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1.代理成本模型

2.债务缓和模型

3．债务担保模型

4．声誉模型

2.3企业资本结构影响因素

2.3.1公司行业因素

行业的因素，从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。

房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。

巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。

资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。

生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。

巨人进入生物工程是有本钱的：

优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。

可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。

2.3.2贷款人和信用评级机构的影响

许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有：

对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。

尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。

我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。

所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生，那么资金总是富裕的，不需要银行贷款。

银行与企业的关系：

银行“朝南坐”，有种高高在上的感觉，服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。

从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。

某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。

2.3.3企业所有者和管理人员的态度

战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。

巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。

面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。

巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。

企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上，这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部条件。

许多民营企业难以做大，原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制，经营理念落后的矛盾。

决策的集中化，短期化，不但使资源配置没有效率，“近视”的战略招致的巨大风险，而且极不利于人才的培养与发展。

2.3.4企业的规模以及销售增长情况

巨人集团成立于1989年8月，至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工。

1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：

跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个，人员也从290人发展到2000人。

1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。

集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。

同年，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机，步入低潮。

1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。

3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。

这时，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰，巨人集团危机四伏。

1997年初，只建至地面三层的巨人大厦停工。

2.3.5企业的财务状况

巨人集团在这一战略运营模式上既有其成功的一面，也有其失败的一面。

关于巨人集团涉足生物工程领域，正是看到了该行业成本投资小，可能的获利高于其他行业，所以其推出了“脑黄金”一类的保健品，通过广告等方式确实赚取了可观的受益，可以说其在生物工程领域的资本投入是成功的。

但其涉足的房地产领域，恰恰是反面教材的代表，在房地产市场大热的时期盲目的投资，既没有看到潜在的货币资金价值损失，也忽略了成本投入和市场供求，虽然大厦全部投资是12亿，但在实际操作上略改了设计，用不着掏那么多。

因为巨人大厦写字楼，不用装修，由租楼者或买楼者按自己的风格装修。

这样只需要7个亿资金就够了

2.3.6企业的成长性

金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因。

一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。

国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件;

银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。

西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的发展壮大做出了重要贡献。

而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难;

三是现行中小金融机构的自身发展的不完善。

地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业的金融支持力不从心。

民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。

一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限。

这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列;

二是民营企业管理上的非规范性和非科学性，导致金融机构对民营企业的资信度偏低;

三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张。

银企双方只有通过换位思考，互相沟通理解。

企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息;

银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风险，更要看到贷款的远期效益。

真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系。

只要把企业经营管理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境。

传统价值观的作用中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借。

在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显，有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现，只愿用自己的资本。

这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一。

尽管政府有鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用。

第三部分企业发展策略

3.1巨人集团实施战略转移的原因

巨人集团战略转移是基于企业长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。

巨人集团通过战略转移得到了快速发展。

巨人集团战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。

动因之一：

巨人集团经营环境的变化。

巨人集团所处的计算机行业竞争激烈，由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。

这种情况迫使巨人集团实行战略转移，进入新的行业谋求发展。

动因之二：

充分利用富余经营资源,谋求更多的发展。

当巨人集团发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。

巨人集团认为自己有富余资源，在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。

3.2巨人集团战略失败的原因

3.2.1多角化战略与市场覆盖的矛盾

巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：

资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：

资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

3.2.2多角化战略与巨人大厦的矛盾

与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3.2.3短期利润与长期稳定的矛盾

战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。

回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。

进入生物工程领域也是同样的道理。

巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；

脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。

“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。

巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，案例中提到已开发系列产品,没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。

这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。

巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。

所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。

3.3对企业多元化战略成功的看法

3.3.1企业成败的关键因素是战略选择。

这里战略选择既包括战略模式又包括时机的选择。

方正之所以能不断创造辉煌，是因为它始终坚持公司创立之初所选择的经营战略，当外部经营环境发生变化（国际新入侵者相威胁，国内产业竞争激烈，产品更新换代迅速，产品生命周期缩短，买方日渐成熟）的时候。

方正人运用宏观国家产业政策的扶持和自身在人才、科研、技术、资金等方面的优势，选择了适当产业、适当时机向相关产业发展，进行多元化经营，充分发挥学习溢出效应，协调好企业内部业务单元的相互关系，在相似的价值活动中形成对知识的共享。

