分包单位资质能力要求管理方案Word文档格式.docx

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为保证设备、材料采购招标工作的顺利进行，成立招标领导小组，负责本工程招标采购的决策和领导工作。

主要设备分包商的选择应在符合招标人要求的前提下，根据项目实际情况以“邀请招标”、“竞争性谈判招标”、“询价招标”等方式择优选择分包商。

（1）有下列情形之一的，经招标领导小组审批同意，可以进行邀请招标：

1）项目技术复杂或有特殊要求，只有少数几家潜在投标人可供选择的；

2）受自然地域环境限制的；

3）采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大；

4）其他特殊情况。

5）进行邀请招标时，邀请的投标人数量不得少于3个；

潜在投标人来源不足、情况特殊的报招标领导小组批准。

（2）符合下列情形之一的工程建设项目，可以采用竞争性谈判方式确定分包商：

1）招标后没有分包商投标或者没有合格标的，或者重新招标未能成立的；

2）技术复杂或者性质特殊，不能确定具体要求的；

3）非招标人所能预见的原因或者非招标人拖延造成采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；

4）因艺术品采购、专利、专有技术或者服务的时间、数量事先不能确定等原因不能事先计算出价格总额的。

5）公开招标的分包招标项目，招标过程中提交投标文件或者经评审实质性响应招标文件要求的供应商只有两家时，经招标领导小组批准后可以与该两家分包商进行竞争性谈判采购，项目部应当根据招标文件中的招标要求编制谈判文件，成立谈判小组，由谈判小组对谈判文件进行确认。

