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起步阶段:
上世纪80年月到90年初期,市场需求对灯具外观外型有了猛烈要求,一室多灯，灯具销售量剧增。
在这种情势下,在浙江宁波、温州及四周地区成立了上千家灯具生产企业。
这些企业多为民营或私营企业,生产特点是分工明晰、相互协作、家庭作坊式生产。
由于机警多变的运营方式和集约化生产,与传统国营企业大而全的生产运营模式相比具有格外大的竞争优势,这些企业在市场中取代了国有企业成为主渠道。
但是由于无序竞争和监管力度不够,形成产质量量差异较大。
这个阶段浙江企业占主流。
进展阶段:
上世纪90年月以后,在国际灯饰品牌企业将留意力集中到中国市场后,台湾地区和香港地区生产商将灯具生产和配套生产转移到大陆。
他们不只带来了资金，更带来了全新的生产管理阅历和产品研发技术理念。
这个阶段是灯饰企业长足进展的时期,不只产业基础得到大幅度的提高,生产企业的管理水平、产质量量和配套企业的技术水平都得到快速提高和进展。
这个时期的企业集中在广东、浙江、江苏、上海。
而民用灯饰企业的绝大多数集中在广东省。
仅拿有亚洲“灯都”之称、占国内灯饰行业60%产量的中山古镇举例,由于生产灯饰相关联的产业族群已经构成强大规模,目前不只成为
中国乃至亚洲最大的灯饰生产基地,在东南亚、欧美、中东地区也有他们不少的市场份额。
灯具行业营销现状
然而,就是这样一个市场前景宽敞、产业基础雄厚的行业,营销基础水平却格外原始。
我们经过将近两年的时间,对这个行业的营销现状进行了全面调研和论证,结果让我们这些营销从业者感慨不已还有些许兴奋。
通过以下几个现象,我们可以对灯饰营销的全体现状有一个大致了解。
现状一:
“坐销”是绝大多数灯饰企业的销售方式
在中山古镇的4300家生产企业中,近80%的企业没有营销渠道,仅靠“坐销”完成产品的销售工作。
厂家有工厂,然后在古镇街道建立门市。
全国6万余户灯饰经销商在这个“灯都”淘货,10里长街,灯饰厂家门市林立,各种灯饰产品琳琅满目,每天满街都是来自国内外的灯饰商人,他们出入于各个厂家门市,认真查找自认为好销的产品,讨价还价,好不吵闹。
仅这个小镇,就有一个标准五星级宾馆、一个标准三星级宾馆,其他各种级别的宾馆、款待所不胜枚举,由此可见古镇这个弹丸之地的客流量。
格外凑巧的是,2003年元月,我们进入中山古镇调研,刚刚领会“坐销”的吵闹景象,就遇到全国范围内的“非典”,一时间这座吵闹非凡的“灯都”几乎成为空城,几天前还踌躇满志的老板们的面部表情可想而知。
在中山古镇，两千多家灯饰企业中，除了欧普、松本等几家生产标准灯具和光源产品的厂家拥有本人的销售队伍，建立了全国性的销售网络以外，大多数的花灯企业基本没有销售队伍，更不用说建立销售网络了。
目前，他们次要的销售方式，就是开设灯饰展销门厅，通过将灯饰悬挂在店内呈现，坐等全国各地的客商上门来看灯、选灯，看样订货，用这样的方法完成灯饰的销售，因而称之为“坐销”。
一些古镇的灯饰企业认为，通过坐销的方式就能把灯卖出去，一年下来还有肯定的销售额，何乐而不为呢？
在古镇的灯饰市场构成气候之后，全国客商纷至沓来，的确使古镇灯饰市场富强起来。
在这里，销售成为一件简约的事，只需在灯饰一条街上开设店面，就能卖出灯饰。
而建立全国性销售网络，又要建立组织招募人员，又要管理，格外简单，也难做，故很少接受。
