跨国企业管理Word文档格式.docx
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对教育的态度；
职业要求和教育水平的对应程度。
社会文化条件（各国普遍条件）：
国家意识；
对外国人的态度；
民族主义的情况，如规模和程度。
经济条件（各国特有条件）：
经济系统的种类；
央行系统和货币政策；
财政政策；
经济稳定性；
资本市场的组织；
市场容量；
基础设施。
P17、评分法的基本思想：
是以加权的判断标准对国家进行评价和排定顺序。
评分法有三个指数组成。
操作风险指数：
该指数可用于判断一国的一般业务气候。
政治风险指数：
该指数可用于评估一国的政治风险。
商业环境指数
P19、顺序评估法（三级顺序评估法）：
第二级选择标准：
人均收入、市场容量、人均寿命、法律保障、犯罪率。
第三级选择原则：
精选和决策。
P22、图表分析法：
特征！
！
P23、一、选择国际化形式：
市场运作形式、所有权形式和落户形式（看图2-4）
特许合同：
允许有偿（有时限地）转让专利、商标等知识产权的使用权，或传递不受法律保护的、在经济上可以利用的知识和经验的合同。
专营权：
是两个法律上独立的企业间的垂直合作。
专营权授予者允许专营权接受者在某地区内运用其商标、名称、装备来销售特定商品或服务，并将其纳入自身市场营销计划和组织计划中。
★P25专营权
一，优点：
（1）资本投入小；
（2）风险小；
（3）可以同时进入几个目标市场；
（4）对市场影响力大；
（5）东道国政府较乐于接受，因为创造了较多工作岗位；
（6）可作为直接投资的试探。
二，缺点：
（1）其控制机制过于昂贵。
（2）产品责任问题。
（3）专营权接受者自我评价的问题：
专营权接受者自己越勤奋，专营权业务就越有成效，同时就越质疑专营权授予者的作用，从而把承担专营权授予者交付的义务视为负担。
P27、一、间接出口的优点在于：
资源少，对中小企业适用，因为它们往往缺少必需的人力好热财务资源。
风险少，如汇率波动风险转由外贸公司承担。
离市场和客户距离较近，因为外贸公司对特定国家和行业都较为了解，通过它们就可以获得关于许多国家的市场知识和信息，并可利用出口中介的销售渠道。
组织复杂性低。
企业不需设立庞大的组织机构来处理相关的出口业务。
二、直接出口的优点在于：
（1）销售较容易控制，与国外伙伴有直接关系，不用通过国内的外贸公司，能更好地“干预“国外业务。
（2）可以直接观察市场变化，了解客户需要。
（3）可以了解有关各国市场的丰富知识。
（4）可以销售全面的产品和服务，尤其是那些标准化程度低的产品和服务。
P28、各种市场开拓形式的优缺点比较：
市场开拓形式
标准
纸上资源转移
出口
国外分公司
市场进入风险
中
很低
很高
利用各国特有的优势的可能性
高
实施控制的可能性
中高
P30、国际合作的形式
合作方向特点：
平行、垂直或侧面。
合作形式特点：
合同式合作、合资、合并。
P31、企业合作有以下动机：
（简答）
资源导向型动机：
因为通过市场途径难以获得资源或成本过高。
这种合作动机主要用于联结稀缺的财务和人事资源，获得使用合作伙伴受法律保护的或秘密的科技的权利，或者为了获得难以捉摸的资源。
通过捆绑资源，及早实现系统集成，减少研发领域的重复劳动，加速创新过程和产品生命周期。
成本动机：
分摊成本，分散风险，并且达成规模效应。
市场动机：
扩大市场潜力，集中力量，获取更多的市场信息。
投机动机：
要防止敌意收购。
其他动机：
通过合作内化学习效果支持企业文化变迁；
提高在客户、供货商和竞争对手中的声望；
取长补短，实现竞争优势。
