基于资源的竞争.doc

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基于资源的竞争

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制定公司战略时，你是专注于行业和竞争环境的分析，还是公司内部现象的分析？

也许，这两种方法都已经不合时宜了。

现在，人们提出了一种新的战略分析框架。

这种方法以经济学为基础，阐释了在动态竞争环境里，企业资源如何提升绩效。

学术界使用了一个概括性的术语来描述这种方法：

企业资源论（theresource-basedviewofthefirm，RBV）。

这种综合了公司内、外部视角的方法是建立在过去两种宽泛的战略方法基础之上的，而不是对它们的简单取代。

企业资源论的优势在于能够运用清晰的管理语言，阐明为何有些竞争者的利润更高，如何将核心竞争力的理念付诸实践，以及如何制定有效的多元化战略。

根据企业资源论的逻辑，如果公司在业务和战略方面拥有最佳和最合适的资源储备，那它就会取得成功。

无论公司的竞争优势源于何处，最终都可以归结到自身拥有的某种有价值的资源，这种资源使公司能够比竞争对手更好、更省地开展各项活动。

有价值的资源可能是某一特定的职能，如公司研发，也可能是某项资产，如公司的品牌标志。

因此，要想取得卓越绩效，公司需要开发一系列具有竞争力的独特资源，并根据周密的战略进行资源部署

公司不能孤立地对资源做出评估，因为资源的价值是它们与市场力量相互作用的结果。

一种资源要能成为公司有效战略的基石，就必须通过外部市场对其价值的一系列测试：

1.不可模仿性测试：

资源是否难以复制？

2.持久性测试：

资源贬值的速度有多快？

3.专有性测试：

谁获得了资源创造的价值？

4.可替代性测试：

某种独特的资源是否会不如另一种资源？

5.竞争优越性测试：

谁的资源更好？

很显然，管理人员应该根据那些通过了上述五项测试的资源来制定战略。

然而，大多数公司面临的严酷现实是，它们的资源无法通过市场的客观检验。

即使那些有幸拥有独特资产或能力的公司，也不能高枕无忧。

那些有幸真正拥有独特竞争力的公司，还必须保持足够的清醒，要认识到自身资源的价值会随着时间的推移和竞争的持续而减少。

因此，不论当前的资源多有价值，管理人员都必须不断进行资源投资和资源升级，同时制定有效的战略，在具有吸引力的行业里利用这些资源，使之能够创造竞争优势。

资源投资由于所有资源都会贬值，所以有效的战略要求公司通过持续投资来保持和建立有价值的资源。

资源升级公司必须不断从数量和质量这两个方面，提升其资源和相关竞争地位，从而降低几乎不可避免的资源贬值速度。

资源利用公司制定的各项战略必须致力于利用自身的资源，在所有市场中帮助公司获取竞争优势；或者致力于参与新市场的竞争，帮助提升公司资源。

当然了，最好是双管齐下。

总之，无论公司是在依靠核心竞争力来制定战略，还是在打造一个学习型组织，抑或正处于变革转型之中，归根结底就是要建立一整套独特的资源和能力。

而要做到这一点，公司必须密切关注行业动态和竞争局势，并对公司资源进行严格的市场测试。

公司制定的战略只有融合了对公司能力和竞争环境的深刻理解，才能避免管理风潮带来的华而不实，拥有持久的生命力。

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作者：

戴维·科利斯（DavidJ.Collis）

辛西娅·蒙哥马利（CynthiaA.Montgomery）

变革战略的选择

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本文最初发表于1979年。

与当年相比，如今的管理界已经发生了天翻地覆的变化，但不变的是：

公司永远都需要变革，在变革中成长，在创新中进步。

虽然环境变化速度的加快导致组织的重组需求日益增加，但人们对变革常常心怀恐惧，毕竟，即使是看似“积极”或“理性”的变革对个人来说也会意味着损失和不确定性，因此，大多数变革行动都会遭到抵制。

