心的是在这种制度下他们会失去管理权力。
而实际上，由于自我管理是以实现目标为中心的管理方法，员工们在目标的引导下更容易团结，更容易自觉服从管理人员的工作安排，这使得管理者的权力不但不会减弱，反而加强了。
以前管理者的权力基础来自于上级的委任，现在由于大家共同向着一个目标努力，管理者的权力得到了全体员工的认同和拥护。
还有些管理者担心在自我管理制度下，进行决策太麻烦，没有效率。
其实，在自我管理制度下，对公司重大决策的制定，员工都有发表自己意见的权力和机会，这使得决策获得了广大的民意基础。
因此，决策一旦形成，即便它并没有采纳多数员工的意见，但它的实施仍然可以获得广泛支持，而不会遇到什么阻力，哪怕是极少的阻力。
而没有采取自我管理的许多公司，它们的许多决策会因员工的激烈反抗或者消极对待而无法实施。
目标管理通过目标责任体系，明确地确立每一管理层次乃至每个人的责任目标，使他们能够自我监督，自我控制，自主管理自己的事务，想方设法实现自己的目标责任。
7
员工的立场
值得考虑的是员工的立场，员工的立场很大程度上取决于他自我感觉在公司中处于一个什么样的地位。
所以对于目标的方向和幅度的“点”要设在哪里，最好由部属自己思考，自己下决定。
然后决心从某个点做起，确定自己怎么做。
这种做法能激发员工的积极性，员工会这样想：
“这个目标是我自己确定的，它是我的目标。
”从而产生拥有感，这种拥有感成为员工工作动力的源泉。
拥有多条国际国内航空线路的德尔塔航空公司认为自己是一个员工的公司，宣扬“德尔塔航空公司大家庭的感觉”，实际上德尔塔航空公司在平常确实是尽力体现这一理念的。
在对空中小姐的选择上，是由德尔塔航空公司的心理专家悉尼·
贾那斯最后拍板决定的，贾那斯说：
“我要努力判断出她们的合作意识及团队精神。
在德尔塔航空公司，你不仅仅加入了一家公司，而且也加入了一个目标。
要让员工意识到他们不单是进入了公司，而且是加入了一个宏伟的目标。
要做到这一点，不只是让员工参与目标的制定就可以了，而且要关注他们的一切，在一些细节上令他们真切
感受到在实现目标的过程中，他们倍受重视，而且是起到极大作用的。
假如不是这样，员工不会觉得自己是加入了公司的宏伟目标，甚至会觉得自己是一个局外人。
德尔塔航空公司的最高管理层每年至少要有一次在“公开论坛”上与所有员工碰面，最高层的管理人员与最基层的员工展开直接对话。
对话讨论公司所有的计划、问题和事务，互相探讨对于自身目标如何实现的问题。
所有的决策都会以最快的速度传遍整个公司，每个员工都可以随时了解情况，以便确定怎样调整自已的行为为实现目标。
在目标面前人人平等
德尔塔航空公司的另一个有效做法体现在管理部门的换岗上。
在目标面前人人平等，大家为了一个共同的目标而努力工作，因此所有的高级管理人员都应被培训成为可以进入任何一个部门工作，为实现目标而调整自己的职位和工作。
德尔塔航空公司甚至形成这样一个传统—高层管理人员在圣诞节期间要去帮行李搬运工的忙。
这在很大程度上体现了一点：
“所有人都在为实现公司目标而努力，只是分工不同而已。
让员工切实加入一个目标，乃至仅是让他们拥有一种“加入”的感觉，都会促使他们全身心的投入，而不是立在一旁袖手旁观，看别人忙得焦头烂额而自己只会忙着怎样躲避责任和劳动，员工不加入一个目标就只会被动地去完成任务，而不会主动的去寻找工作。
当员工切实感到自己加入了一个目标，成为这个目标中一个不可缺少的分子时，他就会主动进取，随时发现工作中存在的问题并立即解决。
8
一种新方法
目标成本控制是全新的管理概念，它开拓了战略成本管理的新领域。
目标成本控制远不止是从前的成本控制，而是突出了目标，是整体的利润规划，这种管理方法的独特之处在于，它迫使管理者认真考虑顾客的需要，因此在设计产品时先考虑市场。
很多企业按照老办法采用目标成本控制的一些要素，比如说进行市场调查，设计最低成本，提高生产率，降低损耗，也会收到一些效果，但由于它们没有全面的目标成本控制那么严格、规范，因此也没有收到全面落实目标成本控制所收到的效果。
目标成本控制是一种新方法，在运用上十分微妙，取决于管理者对企业经营的经验和领悟力，但它确实具有令人难以置信的力量，这应该归因于它全新的触角和手段。
许多实施目标成本控制的企业都取得了显着效果。
着名的美国大企业卡特彼勒公司的总经理汤普生对这种方法评价说：
“如果用得适当，目标成本控制将会是实现顾客满意度和赢利目标的关键因素。
让我们看一看卡特彼勒公司自身的经验：
在20世纪80年代早期，卡特彼勒公司连续3年亏损10亿美元。
公司管理人员采取了有力措施，众所周知当企业亏损时，裁员减薪、降低成本是最常用的手段。
卡特彼勒公司则实施了目标成本控制。
这种方法重视对竞争对手的分析。
卡特彼勒公司首先对竞争对手的财务构成和产品进行细分，精确计算出了对手的生产经营成本。
工程师购买、拆卸并反向设计对手公司的产品，由此确定自己应该采用什么样的生产流程。
卡特彼勒公司认识到：
“目标成本控制要做到在最早的阶段就严密控制住成本，而不是等到制造或生产阶段。
要越提前越好
目标成本控制要求超前，越早确定目标成本越好。
因此目标成本控制在产品设计阶段就展开了。
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