时至今日，古镇的灯饰企业已进展到四千多家，相互之间的竞争日趋白热化，渐渐地，经销商成了上帝，只需一登门，便成了阶下囚，厂家自有酒菜款待，如此款待，不就是想让上门的经销商多买点灯具吗！
渐渐的，有些灯饰厂家门店越建越大，店内装修也越来越奢华，步入其中，犹如走进宫殿一般。
目的只要一个，就是吸引更多的经销商上门看灯。
一些古镇的灯饰企业是用坐销的方式进展起来的，他们坚持认为这样还能连续做下去。
然而，随着众多的企业进入到古镇灯饰生产中来，使得灯饰在产品品种开发和生产力量上快速得到提升，产品开发的周期越来越短，灯饰产量也快速提升，大多数的灯饰企业越来越感
到运营变得困难了很多。
这与坐销这种落后的分销方式所带来的种种弊端不无关系。
现状二:
“灯饰款式和推出速度”是品牌差异化的重要手段
在古镇,我们发觉一个格外有意思的现象,生产非标准灯饰的企业更多关注的是灯饰款式的独有性和推出速度,而每一款灯饰的生产
量都格外小,企业的生产线大量闲置而研发部门的试制车间却特别劳碌。
报纸宣扬的大量内容是围绕某某企业呐喊“抓学问产权的小偷”、“仿照可耻”等。
假如在古镇一条街的店面走访，不难发觉一个现象，很多家展销厅在一楼悬挂销售的灯饰产品较为陈旧，而且都有相同或相像的款式，有的甚至一模一样。
假如进一步询问价格，却差异较大。
也就是两年前，在古镇的灯饰店，都贴有“同行莫入，恕不接待”、“同行止步，面斥不雅”等堂而皇之的警告语，其次要目的是防止“探子”入门抄袭灯饰。
所谓“探子”，就是那些特地探听人家能否有新款灯饰上市，并想方法拿到样品抄袭别人的灯饰的专业人士。
为了防止被人家抄袭，古镇的厂家每有新款灯饰上市，一般都会放在展销厅的二、三楼，甚至放进密室当中，而一楼只放一些大众产品，起装饰门面的作用。
当客商进门看灯时，先由门厅的销售小姐进行调查，经过一番交谈，被证明来客是外地灯饰客户或批发商时，才会被请进二、三楼选灯，至于老客户，只需一进展销厅，问寻厂家能否有新灯，就会马上被领到密室中参观新灯，选购订货。
另外,很多灯饰企业的品牌其实还是一个商号的概念,消费者对整个灯饰产品的学问知之甚少,甚至根本没有品牌的意识。
所谓一些知名品牌在肯定意义上还是传递于经销商这个层面。
在他们两头,品牌差异化的表现是价格、款式、企业实力。
现状三:
“灯具市场”和“工程”是灯饰产品终端销售的业态方式
灯饰产品的销售终端格外单一。
目前，各地的灯饰经销商大都集中在建材批发市场中，或是在建材市场中的专业灯具批发市场里。
其销售基本模式是，开设一个肯定面积规模的灯饰展厅（通常在50～100m2，也有2000m2的），将很多品种的灯饰悬挂、呈现、布置在展厅中，显得琳琅满目，金碧辉煌，顾客来展厅看灯选购时，店面配备的营业员以讲解说明的方式进行导购，促进销售。
在销售中经销商一般只敢承诺一年内消灭质量问题包换的保证，不送货，担忧装，很少有专业询问指点，更没有室内灯光工程设计等服务。
明显，灯饰销售的好坏与经销商本人的实力、力量有很大的关系。
然而，由于多数厂家是坐销，基本不会去地方市场调查和选择经销商。
上门的经销商在当地的运营实力如何、运营面积的大小、本人的运营管理水平、其店中的营业人员全体素养、都无从考证。
因而，厂家对经销商根本无法做出精确 地评估，有的只是当面的沟通，和每次选购货量的大小，这样厂家对灯饰销售终端的管理基本放弃。
这些散布在灯饰市场的销售终端,店面笼统参差不齐,管理水平和服务标准不一,经常看到的是“打着麻将卖灯,拿着计算器还价”。
作为扮美功能已经占主导作用的产品,在这样的环境下怎能实现满足的销售?
