施工总体进度计划及保障措施Word文档下载推荐.docx

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图2-1总体施工安排流程图

第三节施工阶段划分

根据本工程特点，整个施工期间划分为四个阶段：

第一施工阶段为施工准备阶段，本阶段完成主要工作如下：

（1）施工合同签订和劳务分包合同签订；

（2）实施施工组织设计编制审批；

（3）交接桩点及测量复合；

（4）项目驻地建设；

（5）主要材料厂家选择及搅拌站和试验室选定；

（6）主要机械设备配备；

（7）开工报告审批；

（8）施工人员、工程机械设备和主要材料进场等工作。

第二施工阶段为地下管线和路床施工阶段，此阶段是本工程的重点施工阶段，本阶段完成主要工作如下：

（1）清表和临时施工道路修建，因为本段道路基本没有现况道路，为便于施工，在拟建道路东侧修建一条临时道路，作为材料以及施工机械设备进场出场的通道；

（3）地下管线施工：

给水管线、再生水管线、排水管线、电信管线和路灯穿线管线等施工；

（4）路床施工；

第三施工阶段是道路基层和人行步道施工，本阶段主要完成工作如下：

（1）下部两层基层施工；

（2）路灯预埋管道施工；

（3）主路范围内过路管施工及管线井室标高增长；

（4）人行步道及路缘石施工；

第四施工阶段主要是沥青混凝土施工，本阶段主要完成工作如下：

（1）上层基层施工；

（2）沥青混凝土面层施工；

（3）竣工清理及验收。

第三章施工进度计划安排

根据招标文件要求本标段总工期为365天。

通过认真分析本标段情况，结合我单位资源配置、制定施工方法和施工组织，确定投标工期为365天。

本工程工期主要分为四个阶段：

第一施工阶段为施工准备阶段，计划20天，2013年5月1日至2013年5月20日。

第二施工阶段为地下管线和路基施工阶段，此阶段是本工程的重点施工阶段，计划105天，2013年5月21日至2013年9月2日。

第三施工阶段是道路基层和人行步道施工，计划80天，2013年9月3日至2013年11月21日。

2013年11月22日至2014年2月19日为冬季停工，共90天。

第四施工阶段是沥青混凝土面层施工及竣工验收，计划70天，2014年2月20日至2014年4月30日。

第四章施工进度计划横道图

详细的施工进度计划见附图：

【图4-1北京通州运河核心区市政配套工程北关大道（北运河西滨河路-通燕路）工程施工进度计划横道图】。

第五章进度计划保障措施

第一节进度计划控制方法

（1）建立完善的计划保证体系

以项目总进度控制为基础，确定各分部分项工程关键点和关键线路，并以此为控制重点。

通过调整自由时差和总时差来解决问题。

各种计划的实现，最终以与进度相关的各项保证措施加以保证。

计划保证体系详见《施工进度规划管理体系图》。

施工进度计划管理体系图

（2）进度计划的分级控制

①一级总体控制计划（总计划）

表述各专业工程的阶段目标，并由此导出工程整体工期目标，形成总控制计划，提供给业主、监理、设计人和总承包商。

总控制计划采用横道图与网络图两种方式进行管理，并在开工前录入到梦龙项目管理软件系统中，在施工过程中，以总进度计划作为控制基准线，各部门及各组均已此进度计划为主线，编制实施项目综合进度计划实现的各项管理计划，并在施工过程中进行监控和动态管理。

总进度计划为本公司承诺向业主实施合同进度保证的方式之一。

②二级进度控制计划（阶段计划）

以总进度计划为基础，主要分部分项工程为目标，以专业阶段划分为基础，分解出每个阶段具体实施时所需完成的工作内容，并以此形成阶段计划，便于各专业进度的安排、组织与落实，实现有效地控制工程进度，在劳务队和分包进场时提供给他们，是他们对自己的工作时间有明确的认识。

在每次月总结时，将二级进度完成向全体人员，劳务分包商，材料分包商和专业分包商进度通报。

③三级控制计划（月进度计划）

以二级计划为依据，进行流水施工和交叉施工间的工作安排，进一步加强控制范围和力度，月计划的安排，考虑到每个参与空城施工的单位均需要重视，具体控制到每一个工程上所需的时间，充分考虑到各专业分包间在具体操作时要控制的时间，这是对各分包单位进行监控和实施管理力度的最大点。