（3）询价是指向三家以上分包商发出询价单让其报价，然后在报价的基础上进行比较并确定最优分包商的一种招标方式。

当工程项目确需紧急招标，采用邀请招标和竞争性谈判都不能满足时间要求时，可采用此方式。

招投标管理

招标遵循原则

招标必须遵守《中华人民共和国招投标法》、《招标投标法实施条例》、《工程建设项目施工招标投标办法》等法律规定以及我公司有关规定。

招标组织机构与职责

（1）招标管理领导小组

若我们中标，我们将成立招标领导小组，以保证本总承包工程设备材料分包招标工作可控、受控以及招标工作顺利进行。

（2）招标领导小组职责

招标领导小组作为本工程分包招标的日常领导机构。

其主要责任是：

1）决定分包招标工作中的重大事项，指导、监督招标活动；

2）审批分标规划、招标计划；

3）审批分包招标的结果；

4）研究分包招标管理工作的重大事项；

5）贯彻落实电建集团及上级领导部门对分包招标管理工作的要求。

（3）总承包项目部职责

总承包项目部负责组织实施招标工作.其主要职责如下：

1）负责编制分包招标计划；

2）编制招标文件，组织评审报招标领导小组备案后印制和发售；

3）负责开标、评标相关工作；

4）编制评标报告报送招标领导小组审批；

5）负责分包合同谈判及签订工作；

6）负责分包合同管理；

7）负责分包招标资料归档工作；

8）其它相关工作。

分包招标策划、计划

（1）总承包项目部应根据批准的项目总进度计划及项目分标方案，适时编制各标段招评标计划并上报招标领导小组，主要内容包括：

1）拟采用的招标方式；

2）招评标时间安排；

3）招标文件及评标办法评审计划；

4）招标组织机构；

5）合同谈判，签订时间安排等。

（2）合理分标是项目招标的前提，也是减少施工干扰、加快工程进度，降低工程造价的必要条件。

应按照项目划分清晰，标际衔接紧凑，便于合同管理，降低协调成本，合同个数合理偏少的原则进行分标。

任何单位和个人不得将必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标。

（3）对于采用非公开方式招标的标段，招标实施部门应同时上报拟邀请方或拟询方名单及资质情况。

招标程序

公开招标和要求招标程序

（1）招标

1）招标文件编制。

总承包项目部应根据审批的招标计划按时启动和完成招标文件编制工作，对整个招标文件进行统稿后，应组织进行内部评审。

2）招标文件评审。

总承包项目部将内审完成的招标文件通报工程建设管理部备案，组织召开招标文件评审会议，并填写招标文件评审修订记录表。

评审人员由总承包项目部拟定，招标领导小组审批。

3）招标文件签批。

总承包项目部根据评审会意见对招标文件进行修改完善后，报招标领导小组审批。

4）招标文件发售。

签批后，总承包项目部根据批准的招标方式发出招标公告（公开招标）或招标邀请书（邀请招标）或询价函（询价方式），组织进行招标文件出售。

5）总承包项目部根据招标项目的具体情况，可以组织或不组织投标人踏勘项目现场。

6）澄清与修改。

接收或发出的招标文件的澄清与修改作为将来合同文件的重要组成部分，总承包项目部应安排专人收发并登记。

所有发出的招标文件的澄清与修改均应由招标领导小组组长或总承包项目部签批后才能发出。

（2）开标

1）标前工作会：

在每次开标前，总承包项目部应适时组织召开标前工作会，标前工作会由招标领导小组组长/副组长主持，招标领导小组成员及总承包项目部相关人员、项目业主代表等参加。

标前工作会主要目的是确定评标小组人员及分工；

审定最终的评标办法。

对于大型项目、技术难度较高或关键设备或施工，在招标文件评审时宜邀请外部专家参加，评标时适当增加外部专家数量。

2）开标：

开标会由总承包项目部负责组织，招标领导小组、监督人员、项目业主等相关人员参加，总承包项目部主持。

3）开标会议所有环节均应在监督人员监督的情况下进行，并留有开标情况记录。

4）开标时间和提交投标文件的截止时间应为同一时间，应具体到某年某月某日的几时几分，并在招标文件中明示，不得擅自提前或推后开标。

如果招标人需要修改开标地点和时间，应以书面形式通知所有招标文件的授受人。

5）投标人少于3个的，不得开标。

投标人对开标有异议的，应当在开标现场提出，招标人应当场作出答复，并制作记录。

（3）评标

1）评标。

标前会确定的评标小组组织投标文件评审工作，监督人员全过程负责监督，总承包项目部负责评标会务工作。

评标工作应严格按照国家招投标法及本规定所附评标纪律、评标原则要求进行。

2）评标报告。

评标小组完成评标后，应在3日内完成评标报告的编写，评标报告应分商务报告、技术报告、评标总报告，其中商务报告和技术报告应分别由商务组长和技术组长签字，评标总报告应由评标小组组长签字。

（4）定标

1）施工单项合同估算价不超过50万元人民币的；

由招标领导小组授权总承包项目部根据评标小组提出的书面评标报告和推荐的中标候选人采用会签或会议形式确定中标人，并向招标领导小组备案。

2）单项合同估算价在50万元人民币以上的；

由招标领导小组根据评标小组提出的书面评标报告和推荐中标候选人确认中标人。

3）一般情况下应确定排名第一的中标候选人为中标人。

排名第一的中标候选人放弃中标、因不可抗力不能履行合同、不按照招标文件要求提交履约保证金，或者被查存在影响中标结果的违法行为等情形，不符合中标条件的，招标领导小组可以按照评标小组提出的中标候选人名单排序依次确定其他候选人为中标人，也可以重新招标。