工程销售的次要方式也格外粗放，往往是用户依据需要量的大小选择在当地灯饰市场购买或者直接到生产集散地看样订货。
据了解，除了标准灯饰的终端方式较为多样外，目前非标准灯饰产品的终端几乎全部是在非正轨的灯饰市场。
现状四：
经销商“自在定价”的终端价格
灯饰产品的定位包括款式、风格、光源、材料、价格和品牌等因素。
作为灯饰的生产企业，在价格因素上本应对灯饰的出厂价、批发价和零售价格做出规划，并在整个销售过程中对销售各环节的价格执行情况进行严格地管控，防止价格产生偏离和波动。
目前，多数的古镇灯饰厂家只设定了灯饰的出厂价，没有对终端销售的零售价进行规定和指点，同时，即便是出厂价，也是在执行时通过讨价还价才确定的，是一个变动的价格范围，不是一个确定的价位。
因而，在价格管理方面较为初级和落伍。
所以，现在厂家产品出厂定价的方式是，一款新灯饰面市，先设定出厂底价，经销商来厂家订货时，双方讨价还价中只需不低于底价，便可达成买卖。
随后，经销商将灯饰运到地方市场，批零价格是自行确定的，基本上是想卖多少就是多少，有时还会随行就市地调整。
现在，零售的灯饰零售价一般是出厂价的6～10倍。
零售价格这样构成以后，顾客来买灯饰还可以还价，最终降到五折销售。
即便如此，经销商的利润率仍为300%～500%左右。
此时，一个最大的问题是，厂家产品的零售价，最终是由经销商来确定的，而不是厂家本人。
由于经销商的加价行为轻易修改了灯饰原有的市场价格定位，极易形成原来物超所值的产品设计，变成了昂贵的灯饰。
由于经销商的加价行为形成对产品的损害，使产品的市场竞争力减弱，目标购买人群削减，导致灯饰销量减小，最终厂家的市场份额变小。
清查缘由，是厂家的销售模式中价格管理落后引起的。
其一：
由于缺乏产品价格的管控意识，对价格理解的粗浅，厂家只考虑在门店把灯饰卖出去，挣得一时的市场销售额，而忽视灯饰的零售价问题，没有明确设定灯饰的参考零售价，听任价格偏离。
其二：
厂家没有实施价格管理，不派出销售人员深化市场一线，指点经销商严格执行价格政策，而是放任经销商自行定价，本人赚取暴利，其实是以牺牲厂家的灯饰产品市场份额和产品生命周期为代价的。
其三：
在经销商的销售终端，顾客根本无法正确认知一个灯饰品牌的真正定位，久而久之，在消费者心目中，构成了灯饰无品牌、买灯只看款式的无法现实。
现状五：
没有忠实度的经销商
经销商不会只卖一个厂家、一个品牌的灯饰，往往是多个厂家的灯饰掺杂着卖。
经销商到古镇选购时，往往只是选购产品，并不忠实于厂家和品牌；
只从灯饰本身的款式、材质、价格等几个方面来考虑问题，觉得能卖的，就选购，并不看是什么牌子或是哪个厂家的，因而构成了各地方市场的经销商游离于几个同类品牌厂家之间，不单一推广一个品牌灯饰的现状。
实行脚踩几只船方式的经销商，最先都是由五六年运营阅历的老经销商开头的，他们是伴随着古镇灯饰的成长而进展起来的，由于一个厂家不行能生产全部品种的灯饰，只是限定在几个品种的范围之内生产和研发灯饰，这样经销商要保持本人店面灯饰品种的多样化，能够满足顾客的买灯需要，就不得不从更多的厂家进一些其他的品种，久而久之，构成了拿几家灯饰的选购习惯。
新的灯饰经销商，经过一段时间的市场磨炼后，渐渐发觉这一密招，开头学着老经销商的做法，从多个厂家进货。
当然，灯饰厂家本身缺乏品牌也是一个重要因素。
多年来，灯饰厂家只留意销量的提升，却忽视了自家品牌的建立。
而有品牌意识的灯饰企业却一直找不到正确的品牌营运方法，因而，厂家的品牌一直没有号召力，没有产生稳定的顾客群，也就不能保证经销商忠实于一个厂家的品牌灯饰。
同时，这种现象的存在又为经销商“挂着羊头卖狗肉”的行为供应了操作空间。
