战略制定的程序和方法.docx

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战略制定的程序和方法

战略制定的程序和方法

（一）

战略制定的程序和方法

（一）

1.案例讨论

1．1案例描述

王牌企业的新王牌

头几年，一只活跃在绿茵场上连获冠军的足球劲旅，队员胸前绣着“东药”两个大字，对提高企业知名度起到了一定作用。

但人们真正认识到东北制药总厂的实力，还是在国内外医药市场上，在医务人员救死扶伤的显著疗效中，在广大患者病愈康复的切身体验里。

东药，这个国内数一数二的大药厂，在同行业中获得的金牌数最多，14个主要产品均按国际最新药典标准组织生产，深得海内外用户信任。

东药已同世界上100多个公司建立了业务关系，产品销往55个国家和地区，在美国、英国、日本、香港设立了常设机构，在毛里求斯的投资项目已获效益。

1993年，全厂实现产值7亿元，利税1.1亿元，利润5000万元，出口创汇近4000万美元，约占全市的1/5．东药，称得上王牌企业。

对于东药来说，抻悠着干，不紧不慢地走，也能足吃足喝。

然而，这座王牌企业的动一向如何呢？

在产区南侧的一片繁忙的施工现场，高大的新厂房的主体框架已矗立在蓝天之下。

每个容积为320立米足有5层楼高的发酵大罐，象巨人一样列队排开，10台大罐等于未来的10座银行。

其它设施也在加紧兴建中。

这就是总投资为5.6亿元的万吨维C工程。

该工程能进展到现在的程度，历经戏剧性的曲折起落，工地上的一砖一石能够运进来，码上去，都凝聚着职工们的真情和汗水，展示出经营者的胆识和气魄。

维生素C为人体所必须又不能自行合成，具有抗感染，抗病毒，软化血管等功能，在医疗和保健方面广泛应用。

美国人把维C当必备的营养品，每人每天吃4克，随时随地从副食商店买。

伴随人类生活水平提高，世界各地对维C的需求量越来越大。

早在1958年，东药首创性技术突破，成为国内第一个能生产维C的厂家。

70年代东药与中科院医药研究所联合研制成“两步发酵”新技术，接近世界先进水平。

1985年，瑞士的一家大公司以500万美元买去这项技术的垄断权，除发明厂家外其它国家不得按此技术生产制造维C。

近几年，东药的生产技术人员又向深层探秘，掌握了维C生产中从发酵到成品的6项技术诀窍，均属尖端，足以保证产品质量超群而成本低廉，拿这样的国室打进国际市场，大面积覆盖，谁能不跃跃欲试呢？

然而，生产维C并非象崩苞米花那样简单，形成宏大的规模效应所需的条件更高。

东药已故的总工程师、全国公认的医药权威马承志，1979年就提出上万吨维C的大项目，并得到国家医药总局的重视，但由于生产维C的起始原料玉米，当时还是辽宁填不饱肚皮的主食，哪能不蒸窝头而搞维生素呢？

马权威的想法很好，但规模被压到5000吨，再压到1000吨，又压到几百吨，而且拖后七八年才落实。

东药从80年代未每年以200吨左右的维C销往国际市场，那种供不应求抢快货的态势，提示东药几届领导者：

万吨维C的大项目非上不可！

1992年9月18日，已故沈阳市武迪生市长带领有关部门的负责人在东药开现场会。

上万吨维C项目，技术，现成的；场地，动迁扒旧房也不难；关键在于巨额资金。

有关部门的负责人都认为这个项目前景好，一致表示要给予支持，并落实了资金额。

武迪生当场拍板：

上！

1993年4月15日，在拆迁过的一片空地上，举行破土动工仪式。

放完鞭炮敲起锣鼓，动工后的每个环节都要动钱，而答应贷款出资的部门在多处告急，捉襟见肘的情况下又无力兑现。

怎么办？

能让刚进驻的工程队卷铺卷吗？

史洪元厂长眼睛向外，寻找合资伙伴。

香港中策公司的老板，凭东药的知名度便倾心五分，再一了解所上的项目更十分中意。

1993年6月8日，合资建厂仪式隆重举行，场面之大令人叹服。

史洪元万没想到典礼越隆重，以后越被动。

由于合资前对东药的资产没有进行科学评估，技术软件等因素没有包括在内，也由于中外双方所占比例不尽合理，国家有关部门认为东药与外商全面合资不妥，庆典后一个月，合资黄了，七嘴八舌的议论，骂骂咧咧的埋怨，集中盖在厂长史洪元的头上。