P32、（成功要素）怎样慎重选择伙伴：
1、第一个伙伴的目标是否兼容极为重要。
2、第二个前提是伙伴的资源是有限的，并具有互补性，也就是能把关键资源捆绑在一起。
3、第三个重要标准是文化兼容性。
4、第四个标准是大小比例。
P35、国际间企业合作时的文化移入可分为：
（选择判断）
整合：
对来自各伙伴的文化元素进行整合，创造出一种新组织文化
创新：
创造出一种新的组织文化，但不包含任何一个伙伴的文化因素。
同化：
一个伙伴完全放弃自己的组织文化，接受其他伙伴的文化。
分离：
没有文化的移入，各合作伙伴的组织文化各自独立延续下去。
P39、企业并购的种类：
（选择）
并购态度不同：
分为友好兼并和敌意兼并两种。
并购目标不同：
建设型兼并指最终目标是将并购企业纳入现有企业联合体，以实现协同效应、规模优势等目标；
狙击型兼并指将并购企业拆分后，部分或全部出售。
P40、落户战略的特点：
落户战略
新建企业
企业并购
市场进入
有时间延迟效应
直接进入
资本投入
逐步上升
开始时很高
整合
没有问题
困难
★P42、跨国企业的战略设计（论述题）：
1，解释；
2，图解；
3，进一步描述
全球化战略
跨国化战略
国际化战略
多国化战略
标准化和全球化的优点
高低
低高
差异化和本土化的优点
也称母公司中心主义战略。
该战略是指，把母公司的结构、系统、资源、流程移植到所有子公司去，并通过命令和指示进行控制。
又称为多中心战略或本土适应战略。
这种战略的特点是考虑并适应各所在国
的条件。
通过建立合资子公司，树立本土公司的形象。
国外子公司的业务领导岗位由所在国本土人员担任，这样可以利用当地市场特点、成本结构、法律规范的知识。
从母公司的角度看，就是优化各国战略，放弃战略上的一致化。
由此可以在子公司层面上提高效率，却不得不放弃各子公司间的协同作用和联合效果。
全球化战略包含结构、资源、流程、系统的正规化和标准化。
为了实现标准化优势，母公司要把战略决策职权收归中央，以确保对全资子公司的控制。
该战略的另一个特征是，从母公司向子公司大规模转移技术，然而在子公司之间却很少进行商品和信息的交换。
母公司也不再把自己视为植根于母国的、在国外开展业务的企业，而是作为其历史起源碰巧发生于某国的世界型企业。
也称多焦点战略，其中心特征是同时利用各国间的差异、规模效应和联合优
势。
这种战略强调，放弃标准化优势不仅是由于政府规定和法律限制，也是要服务于实现企业特别的资源优势，所以与全球化战略相反，对于每个业务领域、每个企业部门和每个人物而言，必须逐个检验，了解其标准化优势和差异化优势。
跨国化战略的另一个特征是跨国界组合价值行为，它决定了全球范围内企业单元间的供货关系与绩效联系，也决定了必须在多个国家以不同价值行为同步进入市场。
P44、根据高斯夏的观点，为实现战略目标，必须同时利用以下优势源泉：
联合优势：
在世界范围内利用商标品牌，共用在不同市场上取得的知识，为世界范围内的客户供货。
利用各国间的差异：
利用各国在要素成本、要素生产率或税收水平及利息水平方面的差异。
P49、跨国采购的三种采购来源：
（1）从母公司所在的市场采购；
（2）从第三国进口；
（3）从康采恩内部购买。
P52、巴特莱特的战略授权：
协同效应：
由那些位于目前容量小、战略上不太重要但潜力很大的市场上的企业单位承担。
执行作用：
在不重要的市场上的企业拥有大量资源和能力来自己求存，他们对整个企业的战略计划和价值创造没有重大贡献。
第三章（有简答）
P56、不同文化的领导风格
权威型领导风格特征：
分权度低、特权主义明显、权威不受质疑、阶层间无信息往来