所有部门与专业组，专业分包商所必须服从的重点，是优化动态管理的依据。

④辅助计划（周计划、补充计划和分项控制计划）

补充计划：

每月20日向业主提供下月计划，并对计划中出现的偏差后进行纠编，对修改后的计划及时制定补充计划，并上报监理审批。

分项控制计划：

按照工程实施情况，将制定分项控制计划，分项控制计划在专业交叉，施工进度较紧，或工序复杂的情况下采用，进行地下管线施工时，将根据流水节拍和工序之间的关系，结合分段情况，编制标准段流水施工小时计划。

周计划：

周计划是每周各专业队伍及分包具体完成工作计划的具体实施，由各专业现场负责人在工程例会上落实，并在下次工程例会上进行检查。

将每周完成的工作情况与下周工作计划的调整与纠编在监理例会向业主与监理进行通报。

（3）制定派生计划

工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保证计划，做到施工有条不紊，有章可循。

（4）建立施工进度计划审批制

为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施，执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变。

通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。

（5）运用现代化管理手段进行监测

总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。

进度监测将依照的标准包括：

①工作完成比例。

②工作持续时间。

③相应于计划的实物工程量完成比例：

完成任务量可以用实物工程量、劳动消耗量和工作量三种物理量表示，为了比较方便，一般用它们实际完成量的累计百分比与计划的应完成量的累计百分比进行比较。

④用工数量

（6）加强现场调度管理工作

调度工作主要对进度控制起协调作用。

协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡，调度工作的内容包括：

检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；

督促供应单位按进度要求供应资源；

控制施工现场临时设施的使用；

按计划进行作业条件准备；

传达决策人员的决策意图；

发布调度令等。

要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。

（7）加强施工进度的检查

施工进度的检查与进度计划的执行是融合在一起的，计划检查是计划执行信息的主要资源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的管件步骤。

进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。

主要是在图上对比。

按计划图形的不通采用不通的检查方法，包括：

横道计划检查法、网络计划检查法、实际进度前锋线法等。

①建立监测、分析、反馈进度实施工程的信息的流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。

②要求各分包每日上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，同时要求现场土建、管道和道路工程师亦跟进现场进度。

③跟踪检查施工实际进度，专业计划工程师监督检查工程进展。

根据对比实际进度和计划进度，采用图表比较法，得出实际与计划进度相一致、超前或拖后的情况。

（8）实施奖惩制度

每月初，总承包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成予以处罚，以对工作不力的分包商起到惩戒作用。

若是由于分包商自身原因拖欠工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商有权保留对分包商的工期索赔权。

（9）建立施工进度报告例行制

每月20日由总包商编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内内容：

①本月完成实物工程量及形象进度说明；

②相应于计划的实物工程量完成比例；

③各分包商劳动力投入情况；

④材料、设备供应情况；

⑤工程质量状况；

⑥施工安全状况；

⑦工程款支付情况；

⑧共同工期执行情况；

⑨存在问题及处理措施；

⑩下月计划安排；

⑾反应工程主要形象进度的工程照片。

（10）以综合进度计划为总工期计划管理主线

我方将编制的综合进度计划，此计划是设计资料文件为依据编制的，将根据工程设计的进展进一步优化、调整，并用于指导各分部分项工程进度计划的编制，保证总工期满足业主的要求。

目包部将应用P3项目管理软件编制综合进度计划，并以此为基准协同项目来测评、协调、综合管理等所有工作。

项目部将动态维护并定期更新综合进度计划，并报业主批准后通知所有分承包方。

综合进度计划作为报告项目进度、监测计划执行的指导性文件，将贯穿应用于整个工程施工建设周期。

（11）以多层次的项目计划体系为实施手段

1）施工项目进度计划包括施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、材料计划、劳动力计划、季度和月（旬）作业计划等。

计划的执行则是由下而上，从月（旬）作业计划、分部分项工程进度计划开始，逐级按进度目标控制，最终完成施工项目总进度计划。

2）整个项目进度计划拟按四级网络分层管理：

一级网络计划——项目总承包部控制性计划（里程碑计划）、综合进度计划。

二级网络计划——总承包方、分包方编制的分部分项工程施工进度计划。

三级网络计划——总承包方、分包方编制的季度、月度施工进度计划。

四级网络计划——总承包方、分包方编制的执行性周滚动作业计划。

3）工程进度管理涵盖技术、资源、商务、质量等多方面因素，以进度计划为基础制定的技术保障、商务合同、物资采购、设备定货、劳动力资源、机械设备资源等派生计划，是项目计划体系的重要组成部分。