4）评标和定标应当在投标有效期结束日30个工作日前完成。

不能在投标有效期结束日30个工作起前完成评标和定标的，招标人应当通知所有投标人延长投标有效期。

5）中标通知书。

中标人确定后，总承包项目部尽快向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。

竞争性谈判的程序

（1）成立谈判小组。

谈判小组由专家和有关代表共三人以上单数组成，人员组成上报投标领导小组审核批准；

（2）制定谈判文件。

谈判文件应当明确谈判程序、谈判内容、合同草案的条款以及确定分包商的标准等事项；

（3）确定邀请参加谈判的分包商名单。

谈判小组从符合相应资格条件的分包商名单中确定不少于两家的分包商参加谈判，并向其提供谈判文件；

（4）谈判小组所有成员集中与单一分包商分别进行谈判。

在谈判中，谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他分包商的技术资料、价格和其他信息。

谈判文件有实质性变动的，谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的分包商；

（5）谈判结束后，谈判小组应当要求所有参加谈判的分包商在规定时间内进行最终报价。

谈判小组根据符合招标需求、质量和服务相等且报价最低的原则拟定中标分包商并上报党政联席会议或工程建设管理委员会批准；

（6）成交结果通知所有参加谈判的未成交的分包商。

询价的程序

成立询价小组。

询价小组由专家和有关代表共三人以上的单数组成。

询价小组应当对招标项目的价格构成和确定分包商的标准等事项做出规定；

确定被询价的分包商名单。

询价小组根据招标需求，从符合相应资格条件的分包商名单中确定不少于三家的分包商，并向其发出询价单让其报价；

询价。

询价小组要求被询价的分包商一次报出有效期不得更改的价格；

询价小组根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则拟定中标分包商并报请党政联席会议或工程建设管理委员会批准；

成交结果通知所有被询价的未成交的分包商。

合同谈判及签订

（1）合同谈判

合同谈判。

招标实施部门按照招标文件及澄清修改、中标人的投标文件及澄清汇编完成合同文件初稿后，组织与中标人进行合同谈判。

对于合同内容有实质性变化的，应报工程建设管理委员会同意后形成合同谈判纪要列入合同。

（2）合同签订

总承包项目部根据合同谈判情况修订合同文件，将合同正式文件，打印一式两份，双方进行小签。

合同文件小签完毕后，两份正本先由中标单位签字、盖章，后由我公司完成签字、盖章等相关工作。

副本数量可根据情况确定。

合同签订应自中标通知书发出之日起三十日内完成。

（3）合同分发

总承包项目部应向相关部门分发合同，（各方需求副本份数根据各自实际需求确定）。

重新招标

有下列情形需重新组织招标：

（1）提交投标文件的投标人少于三个的，招标人应依法重新招标。

重新招标后投标人仍少于三个的，必须招标的分包项目，报招标领导小组同意后可以不再进行招标，或者对两家合格投标人进行开标和评标。

（2）当招标人通知投标人延长投标有效期时，同意延长投标有效期的投标人少于三个的，招标人应当重新招标。

（3）评标小组对所有投标作废标处理的，或者评标小组对一部分投标作废标处理后其他有效投标不足三个使得投标明显缺乏竞争，决定否决全部投标的，招标人应重新招标。

、

（4）排名第一的中标候选人放弃中标、因不可抗力不能履行合同、不按照招标文件要求提交履约保证金，或者被查存在影响中标结果的违法行为等情形，不符合中标条件的，招标人可依照确定的中标人顺序与下一家进行合同谈判，也可以重新招标。

分包商履约管理

（1）总承包项目部应做好分包商履约管理工作，加强对分包商的履约监管，严禁分包商将其承包的专业工程再次分包、转包。

加强对分包商自带设备、物资的质量、安全性能及相关验证的管理和管控工作。

（2）在分包合同执行过程中，总承包项目部必须对分包工程项目的工期、质量、安全要素进行严格的管理控制，对分包的重要工程、关键部位、关键工序实行施工全过程监控措施，严禁以包代管。

（3）总承包项目部应对分包商的下列事项（但不限于此）进行检查：

1）分包商施工资源的实际投入是否与其资质等级相称，是否与签约承诺相符;

2）分包商是否将工程分包合同进行转让或转包，是否进行工程再分包;

3）分包商持有的资质证明文件的时效性；

发证机关需要定期审查的，是否按期通过审查;

4）分包商承担工程分包任务的现场组织机构和各级负责人员配置是否满足工程施工及管理的需要;