刺激性最强的是指责他“卖厂”。

落到这一步怎么整？

大片破土动工等待投入的空场，成了考验东药领导者决策水平的严峻考场。

……

史洪元乍一听到职工们的谴责，有些恼火，不服气；当他冷静分析群众的情绪时又受到鼓舞。

各种议论集中到一点：

都为万吨维C工程干不去惋惜、来火，几乎没有幸灾乐祸的．这说明人同此心，积极得象一团火。

史洪元要把这把人烧得旺旺的。

万吨维C工程，我门手里掐着得天独厚的尖端技术，又有那样广阔的世界市场，这是东药建厂以来几代人辛勤奋斗积累起来的智力成果、赢得的国际信誉，不抓住机遇，不把大项目干起来推出去，自己就成了挡道的老废物！

不但愧对全厂职工，而且该受后人唾骂。

不就差在资金上吗？

东药有实力把摊子先铺起来！

不怕好项目琐在抽屉里没人认可。

只要梧桐在，不怕凤凰来！

史洪元发动全厂集资，很快集得3000千万元。

东药在计划经济体制下一直是原料药的生产基地，利润的大头被生产制剂的厂家占去。

近二三年来，东药迅速开发出11个制剂品种，致力于发展制剂生产，以便拿回利润的大头。

以磷霉素钠为例，一公斤原料药卖850元，而一公斤制剂则卖1950元。

1993年全厂制剂产品的产值增至1.5亿元，利润1000多万元。

由于企业效益好，靠自身积累用于万吨维C工程4000万元。

再加上职工集资，已投入7000万元，这才使工程初步成型。

1993年10月，国务院和国家经贸委的领导同志来到沈阳，一致肯定万吨维C项目不可多得，本着“特事特办”的原则，超常规地解决了国家正式立项的问题，投入巨额资金的来路也有了基本保证。

万吨维C工程预计1995年6月投产。

那时，东北制药总厂的维生素C的年产量将得到13000吨，等于目前全国维C的总产量，占世界的1／7．这正是王牌企业的新王牌！

《辽宁日报，1994年8月14日第二版）

问题：

假设你是东药的主要竞争对手一一另一家制药企业的厂长。

你们厂的产品结构与东药类似。

这篇报道能为给你了解竞争对手，制定竞争战略提供什么信息？

请尽可能全面阐述。

1.2第六组同学代表的案例分析

1.2.1战略联盟在行业竞争中的作用

（一）

①环境与企业竞争战略

·企业的一切竞争战略是根据环境的特点来制定的。

·环境发生了变化就要求企业的竞争战略发生相应的变化

环境变化

（竞争企业扩大规模）

企业组织

②市场需求分析：

市场需求是企业决策的方向体

·导致需求增加的因素

△健康观念的改变

△经济能力的提高

△出口国外市场渠道的增加

·导致需求减少的因素

△富含VC食品的市容量的增加

△VC副作用的研究

△市场总容量趋于饱和

·因此：

VC的市场需求是一个增长相对稳定，但不是跳跃式增长的市场。

③市场供给分析

·很多很有发展前景的行业就是被盲目的企业行为给破坏掉了

原有市场供给（13,000吨）

东北制药厂扩产

第二年市场供给（26,000吨）

其他制药厂竞相扩产

第三年以后的市场供给（?

?

?