（12）以强有力的组织系统为保障

施工项目进度组织系统是实现施工项目进度计划的组织保证。

施工项目的各级负责人，从项目经理、各部门负责人、计划人员、调度人员、作业队长、班组长以及有关人员组成了施工项目进度组织系统。

这个组织系统既要严格执行进度计划要求、落实和完成各自的职责和任务，又要随时检查、分析计划的执行情况，在发现实际进度与计划进度发生偏离时，能及时采取有效措施进行调整、解决。

也就是说，施工项目进度组织系统既是施工项目进度的实施组织系统，又是施工项目进度的控制组织系统，既要承担计划实施赋予的生产管理和施工任务，又要承担进度控制目标，对进度控制负责，这样才能保证总进度目标实现。

（13）以先进的计划管理软件为依托

为保证本项目按时完成，采用科学有效的管理方法和应用世界知名、功能强大和可操作性强的项目管理软件至关重要。

本工程拟应用Ｐ3项目管理软作为计划管理平台。

（14）在实施计划中进行及时调整

1）项目部将首先组织制定P3软件的应用规划与工作制度，对工作结构分解WBS编码、组织结构OBS编码、作业分类编码、作业ID代码及资源代码等进行统一规定，为实现进度计划的汇总、协调和平衡打下基础。

2）项目部编制一级网络计划后，通过信息平台下达给各部门、各分包商，工程部、分包商负责编制二级、三级网络计划，进一步细化编制的四级网络计划以甘特（横道）图为形式，直接指导现场施工作业。

为了保证计划的落实，让施工人员及时获得计划任务十分关键。

P3可自动定期派发作业任务和工时单，通过P3提供的ProgressReporter组件，施工管理人员可以随时查阅总承包部和分承包商的工作计划安排，及时落实执行。

3）为保证计划的顺利实施，必须高度重视进度监测与计划调整。

项目部及各分承包方均设立专门的职能部门监测实际进度，统计整理进度资料，将实际进度与原计划进行比较分析，适时做出调整。

P3软件将给进度监测工作提供强大的支持，项目施工人员可以使用ProgressReporter组件，将施工实际进展反馈给管理部门。

P3将优化后的计划作为目标计划进行保存，随时可调出来与当前的进度和资源消耗进行比较，可以方便地发现哪些作业超前，哪些作业滞后，对整个工期是否具有影响等。

各级计划管理职能部门将以P3软件为平台，根据进度监测反馈的信息，及时调整、优化施工计划，并通过信息平台迅即下达。

第二节组织保证措施

建立完善的计划保证体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。

本项目的计划体系将以日、周、月、年和总控计划构成工期计划为主线，并由此派生出设计进度计划、专业承包商、独立承包商招标计划和进场计划、技术保障计划、商务保障计划、物资供应计划、质量检验与控制计划、安全防护计划及后勤保障一系列计划，在各项工作中做到未雨绸缪，使进度计划管理形成层次分明，深入全面、贯彻始终的特点。

项目部对工期及各项资源投入实行动态管理，项目经理部根据合同规的工期编制总进度计划并定出工程中的控制节点，加强监控。

总进度计划要结合施工技术方案和各分包的进度要求，充分利用计划中的自用时差，抓住关键线路上的重点工序，确保施工的均衡和连续作业，项目经理部在现场监理计划控制体系，设专人负责联络，加强工期信息的快递和反馈，并加大对各作业队的现场调度力度，确保整个工程施工在同一指挥、统一组织、统一调度下，有条不紊地按计划进行。

进度计划确定以后，要在整个生产活动中定期和不定期的进行检查，并定期召开现场调度会和协调会及时解决工序矛盾、增强协调力度。

在施工中以“节点着色法”和“实际进度前锋线”的记录方式和计划图比较多，发现问题，研究措施，及时调整资源配置，安排工序抢工调整，强化计划执行过程中的动态管理和控制，保证计划目标的如期实现。

（1）成立精干的项目经理部，实行项目经理负责制，项目部设置强有力的综合管理系统，实施对工程项目的全面宏观管理，见【图5-1工期保证体系与职责框图】。

将本工程列为我单位重点工程，选派最优秀的一级建造师担任本工程的项目经理，该项目经理从事过多项类似工程规模、结构形式的工程施工，具有丰富的项目施工管理经验、专业知识和组织指挥协调管理能力；