5）分包商派入的管理和施工人员，按现行法规需要持证上岗的，应检查其是否持有与岗位工作相符的上岗资格证。

工程分包现场负责人是否有分包商法人代表的授权委托书。

6）检查发现不符合要求的，应责令分包商限时加以弥补、改正；

弥补、改正不及时而影响工程质量、安全、进度的，应视其严重违约；

必要时，在招标领导小组许可后，可提出解除合同，并要求其赔偿损失。

（4）总承包项目部应对分包商实施工程分包任务的以下工作（不仅限于此）进行严格审核，确保顺利实施：

1）施工进度计划的编制和执行；

2）施工组织设计、重要施工技术组织措施；

3）重要施工安全技术措施的编制和实施；

4）工程项目工序分包、作业分包的施工组织、与相关项目的配合和协调。

5）总承包项目部应采用旁站、跟踪或跟班督查的方式对分包商施工的全过程进行有效的控制。

6）总承包项目部须严格按分包合同规定进行管理，统筹规划项目现场各项管理工作，减少分包商索赔事件的发生，妥善处理索赔相关工作。

7）总承包项目部应严格管控分包商履约期间农民工工资的发放情况，并采取切实可行的保证措施，严禁拖欠民工工资。

分包组织管理

（1）分包商应按照分包合同及经批准的施工组织设计要求配备足够的、有经验的与总包项目部管理相对应的工程技术管理人员及施工人员。

（2）分包单位现场必须设置组织机构，并提交组织机构框图，必须设置分包项目经理、技术负责人以及专职安全员、技术员、质量员和资料员等现场管理人员，且必须持证上岗。

如果证件不全，总包项目部将拒绝进场。

现场管理人员必须常驻工地，离开现场需征得总包同意。

（3）分包单位的人力、物资、机械设备及材料进、退场应提前24h上报总包项目部，批准后方可办理进退场。

（4）进场的劳务人员必须持有身份证及在工程所在地的暂住证、务工证、特殊工种上岗证。

其中特殊工种包括：

电工、电气焊工、维修电工、架子工、起重工等。

分包单位进场，必须将其劳务人员的花名册及上述证件复印件上报总包项目部。

劳务人员必须经常携带上述证件，以备随时检查，被查者如证件不全，将被清出施工现场。

分包进度管理

本项目的进度计划体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划按照合同工期要求控制大的框架，必须保证按时完成，分阶段控制计划按照总进度控制计划要求编制，并应有适当的富裕度，在安排施工生产时，按照分阶段目标制定周、月、分部进度计划、总控进度计划。

在项目实施过程中，进度的控制就是要使关键线路工作确保实现。

通过分级计划的编制、全过程跟踪和监控、分区分项进度及时督促、定期分析，并通过计划调整以保证总进度目标的实现。

必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的；

平衡是暂时的，不平衡是经常的。

为此，在项目进度计划的执行过程中，必须采取系统的进度控制措施。

进度计划控制措施

（1）为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工总进度计划的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包项目部的审批同意付诸实施。

执行计划一旦被批准，无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。

通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。

（2）运用现代化管理手段进行监测：

总包项目部各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。

（3）做好调度工作：

调度工作主要对进度控制起协调作用。

协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。

（4）施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。

计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。

进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。

主要是在图上对比，按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：

横道图计划检查法、网络图计划检查法、实际进度前锋线法等。

根据施工进度检查的结果，如果出现施工进度与施工进度计划不符合者超过30%，需对总控进度计划进行调整，并分析产生偏差的原因。

建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。

（5）实施周、月进度报告制度，建立奖惩制度。

每周五和每月24日均要求分包商上报周、月报，并按时召开周、月例会，在例会上总包项目部人员根据周、月度计划进行评比，对未按计划完成的分包商予以处罚，对完成计划的分包商予以奖励，激励分包商的积极性。

（6）在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。

进度配套保证计划

在进度计划上，实行分级计划形式，结合本工程各分项工程量，制定一级总进度计划，并指明各分包商及专业承包商的配合及施工工期。

在一级总进度计划的基础上，制定各阶段及各分部分项及各专业承包商的详细的二级施工进度计划。

相对总控计划，二级进度计划适当提前，即各阶段点相对总控计划有一定的紧缩量，以下级计划保证总进度计划的实现。

（1）一级总体控制计划

表述各专业工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有分包工期等，是业主、设计、监理及总包高层管理人员进行工程总体部署的依据，主要实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。