一个企业研发出一款新灯，马上就有其他企业仿照，而且是在材质和用料上做文章，这样才能有更低的价格，由于有经销商需要买一款正轨的产品作为呈现来支撑价格以便销售仿制品。
现状六：
短命的产品生命周期
由于企业之间的竞争手段集中在产品款式上，形成经销商的进货品种多而数量小，尤其经销商的终端呈现又实行了“无重点、无层次、无导购”的三无销售行为，基本上是自然销售。
我们在灯饰市场的经销商店面中看到，各类灯饰商品悬挂于任何可以呈现的空间，毫无美感，给人一种眼花缭乱的感觉。
难怪有很多经销商会发出这样的感慨：
新灯不新，老灯不老。
有经销商引见说，3年前没有处理的库存，只需敢挂出来，还真能卖掉。
这对那些投巨资努力于新款研发的企业几乎就是讽刺。
款式很多，但仅仅只生产几十盏就已经寿终正寝。
我们已经提示经销商，厂家呈现商品是为了便于经销商选购，他们都是内行，实行积累呈现的方式没有什么错误，但是经销商向消费者呈现的方式肯定不能这样，消费者原来就是外行，假如再这样“出样”，不糊涂才怪。
但是，作为厂家，能够给经销商供应呈现方式建议的企业寥寥无几。
如此短暂的产品生命周期，怎能实现价格合理？
现状七：
材料市场曝光产品底价
目前灯饰企业均集中于产业族群之中，灯饰产品是技术壁垒很低的行业，配件生产企业愈加达，灯饰生产型企业的成本构成越透亮 。
有阅历的经销商到古镇选购时，往往先到灯饰配件市场走走，先摸清厂家配件选购底价，然后开头讨价还价。
厂家对此无可奈何。
这正是“成也萧何，败也萧何”。
综合评估，灯饰市场的利润空间其实绝大多数在经销商手中，形成这样局面的根本缘由在于厂家的营销技术和品牌意识的低下。
长此以往，灯饰行业将面临全面衰退。
针对以上七种现状，我们提出，灯饰营销的进展之路完全可以自创服饰行业，灯饰的进展阶段与服饰行业有着惊人的相像之处，从服装走向服饰，从灯具走向灯饰，服饰行业同样走过坐销、款式竞争、渠道细化、到品牌竞争的全过程。
2.断与处方
破解灯饰营销十大困局
１战略困局
症状:
灯饰企业不了解外部环境的情况，特殊是不了解各个灯饰厂家的竞争情况，看到任何一款灯饰产品好卖，马上投入生产，完全不顾企业现有的产品定位和消费群定位，打短线提销量，不考虑长期的业务进展规划。
然而事与愿违，封闭的、短线的操作结果往往是快速开发的灯饰不成产品体系，没有明显的业务主线，从而陷入低级的恶性竞争怪圈，形成巨额铺张。
诊断:
假如把一年内的方案看作是企业的运营策略的话，战略规划是用来处理企业3～5年的进展问题的，很明显，一个是眼前进展，一个是长期运营。
所谓困局的消灭，是很多的灯饰企业在运营中都只在更多的留意短期的营销业绩，而不是关注到底有多少家企业在这一时期都在生产同一种款式的灯，他们的产量有多大，面对这
种市场情况本人该做什么样的长期打算？
本人的销售目标能达到多高？
一旦消灭相同灯饰大量供应的情况时，价格战、客户抢夺战等恶性竞争手段就随之而来，由于产品销量下滑引发回款缩减，进而恶性循环，企业愈加试图在短期内就想捞回来，因而更留意短期行为。
处方:
企业需要有明确的战略，尤其是营销战略的意识。
营销战略包括：
探查（市场调研）、分割（市场细分）、优先（目标市场）和定位（市场定位）。
目前灯饰企业的核心问题是缺乏全体战略规划意识和技术，应当转变这种“在什么山坡唱什么歌”的粗放型管理意识，依据本身企业的资源情况制定出科学的营销管理战略，并认真和持续的实施。
感，商标，颜色，包装等；
延长层（附加价值），即服务，承诺，身份，荣誉，风光等。
而目前灯饰产品本身的使用价值是相同的，核心价值同质化格外严峻。
现实上灯饰应当是以方式层和延长层为次要竞争手段的产品。
经销商没有忠实度，厂家并不晓得哪个经销商会在什么时间由于什么缘由到本人的企业进货。