由具有很高的综合技术水平，具有丰富的技术质量管理经验的高级工程师担任项目总工程师；

配生产经理，行政经理和专业经理若干名；

各部门负责人择优录取，组建高素质项目管理机构。

（2）进场的施工队伍，建立健全队长负责制，强化一线组织领导和指挥。

项目部建立岗位责任制，将项目管理目标分解道全体员工，制定详细而科学的施工作业计划，保持均衡生产，全面实现计划目标。

我单位将选优秀专业施工劳务队进场承担施工任务，是我单位长期的固定劳务分包队伍。

这些作业队均为有一定规模的特级建筑施工队伍，施工人员相对固定，不会因为农忙季节和大型节假日期间而导致劳动力缺乏。

（3）加强工程调度指挥，做到一切行动听指挥，步调一致，齐抓共管。

（4）重点工程重点保障，集中优势力量，确保重难点工程施工。

本标段二排干处理、交通导流、回填土施工为施工重点，配备足够的人力、物力，科学组织，合理安排，确保重点工程如期完工。

5．做好物资供应和后勤保障工作，主材、地材等要提前落实料源和运输方式，提前签订供应合同，保证按时按质供货，避免因停工待料贻误工期。

6．积极主动地做好各方面的协调工作，争取各方面对工程的理解和支持，为工程顺利实施创造良好的外部条件。

7．项目部成立物资设备部，负责设备管理、调配和设备的维修改造，保证设备始终处于受控和良好的技术状态，满足施工的顺利进行。

第三节制度保证措施

（1）实行工期责任考核制，进场后将目标总工期详细分解，实行阶段性工期控制并把计划落实到工班，从上至下推行工期、质量奖惩责任制，加快工程进度。

（2）定期召开工程分析会制度，安排布置工程任务，解决施工中遇到的各种问题。

（3）坚持跟班作业制度，各级领导要深入一线跟班作业，及时了解进度动态，发现问题及时解决。

（4）各项管理制度

为保证安全、高质、高效的按期完成施工任务，建立有各项有效管理制度：

①．设备使用制度

②．设备维护、保养制度

③．设备用油、水制度

④．机械库、配件库管理制度

⑤．设备基础管理制度

⑥．设备安全管理制度

⑦．奖、惩制度

（5）实行监督、检查制度

为保证各项制度的落实，实行严格的监督检查制度。

①．项目部、作业队根据其职责的不同，分别制定日、周、月和季检查计划和内容，对设备的管理、使用、保养、防火等进行定期和不定期检查。

②．定期开展设备管理评优活动，奖励现金教育鞭策后进。

第四节周转材料及设备配置的保证措施

1.材料保障

（1）通过招标，选择合格材料、成品、半成品供货商，严格考察其资质水平、生产能力、供货能力、技术实力和企业信誉。

（2）提前做好材料、成品、半成品翻样、提料并委托加工。

（3）加强对材料的入场检验，严禁不符合要求的材料应用于工程，发现不合格品按有关要求及时清退，杜绝返工现象的发生。

（4）加强进场材料的管理，合理规划存放场地及调剂材料使用，尽量减少材料倒运及停工待料。

2.机械设备保障

（1）科学选用机械设备，提高机械化程度，尤其是大型设备的选型，保证“合理、科学、经济”的原则来满足施工需要。

（2）加强机械设备的维修保养，充分发挥机械设备的使用效率和功效，加快施工进度。

（3）组织施工机具进场：

根据需用量计划，按施工平面图要求，组织施工机械、设备和工具进场，按规定地点和方式存放，并应进行相应的保养和试运转等项工作。

（4）根据临时用水、临时用电施工方案，完成临时水管、电缆的布设工作。

第五节各种资源的组织协调保证措施

1）类似工程施工经验、技术水平高、善于打硬仗的分包队伍及劳务队伍。

加强对劳务队技术骨干的岗前培训、班前教育，使其了解本工程相关技术难点，掌握施工技能及规范要求，确保技术娴熟、施工熟练；

根据计划安排，合理调配劳动力，避免劳力不足或窝工浪费。

2）结合工程特点，科学选用机械设备，满足施工需要。

加强机械设备的维修保养，充分发挥机械设备的使用效率，加快施工进度。

3）通过招标选择合格材料供应商及成品、半成品供货商，严格考察其生产能力、供货能力、技术实力。