总包项目部负责编制一级总进度计划。

本工程一级总进度计划编制主要是以合同约定中实际规定具备并网发电条件时间为准。

（2）二级进度控制计划

以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施步骤，以达到满足一级总进度计划的要求，便于业主、监理和总包管理人员对该专业工程进度的控制。

总包项目部将组织本工程各专业及指定分包编制如下二级进度计划：

风机基础混凝土浇筑进度计划、110kV升压站建筑及安装工程进度计划、场内交通工程进度计划、物资采购进度计划、35KV集电线路进度计划、工程竣工验收计划等。

（3）三级进度控制计划

是指各专业工程进行的流水施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。

总包将要求各指定分包根据实际工程进度提前1～2周提供该计划。

该计划表述当月、当周、当日的操作计划，总包随工程例会发布并检查总结完成情况，月进度计划报业主、监理审批。

本工程实施过程中，将采取日保周、周保月、月保阶段、阶段保总体计划的控制手段，使计划阶段目标分解细化至每周、每日，保证总进度计划的按时实现。

分包进度派生计划管理

工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。

（1）施工准备工作计划

施工准备工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必须作好施工准备工作，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的正常顺利进行。

（2）施工方案编制计划

此计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。

“方案先行、样板引路”是保证工期和质量的法宝，通过方案和样板制订出合理的工序、有效的施工方法和质量控制标准。

（3）主要施工机械设备进场计划

此计划要求的是分项工程施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限，各种施工主要设备机具必须在规定时间前进场，不得影响正常的施工进度，由于现场可使用场地较小，机械设备在使用完毕后及时组织退场。

（4）主要安装设备、材料进场计划

此计划要求的是分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。

物资部门将根据此计划进行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。

同时，该计划也是业主供货的主要依据。

（5）验收计划

分部工程验收是保证下一分部工程尽快开始的关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及时，结构验收必须分段进行。

同时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽快组织单项验收，为工程最终的竣工验收做准备。

分包质量管理

为更好对分包商实施管理和提供配合服务，总包项目部根据本工程实际情况，针对各专业工程特点拟定管理与服务承诺，特别是针对工程质量目标，必须充分发挥和调动各分包商的积极性，在质量目标上与总包保持一致，并在总包项目部的领导下完成本工程的质量目标，实现对业主的承诺。

一般规定

（1）分包商应完善质量保证体系并上报总包项目部质量管理部门。

各分包商应设专职质检员，人员配置需根据各自承包范围来确定。

（2）分包商的质量技术人员应认真学习、掌握并严格执行国家现行规范，行业标准及项目的规定，严格按设计文件、施工文件组织施工生产。

（3）每个分项工程（工序）开工之前，分包单位的技术人员及工长必须对操作人员进行全面细致的技术、质量交底。

交底以统一格式进行，并形成书面资料报总包项目部质量管理人员检查。

（4）分包商应组织对一线施工工人的教育，使操作人员掌握施工规范和验收标准，提高工人自身的素质，经理部将定期对工人的掌握的规范情况进行考试核查，达不到要求的强行退场。

分包物资材料检验管理规定

（1）分包商必须对所有进场的原材料、半成品、设备，认真组织核查检验，并做出书面记录，及时填写工程材料申报单（附检验记录表、合格的材质证明、出厂合格证）报总包项目部，并经总包项目部验收批准后方能投入使用。

（2）对需要作复试或其它要求的原材料（如水泥、钢材、砂石料、各种外加剂、焊剂、焊条、防水材料等），必须按规定及时取样、试验、并将试验报告提供给总包项目部检查归档。

（3）对进场的物资进行标识，按照己经检验合格、未经检验及经检验不合格三种状态进行分类堆放、严格保管，并标识注明责任人。

（4）不合格物资的处理。

分包单位必须及时以书面形式向总包项目部物资部、质量管理部门汇报，并注明处理结果或材料的去向（降级使用或退场）。

分包过程质量控制

过程质量控制是质量管理的一项重要工作，项目责任工程师应根据《项目质量计划》、《