工商本科毕业论文初稿浅谈国防军工企业新产品开发中如何进行有效项目管理.doc

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浅谈国防军工企业新产品开发中

如何进行有效项目管理

共15页

陈伟

2009.01.09

摘要:

在全球化环境中,新产品开发项目管理正向着跨国跨企业协作方向发展,而我国军工企业在建立技术创新体系时,进行有效的新产品开发的项目管理是维持企业加快创新和持续发展的重要方法和手段。

在分析团队合作与开发流程优化是项目研发成功之路的基础上，重点论述了军工企业项目管理组织体系构建、研发体系建立及实施过程的项目监管与控制、有效评估与反馈等，适当采用模型来对新产品开发的项目管理进行阐述，并按流程分阶段论证，保证军工企业新产品开发项目管理的顺利进行，使企业新产品开发有章可循，增强企业核心竞争力，赢得更多市场。

关键词：

创新新产品开发项目管理流程优化核心竞争力

一、军工企业新产品开发进行项目管理的必然性 3

二、团队合作与流程优化是军工企业新产品开发项目成功之路 3

三、军工企业项目管理组织构建 4

（一）组织变革 4

（二）项目团队组建及合理分工 6

四、优化军工企业新产品开发项目的流程，实施项目管理 7

（一）优化并规范新产品开发流程 7

（二）项目监督与控制，提高研发效率 10

五、项目管理工程的有效评估与信息反馈 11

一、军工企业新产品开发进行项目管理的必然性

作为一种创新活动，新产品研发能力一直被看作是企业乃至国家经济成功至关重要的因素，也是体现企业和国家核心竞争力的关键指标。

党的十六届五中全会指出，要深入实施科教兴国战略和人才强国战略，把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节，大力提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。

要加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系。

国防军工企业担当着我国国防事业的重担，更需以“十一五规划”为契机建立与完善技术创新体系及项目管理机制，加快新产品的研发。

但在较多的国防军工企业中，科研开发程序仍是沿袭计划经济时代的流程并采用行政指令手段模式管理，致使企业科研水平较低，竞争能力薄弱。

在市场竞争日趋激烈的今天，许多企业面临的挑战是必须以更快的创新速度设计、开发出新产品，并且迅速地生产出这样的产品和提供相应的服务。

二、团队合作与流程优化是军工企业新产品开发项目成功之路

构建一个高效的企业研发体系，需要从产品战略、产品开发流程、研发组织结构、研发团队等几个方面来系统规划，建立系统性的解决方案。

其中，建设产品开发流程是核心，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。

军工企业也不例外,军工企业因受计划经济的管理模式影响更深,现代化企业制度改革也相对落后,新产品开发的组织形式单调,就只有科研所或者技术处之类的负责,而在新产品开发中其他部门配合不协调,部门之间存在着观念和信息的“壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。

开发人员被“关”在一个舒适的、“与世隔绝”的空间里，在特定的时间内展开“科研攻关”。

新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。

工作机制可以分为两种：

正式机制和非正式机制。

正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。

新产品开发项目的主要责任者应是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和“专家”。

开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制。

以产品开发流程建设为主线，能将产品战略、研发组织、研发团队等要素有机结合起来，贯彻企业产品战略规划，理顺研发组织架构，打造研发团队，最终达到构建高效企业管理体系的目的。

有以下三种效果:

首先，一个好的产品开发流程有助于落实企业产品战略。

其次，一个好的产品开发流程有助于理顺研发组织架构。

再次，一个好的产品开发流程有助于培养人才、提高研发团队能力。

综述，团队合作与流程优化是军工企业新产品开发项目成功之路。

三、军工企业项目管理组织构建

（一）组织变革

对军工企业而言，新产品开发项目是一把双刃剑：

一方面它是一项管理层重视、员工参与度高、顾客支持、见效快的创新活动，成功了能够给企业带来滚滚利润，并能极大地提升企业的技术水平和核心竞争力；另一方面它又是一项资源消耗大、历时长、风险高、管理复杂的实践活动，失败了将给企业带来巨大的损失，甚至使企业苦心经营的事业毁于一旦。

在一个高度竞争的环境中，国防军工企业正面临着巨大的生存压力,他们基本是传统的职能型组织,这样的组织结构不利于自主创新,进行新产品研发，越来越多的问题在企业的日常运作范围内无法得以解决，不得不对现有的组织结构进行变革。