参与型领导风格特征：
共同决策、下属无安全忧虑、决策者由于正规规范不能滥用权力
★P57、霍夫斯蒂德文化五范畴（解释）
权力距离。
社会能在多大程度上接受权力在组织里的不均等分配。
避免不确定性。
社会认为不确定和不明朗的形势会造成威胁，并尽力通过正式规则和规定来防止出现这种形势。
个人主义。
表明一个社会中人们强调自身利益和自我实现的程度。
其社会关系是目的导向的和重视机会均等的。
阳刚或阴柔。
阳刚型社会强调绩效原则，可以公开谈论和解决冲突。
阴柔型社会则强调较高的生活质量和良好的人际关系，看重合作与团结，而不是职业上的晋升和竞争。
长远打算。
P58、文化与工作激励间的联系：
（判断题4选2）
以团体主义为导向的国家，更加重视社会需要和尊重需要，而不是自我实现需要。
与此相对应的是，更强调工作团队里的合作和以团体主义为导向的判断标准。
而在以个人主义为导向的国家，晋升机会对绩效和工作满意度的影响很大。
在那些更倾向于避免不确定性的国家，确保工作岗位和通过合作减少团队中的压力有较大激励作用。
而在这方面需求较弱的文化里，个人运作空间较为重要。
在阳刚型社会，绩效工资和身份象征（办公司大小、公务用车等）很受重视。
而在阴柔型社会，灵活的工作时间、感兴趣的工作内容、社会福利和社会救济很重要。
在有长远打算的文化里，人事发展和以长远标准为导向的薪酬政策可以影响绩效和工作满意度。
而在以短期为导向的文化里，人们更注重灵活的绩效激励，因而上述方法效果不大。
P60、进修的功能：
信息功能、整合功能、沟通功能、认同功能、激励功能。
★P60、人事发展：
日本模式：
他们要在所有领域进行系统锻炼。
潜在领导要从基层做起。
罗马模式：
新人在入门阶段已处于中高阶层。
如需继续升职，要在不同部门经受考验。
自我推销有很大作用。
注重个人出身背景。
德国模式：
在1到2年的训练期内进行潜力评估和判别。
在此期间新人在不同部门工作。
英国-荷兰模式：
强调人事招聘和人事发展时的总体评估。
常要评估跨专业工作能力。
★P63、向国外子公司派遣总部人员要遵循以下目标：
弥补所在国国内专业和领导人才的人数不足。
在国外子公司的组建阶段，因为要转移管理、生产和工艺等方面的知识技能，所以必须派遣总部人员。
派遣总部人员有利于子公司与母公司的信息交流和沟通。
总部派遣人员曾在母公司工作过，有丰富的人际关系资源，有利于增强双方的信任。
总部派遣人员可以发挥控制国外子公司的作用。
派遣总部人员也是人事发展的工具之一。
总部人员的派遣不仅涉及个人层面，还涉及组织层面。
有助于发展跨国界的组织文化。
P64、人员选拔（选拔标准）
行为方面的标准：
1、领导能力2、激励与沟通能力3、敏感性4、情绪稳定性5、独立自主性
跨文化标准
1、适应和融入所在国条件的标准2、跨文化能力
3、应对文化冲突的能力4、所在国语言的掌握程度及学习当地语言的积极性。
P67、经历问卷的目标在于，借助所取得的数据预测候选人在未来的行为。
P69、在实施人事测评应注意一下三个方面：
1、制定要求的理想范型。
2、确定合适的考评方法和程序
3、人事测评的评价方法。
P74、薪酬可通过一下几种方式支付：
1、母公司所在国的货币2、东道国的货币
3、以上两种货币按一定比例混合4、第三国货币
★P78、总部派遣人员对东道国条件的适应过程：
图3-9
五个阶段的特点
理解，尽量能用自己的语言描述
★P84、跨国化的人事管理有以下特征：
以国际化未导向的人事发展
跨国界晋升路线
设立国际化的决策机构
以企业整体为导向的薪酬政策
P85、跨文化能力的范畴和特征：
认知方面：
（1）使用辅助手段进行沟通的能力；