而巨人集团起初能以较快速度发展，也是因为经营战略选择的正确，能够集中资源在软件一条产业链上不断创新，如1992年开发巨人汉卡一年销售收入就达1亿多元。

但后来走向衰落，是因为战略选择模式和时机的失误。

在公司规模实力（对于高科技产业而言、主要是技术、管理）不够强大时，本应集中于自己的主产业，集中于价值链中的某一环节，实行积聚战略或在实力增强时进行整合，使自己不断发展壮大。

任何企业都只有当技术、管理、资金等实力足可以进行跨行业多元化经营时，才是选择与本业不相关的其它行业（房地产、保健品）的时机。

另外，企业的扩张也必须有具备一定竞争力的产品作基础即优势产业或处于价值链战略环节部位的产品作基础。

方正向化工、稀土应用、生物工程等产业扩展，是因为有北大技术研究的优势，但巨人集团向房地产行业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者，在其中并无优势可言，一旦行业不景气，必然要遭受风险损失。

因此，战略时机的选择对企业的至关重要，可以说成也战略，败也战略。

一定要选准进入行业，一定要把握住最佳进入时机，不可盲目扩张。

因为企业战略所具有长期性和方向性等属性，决定了一个企业一旦选择某项经营战略，将在相当长时期规范和限定资源投入领域。

当然，这并不意味着战略一旦确定不再改变，当企业的内部条件、外部环境发生变化时，战略是可以进行调整的。

但是，企业调整的方向与实际情况不符，无异于药不对症，资源投入越多，损失越大。

试想，如果巨人集团能在1993年进行本行业的深化发展，走技术创新的道路，其发展肯定不是现在这个结果。

因为当时的巨人集团在软件产业上，无论从技术、人才和市场运作上都积累了相当实力和经验。

所以，企业战略模式和选择时机的失误是巨人失败的根本性原因。

3.3.2多元化经营战略的成功必须有资金、技术和管理等方面支持。

方正在资金上有政府的科技投入、自身产业的利润和上市股票、银行的融资。

方正于1995年成立了投资有限责任公司，在银企结合、企业收购、兼并方面作出了英明决策，为后来发展打下了坚实的基础。

技术上有北大的坚实后盾，其下设一个方正技术研究院。

近300名研究人员中，高级研究人员30余名，其中4名院士、博士10余名、硕士100余名；

管理上建立起善待员工、吸引英才、人尽其才的机制，输入先进的CI管理模式，创造了和谐的人文环境。

在精神鼓励和物质刺激这两者的关系上，他们处理得恰到好处，并建立了现代企业制度，在管理制度上作了保证。

实现了科学决策。

而巨人集团在这三方面较方正而言都有差距，尤其在管理方面，当企业规模扩大后，巨人在向大企业迈进，而管理依然停留在原始状态，创业激情基本消失，出现“大锅饭”机制，管理效率低下，领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要。

巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行的是一个人说了算的管理机制。

史玉柱曾反思道，巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。

更严重的后果是，在决策时没有人能制约史玉柱，以至于形成家长制的绝对权威，导致史玉柱在重大决策上出现了一系列失误。

我们知道建立现代企业制度，实现科学管理，企业家的素质起着决定性的作用，最关键的是企业家必须具有科学头脑，民主、集中的决策方式，而现代企业制度正好可以形成良好的激励和制约机制，为培养有科学头脑的企业家和市场头脑的科学家提供制度规范；

在资金方面，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。

到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。

现代企业的发展离不开资本的运作，而巨人集团则未能意识到资本运作的好处，一味依靠自有资本，限制了投资能力，也失去了融资带来的利益；

又由于房地产行业对巨人来说是一个全新行业，它的技术不能支持这一产业发展，在这方面“巨人”不具备技术优势。

　3.3.3多元化经营的成败与企业素质、企业核心能力有关。

企业多元化经营必须具备一定的素质。

企业素质包括物质素质（基础设施和工艺流程）与人的素质，企业人的素质主要表现为领导体制和领导班子的决策能力、企业的科研能力和技术开发能力、职员的受教育程度和劳动熟练程度。

从方正和巨人的对比分析中我们不难得出下面结论。

进行多元化经营要求的素质不具备，企业就不能为了多元化而多元化，否则必然失败。

核心能力是企业赖以生存的独占的竞争优势。

企业的多元化经营如果围绕其核心能力展开，那么凭借其本身的优势，在相关领域成功的可能性就大得多。

如方正集团涉足的汉字激光照排系统，计算机、显示器、终端、激光打印机、信息通讯系统等多种业务与其核心能力相关性非常高，它们都是以电子技术为依托而拓展开来的，相互补充、促进，结果使方正成功。