为了成功推行变革，作者指出，在组织变革开始之前，管理者首先要花时间对组织进行系统性的评估，了解谁有可能抵抗变革举措、抵抗的原因以及方式。

人们抵制变革有四种常见原因：

狭隘的利己主义，抵制者认为，自己会因变革失去一些宝贵的东西，他们关注的是自身而非整个组织的最高利益，因此，抵制就常常表现为“搬弄权术”或“政治行为”。

对变革及其含义存在误解，当人们不了解变革的意义所在，并感到自己将得不偿失时，也会抵制变革。

特别是当发起人和员工之间缺乏信任时。

认为变革对组织毫无意义，抵制者对形势的分析与变革发起人不同，他们认为变革的成本大于收益——不仅对他们自己，对整个公司也是如此。

对变革的容忍度较低，抵制者害怕自己无法学会变革所要求的新技能和行为方式，因而抵制变革。

有时候，即使是意识到变革有益，人们也会进行抵制，因为他们对变革的容忍度实在有限。

如此看来，受变革影响的人员之所以抵制变革，原因很多，管理者必须明查，这一点至关重要，只有这样，管理者才能选择适当的方法来应对抵制

应对抵制的方法有六种：

培训和沟通，即事先对人们进行相关的培训。

观点的沟通可以帮助大家认清变革的必要性和合理性。

投入和参与，如果发起人让潜在的抵制者参与变革设计和实施的某些环节，常常就能有效地化解抵制行为。

另一方面，发起人也可以听到变革参与人员的想法，并采纳他们的建议。

促进和支持，这包括提供新技能的培训、让紧张工作的员工放松等。

当人们抵制变革是出于恐惧和焦虑时，这种方法最为有效。

谈判与协商，对活跃的或潜在的抵制者实行激励，让他们放弃抵制。

这种方法在应对强大的抵制力量时比较有效。

操纵和拉拢，即管理者采取一些隐蔽性的手段对他人施加影响，适用于其他策略行不通或成本太高的情况。

明示和暗示的强制，当变革刻不容缓时，管理者可以采取明示或暗示的方法对抵制者进行威胁，从而强制推行变革。

作者指出，以上每种方式可能都存在不足之处，或是在特定的条件下才能运用。

在成功的组织变革中，管理者往往都巧妙地应用了上述方法中的几种。

选择正确的变革战略需要对具体形势进行以下四个方面的评估：

预期的抵制类型及其力度；发起人和抵制者地位的对比，尤其是权力的对比；掌握设计变革的相关数据以及实施变革所需能力的人；以及变革所涉及的风险。

当然，无论管理者最初在选择变革战略和战术方面做得如何出色，在实施过程中总会出现意想不到的问题。

因此，管理者还应对整个过程进行严密的监控，及时发现问题，并采取明智的应对措施。

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约翰·科特（JohnP.Kotter）

伦纳德·施莱辛格（LeonardA.Schlesinger）

知识型企业的执行模式

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绝大多数高管都相信，企业只要狠抓执行力，保证及时高效地生产产品、提供服务，就能稳获成功。

然而，在知识经济时代，再完美的执行也难保企业常胜不败。

因为各个领域都有许多新的知识不断涌现，企业稍有不慎就会落后于人。

以20世纪70年代初全球规模最大、赢利最丰的通用汽车为例，它坚信自己的方法正确，于是一成不变地加以贯彻，但最近几十年来却节节败退，2007年的亏损更是达到了创纪录的387亿美元。

与其他许多工业时代的巨擘一样，通用汽车未能及时领悟企业只靠高效执行将难以为继，其中原因并非员工厌倦了辛勤工作，而是在管理人员推崇高效执行的思想指导下，员工的学习与创新能力受到了束缚。

绝大多数现行的管理体制都源自制造业唱主角的时代，那时企业的目标就是尽可能提高执行效率。

在工厂管理模式下，管理者很容易监控工人的工作。

由于工作本身单调乏味，所以工厂主管会本能地运用胡萝卜加大棒的政策来激励工人。

这些行为策略在过去确实收效显著，但也造成了一个不良后果，即员工心里会滋生恐惧情绪。

时至今日，许多工作场所仍弥漫着这种氛围。

但是，随着信息时代的来临，知识型企业迅速崛起，旧的模式由于种种原因已然失效。

越来越多影响业绩的因素是无法监控的，譬如员工的探索能力、独创能力、人际交往能力和面临逆境灾难时的复原力等。

当工作需要员工相互协作且工作量激增时（比如医院急诊室环境下），员工对主管的恐惧心理有害无益。

本文作者针对这种情况提出了“学习型执行”的概念，它与传统的“效率型执行”有一个重要区别：

它注重的不是如何执行流程，而是如何改善流程。

而根据作者的研究，企业要想推广学习型执行，必须满足一个重要的先决条件：

给予员工心理上的安全感。

也就是说，他们必须保证员工不会因寻求帮助或者承认错误而受到惩罚，这样员工才会愿意分享有建设性的想法。

例如，在丰田汽车公司，任何员工只要发现问题，不论问题大小，都有权叫停生产线。

企业要实施学习型执行，可遵循以下四个步骤：

步骤一：

制定流程指导原则在快速变化的环境中找到完成各种工作任务的最佳方法，刚开始可以先从专家、出版物甚至是竞争对手处收集各种最佳实践。

实现学习型执行的途径与效率型执行是相似的，两者都是从制定标准流程开始。

不过，流程的目的不在于提高效率，而是促进学习，因为有效的知识型组织懂得今天的最佳实践明天或许就风光不再，而且也不是任何场合都适用。

步骤二：

提供有助于员工实时协作的工具无论事先怎样精心规划，知识型工作中总有突如其来的新情况或复杂问题出现，这时需要大家合作做出集体决策。

组织应提供必要的工具，帮助员工随时随地获取所需信息。

步骤三：

收集流程数据效率型执行重视业绩数据，关注结果如何；而学习型执行则重视流程数据，关注工作是如何开展的。

步骤四：

将反思活动制度化收集流程数据的目的就是要分析哪些做法是正确的，哪些是错误的，以防问题再次发生。

虽然反思会导致生产力资源暂时无法利用，牺牲了短期生产率，但从长期来看会获得丰厚回报。

假如管理者选择授权而不是控制，提出合适的问题而非给出正确的答案，注重灵活性而不拘泥于规则，他们的执行就能进入一个更高的层次。

假如员工知道公司欢迎自己提出建设性意见，他们就会想出各种创新办法来降低成本和提高质量，为组织获得成功打下更加扎实的基础。

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埃米·埃德蒙森（AmyC.Edmondson

员工激励的“四力模型”

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如何让员工创造出最佳绩效是管理者长久以来面临的严峻挑战。

近年来，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们，人类具有四种基本的情感需求或驱动力，而这些驱动力正是我们一切行为的基础。

实证研究表明，受到激励的员工能创造出更好的业绩。

因此，管理者要想激励员工，就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些举措来满足这些驱动力。

获取人们总是设法去获取一些稀缺的东西，以增加自己的幸福感。

当这个驱动力得到满足时，我们会感到高兴；反之，则会觉得不满意。

这个驱动力往往是相对的（我们总是拿自己与别人进行比较），而且是难以满足的（我们总是想得到更多）。

结合许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。

“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感；反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。

在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高；而当组织背叛了他们时，他们就会士气低落。

理解我们都渴望了解周围的世界，于是提出各种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。

当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