（2）理解文化差异；
（3）理解跨文化沟通过程的特殊性；
（4）理解文化现象（通过感知制约行为方式）；
（5）理解异国文化的情节联系；
（6）理解本国文化的情节联系。
人员培养目标的意义
★P87、派遣战略的类型
低
实施控制的意义
高级管理战略目的：
国外派遣既要服务于控制目标又要服务于人事培养目标。
第四章
★P93、Trompenaars的文化比较模型主要范畴：
与人的关系、与外部环境的关系和与时间的关系。
★P97、Pinto把文化划分为精细型文化（F型文化）和粗略型文化（G文化），表4-1
F个人主义与环境G
团队依赖个人主义
耻感文化罪感文化
教育
重视在团体中的排位，座次重视个人发展
男女两性清楚分界无性别分界
行为和判断
重膳食文化重视酒文化
重感情重理性
社会
出身背景决定社会地位绩效、绩效决定社会地位
社交灵活性弱社交灵活性高
以等级为导向以平等为导向
第五章
P108、整合的部门结构一般适用于：
那些在世界范围内寻求各主要部门一致化的企业
1.世界范围内产品、技术单一，多样化程度低，国外业务活动不重要，主要局限于出口的企业
2.程序化、标准化、正规化程度比较高的企业
3.国外业务比重不大的企业
4.国外子公司较少的企业
5.子公司为新建企业
P111、整合的地区结构适用于以下情况：
主要适用于绩效计划比较类似和标准化,并且市场营销起决定性作用的企业.
1、国际业务活动范围广泛，在国外不仅设有销售分支机构，还有生产基地。
2、必须适应地区特殊情况。
3、与外国政府部门进行交涉谈判对于业务成绩相当重要。
P115、根据计划内容可分为目标计划、措施计划和资源计划
P115、正规化可分为程序化、标准化以及确定划拨价格和结算价格三部分。
程序化是指以书面形式确定的统一的规则、行动过程和方法，由此可以预先确定所需要采取的行为。
标准化与程序化有所区别，它不是以过程为导向，而是以结构为准绳。
P117、社会化的优势和缺点：
优点：
内化的协调效果
缺点：
员工的精神高度统一，心态和认知都一样，缺乏创新！
★P119、跨国企业组织模式特点
组织模式
特征
紧密协调型
高度集权型
组合价值链和能力
核心能力集中于中央，其余能力下方
中央集权化，以世界市场为导向
国外分支机构的角色
适应和运用母公司的能力
实施母公司的战略
P125、多国化战略的组织特征：
松散式邦联、子公司高度自治，主要针对本地市场。
跨国化战略的组织特征：
集成式网络，资源与能力分散于世界各地，形成彼此依赖的资源与能力集成式网络，子公司是创意、能力和知识的来源。
P129、跨国企业在运用多元文化方面有以下三种可能情况（背）
整合战略。
其出发点是联合各部分文化，使之趋于一致。
差异化战略。
其基本假设是跨国企业有许多不同的文化系统组成，这些系统只是有可能达成一致，在整个企业内达成一致十分困难。
任意型战略。
各部分文化呈纷繁复杂的态势，且不能比较。
★P147、消除通货膨胀影响的方法：
如果要在制定计划的时刻消除通货膨胀，就要用子公司所在国的预测通货膨胀率来注解计划中的名义值，并且在指标值---实际值控制框架内，与实际值作对比。
如果要在实施控制、检验的时刻清除通货膨胀，就要把计划中的名义值与实际值作对比。
这个实际值建立在子公司所在国生活费用价格指数或商品、行业部门特别的价格指数基础上，是经过贴现的。
子公司的所有业务、交易在实施时就换算成硬通货，如美元、欧元。
P158、跨国企业对外关系：
1、被动适应战略。
2、积极影响战略。
3、依存理论。
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