3.3.4多元素化经营与企业的技术设备、原材料供应和市场营销相关。

进行多元化经营的企业可以充分依靠企业设备的共用性来确定多元化经营的方向，可以最大限度节省投资，挖掘企业现有设备能力。

方正生产基地的共用性非常强，它们的产品在技术和设备上都有很多共同之处：

市场营销对企业经营成果作用最为直接。

企业多元化经营如果能在市场营销方面彼此相关，共用共同的销售渠道，采取类似的销售方式，会大大减少经营开支费用、降低风险、易于成功；

企业多元化经营要充分考虑原材料供应渠道，尽量使生产产品的原材料来自于一个供应渠道的两个以上的供应商，可以减轻供应商对企业的压力，降低成本，减少风险。

3.3.5技术创新是方正成功的最大奥秘。

方正技术创新的特点是：

从个人创新过渡到群体创新；

由单项创新过渡到多项创新；

坚持高起点跨越式（越过目前国际上最先进的技术）。

无论是信息产业还是其它产业，要想拥有竞争优势，并长期保持这种优势，应始终坚持创新，只有在前进中才能保持优势，停止就意味着落后。

巨人集团也曾坚持技术的创新，在M6401桌面排版印刷系列之后，1990年又拿出新产品M6402文字处理软件系列产品。

但关键是其在发展方向上热衷于赶浪头、铺摊子、上项目，没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、特点和可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，放弃自身的竞争优势产业，而盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业经济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入经营困境。

因此企业的发展离不开创新，创新是多元化战略的基础。

第四部分企业各时期战略决策分析

4.1产品研究与开发战略

加强自主研发保持技术领先，加大资金投入力度，建立生物研究院，开发具有自主知识产权的生物制品，使生物保健品的开发保持行业技术领先优势。

充实生物保健品的产品链，采取与外部合作与自主研发相结合的策略，不断开发具有新的功效的品牌保健产品，扩展产品链条，使产品能满足差异化的消费主体的需求。

提高保健品产品质量，保证保健品的产品质量可靠，功能具有普遍实效，使消费者买的放心，吃得安心。

着力打造精品网游，提升服务水准，加强旗下两款游戏“征途”“巨人”间的联系，改变目前的赢利模式，变“低俗”为“高尚”。

4.2营销战略

实行前向一体化，整合市场渠道,开发新的细分市场，拓展产品业务复盖范围,逐步实现营销策略转型，打造品牌,培养高素质的营销队伍，开拓海外市场。

4.3财务战略

在内部建立健全集团财务控制制度。

建立健全财务控制制度，形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调。

围绕集团公司战略目标的实现，制定投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等财务控制制度。

向外部聘请国际化专业管理咨询公司作为集团财务顾问。

充分利用国际化专业咨询公司的专业力量加强对集团财务资源的运作管理。

4.4人力资源战略

4.4.1明确目标人才定位

建设一支金字塔型、多层次，复合性、高效能的团队。

A．最上层是善长资本运营，经营管理专长精英.B．第二层是既能写又能说，又有动手能力的复合型经营管理人才.C．第三层是敬业爱岗，有一定专业知识，具有较强动手能力的专业骨干。

4.4.2转变人力资源开发理念

从“子弟兵式”原始和简单的培训转变到建立现代的人力资源制度。

公司视人力资源为最大财富，坚持“以人为本，唯才是举，努力实现人力资源价值最大化”的理念，追求企业发展与个人发展的完美结合。

公司将为每位新员工量身定做符合自身发展的职业信道，提供丰富的技能与管理类培训，不断沉淀每位员工知识层面的含金量。

公司致力持续挖掘、开发、提升员工的潜能，采用科学先进的轮岗和培训制度，定时、定量、定向地将优秀苗子培养成复合型人才，让员工成长为行业精英、社会栋梁。

4.4.3人才团队构建

挖:

主要是针对中高级人才，即最上层。

招:

公开向社会招聘。

主要是二三层人才。

养:

自我公司培养.使一些人才进行升级。

结:

通过与别人合作，使别人的人才为我所用。

4.4.4品牌战略

走多元化、国际化品牌发展道路。

在脑白金、黄金搭档的基础上，开发黄金酒；

向网游领域进军有：

征途、巨人等。

2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所。

提升了品牌在国际范围类的知名度、美誉度。

参考文献

【1】汤谷良王化成,《企业财务管理》,经济科学出版社

【2】李相国,《企业财务管理》,中国审计出版社

【3】张玉明，《资本结构优化与高新技术企业融资策略》,上海三联出版社