提前做好材料、成品、半成品翻样、提料及委托加工。

加强对材料的入场检验，严禁不符合要求的材料应用于工程。

加强进场材料的管理，合理规划存放场地及调剂材料使用，避免材料多次倒运及停工待料。

4）工程资金专款专用，严禁挪作他用。

总承包项目部将与雇主保持紧密配合，确保工程资金的及时到位。

第六节总包管理的保障

充分发挥总承包综合协调管理优势，对各专业承包商进行有效组织、管理。

协调和控制。

以合约控制手段，以总控计划为依据，发挥综合协调管理的优势，跳动各施工队伍的积极性，使各专业承包商密切合作、相互配合、相互支持，尤其是交叉施工的合理有效衔接。

利用我们长期以来所形成项目管理手册对各专业施工队伍进行组织、协调、管理和控制，在计划、工期、质量、安全、文明施工、成品保护、物资管理、技术管理、资料管理、合约管理、工程款支付等方面建立一整套专业队伍管理规定，我们将站在总包的高度全面协调、组织、控制所有专业施工队伍，调整、规范各专业施工队伍的行为，高效地实现工程目标。

我公司有一整套总承包管理手册，诸如项目管理手册，质量手册和体系文件、安全手册、环保体系文件、合约管理手册、技术管理手册、资料管理手册、物资设备管理手册等，还有一系列现场制度如：

工序交接检验制度，施工样板制，大型施工机械设备使用申请和平衡制度，材料堆放申请制度，质量讲评和诊断制度、现场奖罚制度，总平面管理制度，日作业计划和材料进场平衡制度等。

对于各专业、独立承包商，制定满足工程总体进度要求的施工方案，统一协调、指导他们的施工方案设计工作，并对各专业、对立承包商的施工方案纸进行综合协调，引导和协助其与设计单位的协调配合，努力消除各专业设计上的错、漏、碰、缺，严格明确总承包商的承包范围和界面（避免承包范围重叠或遗漏和工程损失），使其设计进度和设计深度满足工程的需要。

第七节施工计划管理保证

（一）、计划的编制

根据对业主的承诺，我们编制工程总进度计划即工程施工阶段目标的一级控制计划，该计划是我方与业主签订合同的条款之一。

该计划关键控制点有开工日期、所有地下管线完成日期、竣工交验日期等。

总进度计划关键控制点既是我们和各专业分包签订合同的依据，有事分别编制各专业进度计划（二级进度计划）的依据。

根据二级进度计划由项目工程部编制月进度计划，施工工长编制周进度计划报项目工程部审批，现场施工专业队编制日进度计划。

整个施工计划编制作到主线明确、层次分明，关键环节突出，可操作性强，通过严格的计划管理掌握施工管理主动权。

（二）、计划的执行与控制

建立每周生产例会制度，定期检查计划落实情况，解决实际存在问题协调各专业工作。

每日（月）结束后，根据实际完成计划与周（月）进度计划进行对比，编制对比计划，找出影响周（月）进度计划完成的原因，进行具体分析，研究，编制有针对性的追赶计划。

如下月仍不能完成计划，对该作业班组或作业队组进行罚款，直至解除该部分任务承担者的施工资格。

为保证计划的实施，编制施工进度计划的同时也应编制相应的人力，资源需要量计划如劳动力计划，现金流量计划、材料、构配件、加工、装运等到场计划并派人追踪检查，确保资源满足计划执行的需要，为计划的执行提供可高的物资保证。

第八节工序管理保证

（一）、施工区划分

针对本工程的特点和施工的不通阶段，合理组织施工，进行施工区的划分，具体见前述施工区划分。

（二）、各专业管线交叉配合

第一区施工时，雨污水管线距离较近，安排合槽施工，雨污水工程回填后，随后进行再生水工程的施工；

第二区施工时，同样雨污水工程安排合槽施工，随后依次进行电信工程、给水工程的施工。

（三）、工序验收

每道工序完成后，作业班组进行自检，合格后报工长复检，由工长报专职质检员验收，合格后方可由下一工序施工班组和质检员签字认可，办理交接检手续，进入下一道工序施工。

同时加强工序成品保护，落实工序质量责任。

即验收下一道工序时，如果上一道工序存在问题，则上一道工序的责任由下一工序施