000吨）

市场供给可能成几何级数增长！

！

④整合能力是战略联盟成功的关键

整合能力战略联盟

纵向联盟横向联盟

⑤战略联盟可行性分析

·建立战略联盟的优点

△不需要大规模投入

△不会破坏整个市场的供求平衡

△有效增强企业的竞争力

△时间周期短

·建立战略联盟的缺点

△大范围整合难度大

△协调各方利益比较困难

△不容易受到统一指挥

△容易出现困难或诱惑，容易崩溃

·来自东北制药厂的竞争压力是联盟各方共同的威胁；共同的利益关系就有可能使联盟趋于稳定

⑥建立战略联盟的原则

△以我为主

△横向联盟伙伴为维生素生产主要厂家

△横向联盟以紧密型联盟为主

△实现原料、生产、销售、管理四统一

△纵向联盟以松散型联盟为主

△避免外部分化

⑦被并购力是现代公司需要着力培养的一种能力

并购行为示意图

东北制药厂

增强企业的被并购力

·威胁建立对抗性的战略联盟

⑧寻求合并的原则

△以参股合并为主

△尽量保持独立品牌

△条件不成熟不强求合并，争取实现双赢

△并购前期努力增强企业被并购力

△争取并购企业的控制权

⑨两种竞争战略关系

·战略联盟

△首要选择

△时间上先进行

△可虚可实

△主动进行

·被并购战略

△其次的选择

△时间上后进行

△前虚后实

△被动进行

1.2.2战略联盟在行业竞争中的作用

（二）

①B企业是生产磷霉素纳的企业，和东北制药厂没有直接竞争。

②一个企业可供分配的资源是有限的，小型扩张必须动用较多的资源。

因此如果东北制药厂扩大VC的生产，那么企业用于其它部分的资源就会减少。

这样，东北制药厂用于VC生产上的扩张，将会影响其在磷霉素纳上的资源投入。

这对于同样生产磷霉素纳的B企业来说是个机会。

因此，环境对B企业来说是个机遇。

③B企业的竞争战略

△策动其它VC生产企业组建战略联盟

△着手申报万吨VC的项目，借以牵制东北制药厂

·目的：

让东北制药厂投入更多的资源到VC的方向上

④策动其他企业组建战略联盟的可能性

△共同的利益关系，与东北制药厂对抗

△行业竞争的压力

△扩张可能会带来投资成本的压力

⑤申报VC项目的操作原则

△申报是一种姿态，并非真正要上项目

△精力主要是投在磷霉素纳的扩产上

△在宣传上进行配合，大造声势

⑥总结

△企业战略即受制于环境，也受制于相关企业的应对。

△战略联盟是现在竞争中常用的一种手段，可能实现双赢或多赢。

△即使在规模经济的行业，盲目扩张也可能带来灾难性的后果。

△企业的成败不是在一种两种产品上体现出来，而是要取得整体的效果。

因此一时的退出并不意味着企业战略的失败，但是退出的方式要得当。

△企业要注意发挥自身的影响力，努力去改变行业的竞争规则,这是企业竞争的至上境界。

△主导企业一定要有责任感，注重对行业发展环境的培育。

1.2.3对第六组同学代表发言的提问

①“你们提出了两种策略，其中之一是战略联盟。

那么，如果我是联盟厂家，我不与你们联盟却与东北制药厂联盟，你们将怎么办。

”

②“我们都知道在制药行业中成本最关键是与核心技术有关，特别是在VC制造行业中，那么根据你们的方案，说：

‘如果几家药厂联合起来达到了生产规模，成本就会降低’。

那么我要对你这个前提提出问题：

你们联合起来却仍然没有掌握核心技术，成本能降低吗？

那么你们的战略联盟还有意义吗？

我想，你们的联盟也只能是重复建设。

”

③“你们指出的联盟其实不是联盟，而仅仅是合并。

”（答：

我们所指的这种联盟是紧密性联盟）“这种紧密性联盟在短时间内是不可能出现的。

比如说，我们两个厂家生产两种产品，我们各自的销售渠道可能是两样的，那么你们说要把不同的生产、管理、营销整合到一起，这是很难的，甚至是不可能做到的。

”

1.3第二组同学代表的案例分析

1.3.1案例分析

（一）

①首先假定前提：

A企业只生产VC。

②提出了三种可能的战略

·扩张战略：

该组同学并不主张用此战略。

因为没有掌握核心技术，扩张成本太高，会带来负担。

·退出战略即被收购：

该组同学认为被东药收构的可能性不大。

·联合战略：

该组同学认为对外部的联合可保持一种不消极的回应，也即是不得罪同行，但也不想积极地投合联合。

③最后提出了自己的战略：

进行前向一体化生产（VC食品，保健品的开发），投入到自己的研制和开发中去，但暂时不投产，不想打草惊蛇。

1.3.2案例分析

（二）

①首先假设前提：

B企业只生产磷霉素纳

②赞同第一组的观点，策动东药上万吨VC项目，来牵制东药，让他投入更多的资源到VC项目中去。

③倾向联合，但是一种松散型联合即口头协议。

④提出自己的战略：

加强自身的研发，考虑后向一体化。

1.3.3对第二组同学代表发言的提问

①“根据你们小组的战略方案，是要不断的加强产品的研发。

也就象你们所说，一旦对手向中药这一行业扩张自己的规模，你们就开始做第二种产品的研发。

那此时如果又有一家企业起来跟进，并不断扩张自己的规模，那你又去研究别