企业没有建立独立的渠道来实现对终端的把握，得到终端的企业就犹如得到市场。
以古镇为例，古镇排名前二十位的中大型灯饰企业，在自我进展的进程中，并未无意识的设置行业进入壁垒，更没有从营销等方面的升级行为而使整个行业的门槛提升。
只需规模较大的灯饰企业在晚期建立较为完备和发达的全国性销售网络，选择各地市场中最好的经销商，把控各地的经销商，就能抢先得到经销渠道的有限资源，这自然就成为运营门槛抬高的一个因素。
最终，小灯饰企业由于通路的运营门槛提升而无力承受，便渐渐退出灯饰行业。
一、提高销售队伍全体素养，提升评估选择经销商的力量。
二、加强对地方市场的调查和争辩，对经销商现状要有准时把握。
三、建立厂家直接把握的经销商网络，依据市场容量目标，合理设定和分布经销商的数量和类型，建立相对忠实的厂商合作关系，通过不断推出新灯，保障地方市场的经销商有货可卖，四、乐观开展品牌推广和建设，建立本人的品牌灯饰消费群，使各个地方市场产生品牌拉力，从而稳固经销商队伍。
目前灯饰产品的销售终端业态单一，灯饰市场是独一可以选择的终端方式。
在灯饰市场的环境中，其实就是无序竞争的连续。
由于灯饰的悬挂呈现密不透风，无法体现每一盏灯饰本身应有的款式和设计特点，进而无法体现其价值感，令顾客选择灯饰时眼花缭乱，总是拿不定办法，因而错过了很多格外不错的灯饰。
要打造品牌灯饰的一大前提是在终端让顾客接触和认知品牌，对精致的灯饰陈设呈现产生爱好，为此必需要有一个很好的终端陈设呈现。
厂家自动查找并跟进新型终端业态是在肯定程度上处理终端困惑的有效措施。
今年开头消灭的品牌特许运营和BDS连锁卖场都是破局之道。
诊断三:
企业的品牌建设，是一个综合的系统工程，需要选购、生产、营销等各个职能部门的参与，更重要的是需要来自管理层的品牌建设战略思想和具体的管理执行。
很多企业虽然有留意网络建设的意识，注重维持客户关系，却并没有从企业长期核心竞争力量的建设上，构成通路运营战略与品牌战略的结合，因而，简约的通路操作，就陷入了客户被瓜分的困惑，而一直无法在通路中体现品牌的力气。
诊断四:
我国灯饰行业缺乏具有品牌号召力的全国性专业卖场
的推波助澜。
虽然一些灯饰卖场也初具规模，但全体笼统和服务落后，不能满足市场的新需求。
而一些有笼统的小型专卖店，对于品牌推广具有肯定的促进作用，但也因规模小，不能满足消费者的多样化需求。
灯饰企业要建设强势品牌，既需要企业本身的品牌运营，同时也需要品牌通路的推波助澜。
1）品牌基础：
由销售型企业转向营销型企业
我国的灯饰市场会在以后的数年中持续增长，除了国内需求之外，出口和OEM也占有重要的比重。
但在看到辉煌的同时，我们也发觉一些不尽人意之处。
我国灯饰之都古镇，其在2003年度的产品合格率仅为66%，而出口产品也多以低端廉价产品为主。
要改善这一局面，灯饰企业需要从销售型向营销型转轨。
2）品牌卖场：
加速行业进展的催化剂
国内灯饰销售的次要通路外形还较为传统，次要是发源于传统的建材市场。
一些具有品牌的家居卖场虽有灯饰陈设，但品种单一，或以家庭标准灯为主，不能满足顾客的多样化需求。
而当前的灯饰专营市场（或一些批发商进展起来的有肯定规模的灯饰商场）运营理念落后，运营方式也很不规范，买灯要先砍价，服务相对滞后，以次充好时有发生，这些现象都严峻损害了消费者利益。
因而，专业化管理的品牌灯饰卖场亟待消灭。
手，如聘请高级人力资源部门经理，实施规范的人员聘请选用流程，提高入职人员的稳定率，削减流失人数，另一方面，制定合理的任务、提成和目标考核体系化薪资制度，充分调动业务人员的乐观性，为销售人员供应良好的工作物质基础。