传统的职能型组织为适应现实的环境进行的变革分为二种情况。

一种是将职能型组织架构彻底重组，改变成项目型组织架构，组织的运营由一个一个的项目运作组成，如建筑企业和研发企业。

另一种方法是将职能型组织改变成矩阵型组织，根据组织的需求，设定项目管理在组织运营中扮演的角色和程度，用项目管理的系统方法来解决组织日常运营无法解决的问题。

国防军工企业基本以科研为龙头来带动企业发展，但企业向市场、向军方推出优质新产品的能力较薄弱。

企业要在科研开发上突破组织结构的桎梏，进行自主创新，在职能型组织中实施项目化管理才是求得生存的必由之路。

这种变革的过程本身就是一个项目，我们应该合理规划，逐步实施，不要盲目冒进，应尽量遵循以下的流程：

　　⑴管理层应就在本组织中实施项目化管理达成共识，包括项目组织的形式，是采用弱矩阵型组织，平衡型矩阵组织，强矩阵型组织，还是项目型组织。

组织构架变革从哪些业务开始试行，进度计划如何等。

　　⑵定义好项目经理的角色和职责和权力，与职能部门经理的合作关系及权利关系。

　　⑶事先在组织内部进行项目管理知识、技能方面的培训，使员工对项目及项目管理有一定的了解。

在项目管理培训方面，对项目经理应有更高的要求。

　　⑷在人力资源管理、调配、绩效评估方面建立相应的流程以支持项目化管理的运作。

　　⑸在财务管理方面建立相应的以项目为结算单位的财务管理体系。

　　⑹先选择一、二个规模较小、耗时不太长（如1-2个月），费用不太大项目作为试点，要求项目经理完全按项目管理的流程开展项目活动，启动项目，制定计划、实施计划、项目控制、项目收尾等过程走上一、二遍，在此过程中，相关人员、部门通过实战的磨合，开始形成新的合作方式，熟悉自己在项目中的位置和职责。

　　⑺在试行项目后，评审是不可缺少的，管理层应组织这个会议，与项目经理和项目成员一道回顾项目所走过的历程，总结经验教训，并正式形成项目化管理的组织形式、涉及的业务范围及运作流程的书面文档。

　　⑻发布正式文件，宣布新的项目化管理的组织形式、运作流程正式生效，项目化管理运作就正式开始了。

企业变革组织结构来实施项目化管理,先期建立起相应的配套机制和遵循流程,但要想在新产品研发方面赢得竞争优势，还必须花大力气加强新产品研发的项目管理。

就新产品研发项目这种一次性任务的组织而言，客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期，要使组织活动有效进行，就需要建立合理的组织结构。

项目的组织结构要遵循其特殊的组织原则：

一是项目的性质和规模。

项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求。

二是项目在公司中的地位与重要性。

由于公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目对公司效益的影响不同。

综合分析职能式、项目式、矩阵式组织结构的优缺点，可以看出矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。

它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目组织的水平结构。

（二）项目团队组建及合理分工

新产品研发项目不是靠一个人单打独斗和摸爬滚打搞出来的，而是由组织内部的一个跨部门、多功能小组，通过运用项目管理的方式来有计划地组织、协调、分工和合作来完成的。

项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。

一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。

项目采取以强矩阵式组织结构管理支持下的项目经理负责制组织结构图见图１。

这里，以产品开发中心人员为核心组成项目组，而其他职能部门用黑色填充边框部分的职员参与到项目组中进行项目功能支持与管理。

项目经理对实现项目管理的目标负全责，具有对项目整体综合控制的能力，具有人力资源管理、时间（进度）管理、成本管理、采购与合同管理、质量管理、风险管理、沟通管理等能力。

同时，我们利用责任分配矩阵（见表１）的方式，进一步明确各个职能部门的具体职责。

有了表１的矩阵式项目管理结构，再加上这样的责任分配矩阵，就能够把参与新产品研发项目管理团队成员的角色和职责，以及汇报关系确定下来，使项目团队能够各负其责、各司其职，进行充分、有效的合作，避免职责不明、推委扯皮现象的发生，为项目任务的完成提供了可靠的组织保证。

四、优化军工企业新产品开发项目的流程，实施项目管理

（一）优化并规范新产品开发流程

国防军工企业新产品项目有两种来源：

一是来自国防科工委或军方的国家项目或研究课题，这样的型号项目复杂程度高、持续时间长、规模大、重要性高、客户类型中等或单一、对上级单位依赖性强、对配合单位依赖性也强、时间限制性强等特点，通常需要利用多个企业的资源配合研制，从而项目流程不好控制与管理；二是针对市场需求进行自筹资金自主研发新产品，这样的项目可以较好遵循项目管理流程。

新产品研发本身是一项复杂而漫长的过程，建立起规范的项目管理流程，并根据业务实际对建立的流程进行持续优化和改进，要求所有的新产品研发项目都遵循这样的管理流程，不仅可以指导和帮助团队成员的研发实践，而且可以规范研发过程，保证研发质量，极大地提高研发的效率和效益。

图2就是经过优化的、比较成熟的新产品研发项目管理的流程。

1.产品战略形成

从图2可以看出，企业新产品研发活动起始于对市场以及顾客的需求分析，并要对这些需求进行论证，形成所开发产品的战略。

通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型，如何区分自己与竞争对手的产品、如何将技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。

如果没有定义，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适、哪些不合适。

例如一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品，而没事先进行产品的战略定位，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或经理们的提议下启动的。

尽管有的取得了技术上的进步，但这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能商品化。

这都给公司造成一些长期的损失。

经验表明，有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。

2.产品决策

我们会常常看到，许多新产品开发中良机的错失是因为高层管理者或产品先驱们不知道如何运用规范的、有效的决策流程。

一个公司是否有高效的决策流程是推动新产品开发向前发展的动力。

而我在此介绍的是：

新产品决策是通过阶段评审进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的结点上作出决策。

一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一个阶段。

而掌握这种新产品决策权的是以总经理为主任、总工程师为执行主任的产品审批委员会（ProductApprovalCommittee，PAC）。

PAC是指在一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。

PAC有权在开发周期内的具体决策点通过新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品，对新产品研发进行有效监管与控制。

PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和