处理监督难的顺境，要从提高营销总体管理水平入手，将对人员的管理纳入对中层管理者的考核范围，推动销售人员的监督管理。
经过综合管理，可以彻底摆脱销售组织现存的不足之处。
意识，依靠服务战略进行竞争。
其二，厂家加强灯饰的生产质量管理，对出厂的灯饰进行质量保障承诺，给经销商以更好的产品和更牢靠的质量保障。
其三，考评地方市场经销商的配送、安装、调试等服务成本，厂家在当地组建灯饰售后服务团队，向地方市场的全部经销商供应服务支持，体现出更好的品牌价值和笼统。
好的广告策略前提是:
一、有精确 的品牌定位，明确目标人群;
二、恰当的广告表现;
三、聘请好的广告公司制造出高质量的广告创意。
综合提升品牌管理力量，实施规范的品牌管理，才能彻底摆脱广告策略的困局。
卖场和消费者三方的利益。
对于灯饰零售行业而言，BDS是一种全新的资源整合销售模式。
灯饰BDS模式的缘起
早在上世纪70年月的美国，灯饰BDS销售模式就已经有了规模化的进展。
在灯饰销售领域，零售商、批发商、进口商已开头进行专业分工，每一个环节都上下紧密连接，并不断进行专业化的提升与完善，经过几十年的不断进展，美国现在已拥有了遍及全国、总店数超过1000多家的连锁卖场灯饰零售商，是灯饰零售行业无可争议的次要销售模式。
灯饰BDS的进展自创了百货零售业的模式和先进阅历，同时又结合灯饰本身的行业特点，通过规范的管理和不断推动，建立起掩盖全国范围的灯饰连锁零售卖场终端。
灯饰BDS模式的三大特点
业态:
灯饰BDS的核心是联营模式。
简约的说就是由运营品牌卖场的商家供应大型零售卖场终端，生产厂家向商家供应品牌灯饰产品，双方签定销售任务的一种厂商联营合作模式。
灯饰BDS模式建立了一种新型的厂商关系，其联营模式的运作方式为：
厂家直接供货并可担任卖场内本身品牌灯饰零售终端的销售，实现了对于终端的确定掌控，而且厂家直接与消费者接触，把握第一手市场需求动态与销售信息；
卖场担任推动优良的大型品牌卖场建设，营造良好的购物环境，制定全国连锁的战略规划，市场推广营销政策的执行，供应完善的售前、
售中、售后服务体系及规范化的卖场管理。
而传统的厂家与经销商的合作模式则基本是“工商分别”的模式，即厂家只担任生产批发灯饰，经销商在地方市场独立销售，厂家与市场终端之间的互动倚重准绳完全瘫痪。
运营:
灯饰BDS模式建立的是一个品牌灯饰连锁卖场。
它留意在质量、价格、服务三个方面对消费者供应保障。
质量保障体现在卖场销售的灯饰全部是通过国家质量认证和检验的合格产品，通过在全国范围内的大量选购，首先可保证灯饰的品类齐全，同时大宗选购可以有效降低运营成本。
其次可以品牌灯饰厂家为基准进行充分的筛选，实现全国连锁卖场的灯饰品类战略规划；
价格保障体现全部商品明码标价，更重要的是顾客在这里购买10个灯泡的价格可能就是卖场在全国选购100万个灯泡得到的折扣价格，在保障了厂家利益的同时兼顾了商品在市场上强有力的价格竞争；
服务保障体现在向顾客供应专业的灯饰选择、使用、观赏等方面的询问指点，以及购买之后的送货、安装、调试等便利服务，使顾客购灯不再为安装等问题担忧，实现轻松买灯，放心享受。
完善的售前、售中、售后服务免去了顾客一切后顾之忧。
管理:
灯饰BDS秉承国际化大型连锁卖场先进管理理念，内部运作吸取了诸如沃尔玛、家乐福等业界翘楚的管理阅历，中高层管理团队均由资深卖场经理人组成，内部规范化、科学化的运营方法保证了厂家产品效益在流通环节中的最大限度提升。
至于厂家最关怀的回款问
题，BDS一般都制定具体的结款、回款等政策，并与厂家签定正式货款协议，财务工作的规范化操作确保了对于回
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